相傳，互聯網有個終極法則——唯有打造出企業護城河，才能安心賺錢，才有生存和未來可言。 那么打造企業護城河真的如此重要嗎？

商業的世界競爭殘酷，沒有永遠的朋友也沒有永遠的敵人，所謂適者生存。美團入局了打車滴滴就進軍外賣、共享單車一團混戰最后美團卻漁翁得利，眼見就快偃旗息鼓了，阿里又重投生活領域，如果不是疫情的影響，相信游戲會更加熱鬧。哪怕原本以為已坐穩王位的巨頭們，除了要迎戰后來者的挑釁，還得接受來自其他戰場的跨維打擊。這一連串的事件，讓我們不得不仔細審視護城河的重要性。

01?護城河為什么那么重要

關于護城河，巴菲特的闡述最為知名：偉大的公司，就是長期擁有寬廣護城河的公司。這一類公司，有能力在較長的時間內抵御無情的競爭對手攻擊，也能夠長期維持較高的資本回報率。專門有一本書就叫《巴菲特的護城河》，書中很好的總結了護城河的種類，及相關案例解析。

護城河可以理解為壁壘，書中是這樣介紹的，最重要的是發現很濕的雪和很長的坡。

“很濕的雪”可以理解為產品的粘性，上升到公司層面，就是企業的生產力和競爭力，直接點說，就是產品是否能不斷增長，產生更多價值；“很長的坡道”就是產品能在市場上一直產生價值的時間。其中決定因素就是護城河，當雪球具備粘性后，護城河的高度、厚度，決定了雪球最終能滾多久，能滾多大。

如果沒有護城河，就算你養大養肥了一群羊，但是由于沒有柵欄，沒有羊圈，周圍的狼發現你后，就一點一點吃掉你的勞動成果。尤其在互聯網行業這樣的例子每天都在上演。因為在互聯網有個終極命題就是，唯有壟斷整個市場，才能安心賺錢，才有生存和未來可言。

02?構成護城河的關鍵要素

在《巴菲特的護城河》一書中，給出了五種有效的護城河，包括：

1. 無形資產：也就是經營特許權、品牌等；
2. 成本優勢：靠技術和規模帶來的成本結構變化；
3. 網絡效應：用戶使用越多，產品服務價值越大；
4. 轉換成本高：可替代性低，很難被替換或成本較高；
5. 有效規模：自然形成范圍內的壟斷。

1. 無形資產

品牌就是消費者第一時間想到你的標簽，能直接影響消費者的選擇。

品牌是一個容器，一個裝載消費者“了解、信任、偏好”的容器。如果消費者對一個東西完全不了解，而要從0開始了解，那么這個了解的成本，會非常高，并不是每個人都有這個興趣和精力。

因為消費者選擇的成本高，像奢侈品里面，如果品牌足夠好，就能有很好的溢價，就能有很好的利潤，企業就能過的很好。

具體判斷標準就是：如果這種消費品提價了，顧客是否還愿意購買。如果回答“是”，那么說明公司具備很寬的護城河，而這也是巴菲特最喜歡投資的一類公司，可口可樂和貴州茅臺均屬于這一類。

“專利”和“許可”就更容易理解了，沒有專利和許可，就是侵權，就會惹上官司，甚至被送進監獄。但是在國內，可能專利的保護比較的弱，而且侵權的賠償一般也較少?！霸S可”的保護強度高很多，比如金融許可，支付牌照等，沒有這些許可，那就很危險了。不是腦子進水的人，輕易不會去干這需要許可，卻沒有許可的生意。但是單一的專利和許可，維持不了太長時間的護城河。只有多樣性的專利和不斷的創新，才能不斷加固護城河，維持更長久的企業利潤。

但是要特別強調的是，盡管品牌可以帶來長久的競爭優勢，但最關鍵的并不是品牌的受歡迎程度，而是它能否影響消費者的行為。

2. 客戶轉換成本

客戶轉換成本，就是一個客戶，本來是在使用A產品，但是你給補貼了5塊錢，他就轉身選擇了B產品，那么這里的5塊錢，就是客戶轉換成本。

滴滴一路走來，補貼大戰的根源，就是因為客戶轉換成本太低，誰給錢，用戶就用誰家的產品。選擇不同品牌的牙膏易如反掌，但更換銀行賬戶卻是一件麻煩且痛苦的事，徹底更換企業數據庫和財務軟件更是如此。用戶巨大的轉換成本，就是績優公司的護城河。

轉化成本除了和產品本身有關，和產品也有關聯性，如果能一直保持產品的特性或先進性，也是具有不可替代性的特點。這個在國內傳統行業中，大量品質服務相同的行業，結果就只能是價格競爭這一條路。

3. 網絡效應

網絡效應，就是基于巨大的規模帶來成本優勢和提高用戶的獲取成本。尤其在互聯網產品這種特性越明顯，因為互聯網公司提供服務是無邊界的，服務的客戶群體越多，邊際成本越低。像百度搜索、QQ聊天等這種巨量的服務，如果沒有巨量的人群支撐，商業模式是無法成立的。這也是有些小國家無法產生這樣的互聯網公司巨無霸的原因。

以滴滴為例，現在已經統一了中國的絕大部分市場，那么一個統一的打車平臺，成本是固定的，司機可以在這上面，接到更多的單子，乘客打車有更多的選擇，打車服務發生的越多，成本越低，利潤越高。而司機和乘客的規模增加，進一步提升了平臺的價值。

做技術的都知道，滴滴這樣的平臺，技術上根本無法構成瓶頸，但是走到今天，如果要從滴滴那邊搶走用戶，就比較難了。用戶打車習慣以及滴滴的品牌，都會隨著網絡效應，進一步增強。

如果誰想再殺入這個戰局，首先乘客初始規模起不來，司機未必愿意用。其次，如果沒有足夠多的司機，一個乘客幾次打不到車，還會選擇你的產品嗎？兩頭冷啟動，日子會很難過。再假定，你能融資到足夠大的規模，進行補貼大戰，滴滴可以采取同樣的模式跟進，維持現有的護城河，新進企業基本是占不到什么便宜的。

4. 成本優勢

成本優勢的本質就是隨著網絡效應或其他方式進行成本的控制，最終形成產品的超低價格，尤其在價格敏感的行業，成本優勢才能得到很好的發揮。

現在電商為什么這么火？就是因為銷售渠道、物流基礎設施等已經產生了網絡效應，成本已經非常低。而你在淘寶上賣東西，甚至都不需要自己有這個東西，中間的采購、物流、壓貨成本，都能大大降低，甚至直接不需要了。同樣的商品，不考慮品牌差異等問題，誰會選擇更貴的呢？

但是當線上分發的流量貴到一定程度的時候，反觀名創優品，又利用已有的模式，采用大規模采購將成本壓至更低，讓競爭對手無法進來。然后在出廠價的基礎上，上浮一定的比例，搞定店鋪和員工的成本，又獲得了更多的成本優勢。但是這個需要巨額的資本投入，一般人玩不了。

互聯網的產品，大部分都是基于規模效應構建護城河，如果不能快速獲取用戶，建立起護城河，那么等待你的就是紅海競爭。而規?？焖俜糯蠛?，直接帶來的結果便是低成本，我們知道利潤 = 收入 – 成本，而成本具體可分為固定成本和變動成本，前者不隨收入變化而變化，而后者隨收入變化，這就意味著，當一家公司的固定成本與變動成本之比足夠大時，當規模放大收入大幅增加，成本相對增加的少，于是利潤便大幅增加了。

5. 有效規模

即自然的事實壟斷，這個針對傳統制造廠商居多，指單一公司提供產品或服務形成壟斷，有效阻止潛在競爭者進入市場。

03 互聯網時代的護城河

扯了那么多沒用的東西，回到互聯網產品上，如何構建企業的護城河呢？

在互聯網時代，信息可以沒有了障礙，壟斷成了唯一目標，但是橫梗在我們面前的ATM也好，至少AT兩座大山是躲不過去的命運，強如美團、滴滴這么大體量的公司也得委身于兩者之間騎墻而觀。

事實上如果第一步就把自己提升到AT這個級別，這是自尋死路。就像現在網上很火的一句話，你只有十年的寒窗苦讀，就想突破人家三代人努力的命運，究竟誰不現實呢？

其實早在很多年前，馬云在就說過這樣的話，如果在同領域遇到強者，你的可以選擇躲開，或者服務它，成就他，以此達到雙贏。

先看看淘寶的護城河建立的過程：

2003年，淘寶誕生不到半年，支付寶就問世了，起初它只是作為一個支付功能而存在，直到2005年“全額賠付”的推出，支付寶才真正開始成為一個通用型工具。我們真正大規模開始剁手，不是始于淘寶，而是始于支付寶，因為只有先把錢存進去、大膽花，剁手才成為可能。

所以說，沒有支付寶，淘寶的護城河也就無從談起。淘寶為支付寶提供了原始場景，支付寶為淘寶強化了用戶需求。如今阿里集團的市值與螞蟻金服的估值，是胳膊與腿的關系，也誰離不開誰。

而阿里的真正的護城河可以用這么幾句話來總結：

首先是保證全行業最低的流量獲取成本，以交易系統、支付系統、物流系統為支撐，通過大數據為基礎為雙邊提供內部營銷系統，通過云服務平臺聚集最全最好的服務，打造完善的全品類的交易平臺。

所以京東當年與天貓競爭，天貓完全無所畏懼，因為競爭的只是物流這一條腿而已；而現在的拼多多可怕之處在于動了淘寶的最低流量成本這個優勢，如果他把流量性價比再建設起來，阿里優勢將不復存在。

再看一個例子，以專注、極致、口碑、快七字訣打天下的雷軍的小米。

小米在手機之后，先后涉足路由器、電視、移動電源、手環、空氣凈化器…有人說是雷軍變了，事實上不是，我們要看關鍵優勢。

小米的關鍵優勢是性價比，小米手機只是他的爆款入口。這就是小米生態鏈誕生的原因，它的最大意義，是可以集成成員企業的需求總和，面向供應鏈提高議價能力。當采購規模足夠大的時候，成本自然會下來；只有采購成本降低了，性價比優勢才會成為可能。這就是小米的護城河。

這就不得不說到一個邊界的問題，事實上核心能力是關鍵，這就是美團的無邊界的論述。

美團的核心是滿足人的生活服務需求，而核心能力是對這種需求的持續滿足。沒有團購和到店業務的堅實基礎，就不會有美團外賣的崛起；同樣沒有外賣業務的核心競爭力，也不會有后面的打車也好，酒店業務也好的滲透。相對于之前的業務，能力可以自然延伸。所以，邊界是表，核心能力才是里。

所以我們可以這么總結下互聯網時代護城河構建的兩個關鍵詞：

1. 核心業務的絕對優勢是前提

每家企業都會有自己的核心業務，積攢實力，快速發展自身的核心業務是沒有任何道理的，是一切成功的前提。

前面提到的阿里、小米、美團都有自身的核心業務，并且分別積累出不同的優勢體現。阿里總結出履帶式戰略以保障自身的百年企業目標；小米則以性價比爆款手機為基礎，不斷的擴展自身的邊界；美團也是如此。

核心業務必須保障在市場上的絕對優勢，而且要形成常態，無論是定位、組織、產品、市場、競爭都打到市場上，大家都認為在同領域和你再競爭已經沒有任何可能性了，才是護城河的基礎。就像今天沒有人試圖說再造一個微信一樣，除非是個妄人。同樣美團進軍外賣業務時，已經是團購市場的老大；布局新零售、出行等業務時，美團外賣也早已成了市場的老大。

如果按照傳統的管理學理解，這些可能是不務正業，不停的業務擴張，永遠在拓展邊界。但是不要忽視了，所有新業務都是在原有業務形成絕對優勢甚至壟斷情況下，強攻新業務的。而且新業務與原有業務之間不是一刀兩斷，而是有著極強的協同性。

京東在投巨資自建物流、配送體系的時候，對核心業務的關鍵優勢可謂是破釜沉舟，所有投資人都反對，認為這是一件不可能完成的事情。但今天來看，正是自建物流、倉儲、配送體系，才成就了京東的護城河。京東的核心能力不是賣貨，而是購物體驗。后來京東進軍大家電、百貨、圖書、生鮮等品類，都是強化核心能力的表現。

再反觀一個反例就是樂視。不管你認為賈的生態化反的戰略多么的偉大，事實上它一直都只是一個二線的視頻網站，然后到手機、電視、汽車、金融、體育……沒有一項業務真正成為過它的核心，更沒有建稱關鍵優勢。所以一度成為中國互聯網公司的一面旗幟的樂視，最后還是成了一個笑話。

2. 核心業務的延伸能力

有了核心業務的關鍵優勢，必須要不斷的去拓展自身的邊界，這本身就是構建護城河的過程。但是又必須與自身核心業務有關聯協同性，關聯協同的業務有多大，關鍵優勢有多強，也就決定了企業護城河的深度和寬度。

不管是京東也好、美團也好，都是不斷的在建立起自身核心優勢后，不斷的去延伸自身核心優勢的能力，進行業務拓展。

京東在拓展圖書業務時候，內部也有反對，但現在已成不可逆轉的優勢；美團進軍酒店業務，現在通過定位與自身業務的協同，訂單量已超過攜程。

而延伸的業務的寬度也就是企業的寬大，基于做強的基礎上，肯定可以做強。

但是另一點也必須注意，新業務與自身業務的關聯協同性也必須是基礎，以騰訊為例，他的核心優勢不必多言，但是在業務上他始終與其他業務的關聯協同性不強，所以一直通過自身都難以延伸到其他業務當中去。所以騰訊選擇對其他類企業以投資為主的策略，并非他自身所愿，而是不得已的結果。

04?沒有永遠的護城河

互聯網對人類的改變是巨大的，但不妨礙護城河論述的落地仍然要靠那些具體的環節，包括定位、組織、產品、市場、競爭等。

但這里要說的是，護城河雖然是個好東西，但是所有的護城河都只是暫時的。因為科技在不斷的進步，互聯網基本以5-10年為一個周期，翻滾向前。沒有誰是永遠安全，沒有哪家企業真的能基業長青。畢竟真正的技術創新，目前來說終究還是無序的，明天是什么時代，誰也不知道！

作者：饅頭， 微信交流：Gmantou ??關注公眾號：饅頭的筆記

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