本文介紹了公司戰略的重要性、制定好的戰略的方法、戰略目標在不同階段的體現以及競爭中的戰略。

一、什么是公司的戰略

1. 戰略和戰術的區別在于目標

什么是戰略，戰略和戰術有什么區別？

很多時候我們都會這么去想，關鍵性的、比較大的目標就是戰略；比較小的方法性、策略性的叫戰術。直到前陣子聽到一本書《戰略》，算是解開了疑惑；其實并非大目標即戰略，戰略的關鍵是通過各種方法，達到下一種平衡的狀態。而戰術則是實現這種狀態的手段。

比如當前對于美國來說：達到他的全球霸主地位是他最佳的目標，他必須要穩定的維持他這個地位并達到平衡，對他來說才是最好的結果。

所以這個就是他的關鍵目標，他的戰略就是達到這個目標。至于和中國關系是好是壞，都是手段和方法。他可以在中國地位不佳的時候和你建交；也可以為了打擊你瓦解你，和你的朋友建交，所以下一步美國和俄羅斯關系進入新時代是大概率事件。

對于企業來說：再沒有比戰略、商業模式、戰術更重要的，但三者之間很容易被誤解混淆，結果導致令人遺憾的決策。

毋庸置疑，這三者之間是相互關聯的。

• 戰略指的是通過規劃為企業設定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動，達到的一種狀態；
• 商業模式指的是企業運營的邏輯，也就是企業如何在市場競爭中運作，并為股東創造和獲取價值；
• 改變戰略選擇的代價可能非常高昂，但是企業仍然可以通過相對簡便且代價較小的一系列選擇來參與競爭，這些就是戰術，即企業根據商業模式所做出的其他相應選擇。

2. 公司戰略制定的過程和路徑的選擇問題

戰略注重的是建立或捍衛某一獨特的定位，或通過特殊的資源建立起自身的競爭優勢。且這種定位和資源必須是一種良性循環，因此商業模式也可以是這些循環的催化劑，且決定了在市場競爭中所采用的戰術。

這是一項艱巨的任務，尤其是當你不可避免地要面對內部的員工、外部的客戶、還有外部的競爭者或互補者、還有供應商，而他們也都在為創造和獲取價值相互競爭。這是競爭力的本質所在，制定戰略、戰術和創新商業模式從來都不是件容易的事。

一般的公司戰略制定有這么一些過程，包括：愿景、戰略目標、公司戰略、業務發展戰略、戰略實施保障措施。

其中前三是公司層面，后兩者是業務層面，實施保障重點則是在組織支撐，這五者是組成戰略及落地的關鍵要素。

• 愿景是對公司長遠發展和未來業務結構有清晰的認識；
• 戰略目標是將愿景轉化為具體、挑戰、可衡量、合理的目標；
• 公司戰略是發展戰略、核心競爭力戰略、企業發展模式；
• 業務戰略則把目標分解到具體每一業務模塊的戰略，具體到市場和財務目標；
• 再通過下一層的拆解到具體的行動計劃的制定。即視為完成了公司戰略的制定及規劃。

而且要公司每一層都明白，自己所屬那一層的具體計劃，和在發展戰略方向上的位置。但是這其中就有兩個問題：首先是什么是好的戰略，其次圍繞戰略目標進行業務選擇的路徑是否最優。則是最大的關鍵問題。要成為什么關鍵在做什么，而做什么關鍵在如何做。

二、什么是好的戰略

1. 目標抓住了主要矛盾是基礎

好的戰略首先是在制訂的戰略目標和路徑時，首先找到了主要矛盾。

主要矛盾是指在復雜事物的許多矛盾中，處于支配地位、對事物的發展起著決定作用的矛盾。只有認清主要矛盾，才能準確分析大勢。

至于什么是主要矛盾，可能又會上升到一個哲學問題了，可以看看毛選之類的文章。也有兩個很好的判斷方式：首先是矛盾的覆蓋面廣，其次是矛盾的解決從當前的技術手段或思維邏輯難度較大，且長期存在。

2. 資源和戰略目標之間的關系優化

如果只是確定了戰略目標肯定不夠，這時對自身資源的判斷也非常關鍵，必須準確估計自己擁有的資源，并且極限思維去考慮。

當然這里的資源并非只有自身擁有的資源，可以不斷的去撬動其他資源，但這時在設定關鍵路徑時，撬動對應的資源就是階段性目標也是前提。只有這樣才能確定具有可行性的戰略目標，制定的目標才是可實現的。

其次這些資源與主要矛盾之間的作用與反作用關系，也是關鍵，這里的資源既包括各種資源。如果資源對目標時關鍵反噬的，這些資源要及時放棄，否則拋開主要矛盾分析不清不談，戰略目標自然也會定的不切實際，在實現戰略目標的路徑選擇上也會急功近利。

3. 戰術路徑的選擇

確定了戰略目標，也確認了有效的資源，才能找到有效的路徑。路徑的選擇必須基于資源是有效可控的前提下，否則目標也會成為一場空。當然也就找到了實現戰略目標成功率最高的戰略路徑，這個應該不難。

4. 戰略目標也要好的執行

但是好的戰略，也要有好的執行。因為執行本身就是對資源的判斷是否準確。有幾個關鍵點必須問明白：你有什么，你要什么，要放棄什么？

5. 活下去該不該成為戰略

很多公司在創業初期，都會把公司的戰略定義為活下去，當然這并沒有錯。但是必須認清一個問題，活下去當然是公司當前主要矛盾，把他定義為當前階段目標是可以的，但是肯定不能成為公司的長期戰略。

所以不能用這句話，去用作自己不做長期戰略思考的借口，這兩者是階段的依存關系。

說了那么多虛的，舉個歷史上的例子。明朝的崇禎皇帝，是個典型的勤奮皇帝，一上臺就打壓閹黨，自身也勤政節儉，但是明朝最終還是在他手里滅亡了，這就是個典型的缺少戰略眼光的結果?？梢砸灰粚φ账赶碌腻e誤：

• 在戰略目標的制定上，他上臺時候的戰略目標就對主要矛盾有了誤判，閹人之禍只是其表，內憂外患才是明朝末期的主要矛盾；
• 在自身資源和目標之間沒有判斷，打擊閹黨之前沒有考慮權力真空的填補，破壞了政治平衡，于是不得不高度依賴士人集團，但這與他臨死說的“君非亡國之君，臣皆亡國之臣”形成鮮明的對比；
• 在戰術路徑的選擇上，完全沒有先后順序，發生變化之后，沒有及時的調整戰略目標，所以當李自成兵臨城下的時候，他既沒有勇氣議和，也沒有勇氣南遷，利用江南的資源卷土重來；
• 在執行上也出了大的問題。減輕財政壓力，緩解內外矛盾的事他基本沒干過；內部對臣子沒有體恤之情，所以才造成了當李自成兵臨城下的時候，大臣里幾乎完全沒有任何他可籌集的軍餉。這又與李自成打進北京城后，從大臣家中、從朝廷內部，抄出無數的白銀形成鮮明的對比。

或許在崇禎即位之初，他便沒有想明白：誰是他的朋友，誰是他的敵人，應該團結誰，斗爭誰；更沒有反思過這些人的利益是否與明朝的利益吻合。

三、戰略目標在不同階段的體現

上面的例子中也提到，戰略目標在不同階段也應該有不同的體現；企業的核心是產品，根據產品生命周期的不同階段，關鍵目標和路徑也應該有不同的體現：

1. 導入期

• 戰略目標：擴大市場份額，爭取成為領頭羊。
• 戰略路徑：研發和技術改進，提高產品質量。

2. 成長期

• 戰略目標：爭取最大市場份額，堅持到成熟期。
• 戰略路徑：市場營銷，是改變價格形象與質量形象的好時機。

3. 成熟期

• 戰略目標：鞏固市場份額并提高投資報酬率。
• 戰略路徑：提高效率，降低成本。

4. 衰退期

• 戰略目標：防御，獲取最后的現金流。
• 戰略路徑：控制成本，以求能維持正的現金流量。

四、競爭中的戰略

戰略還有一項不得不考慮的就是競爭，市場是動態的，沒有一項目標是一成不變只在等待你的緩慢進擊。所以在競爭中的戰略需要注意。

1. 業務重塑當趁早

不論什么業務，哪怕是最成功的業務，也遲早會有喪失發展空間的一天。

要想長期保持成功，企業就必須定期進行業務重塑，早在一項業務的收入增長S形曲線達到巔峰之前，就未雨綢繆地啟動下一輪增長曲線?；煦绱髮W把這種稱為第二曲線，事實上偉大的企業都是邁過了至少兩到三條以上這樣的曲線的結果。這種業務重塑的能力正是牛逼企業區別于一般企業的地方。

但是曲線的表征情況并非只通過財務呈現出來，還有以下三條至關重要的隱性曲線可以關注：

1）競爭基礎衰落

即使以一項成功的業務來看，早在其收入達到巔峰之前，它的競爭基礎就已經衰落了。

無論是在技術積累的角度，還是用戶需求的把握的角度，企業的肯定要不斷的去強化自身的核心競爭力，否則兩種情況發生都會致命。

• 市場的競爭基礎已經發生了偏移，如果還是不斷的一個維度競爭就得不償失；
• 競爭力的喪失，如果市場的競爭力早已通過關鍵技術革新得到大幅提升，自身還停留在以前的成功上也不會有好結果。

2）自身能力變化

關鍵能力也是核心競爭力，也是好的企業的差異化能力。

然而差異化能力也像競爭基礎一樣，終究會煙消云散，這個是必然事件。因此，下一輪的競爭基礎是什么？必須要有預判，而且要有培育能力。

但是更為關鍵的是：在下一場的風暴來臨之前，自身現有能力也得在市場上保持。我就經歷過不斷的調整摘玉米花生的例子，結果前面的競爭優勢也喪失，后續的競爭力也沒有及時培養起來，造成非常尷尬的局面。

3）人才的變化

關鍵人什么時候都是主導地位的。如果在現有業務已順利運轉時，企業往往認為運營應當精簡再精簡，以便壓低成本、提升利潤。

于是，它們裁減人員、減少人才投資，其后果就是把大批有用之才給趕走了。判斷一家企業是否有未來，很重要的就是判斷人才的流入，比如當前的百度就是典型的例子，一直真正留不住核心人才，不斷的流失。所以目前他還看不到未來。

市場競爭瞬息萬變，企業能力的差異化優勢消失得則更快。

要想與時俱進地打造新的差異化能力，很關鍵的一點就是要及時不斷的向管理層注入新鮮血液，通過不斷改組保持高層團隊的活力；同時還要確保管理團隊能夠著眼于現在與未來，取得兩者之間的平衡。

無論經濟冷暖，業務都有遭遇經營危機的可能性。在這些危機沒有及時發現，發現又沒有及時改正的情況下，等到出了問題再倉促上馬過于激進的業務方案，其成功概率就只能微乎其微了。

2. 通過商業模式開展競爭

很多公司有一個現象，就是創始人重新上位后都能迅速的展開競爭。蘋果的喬布斯、攜程的梁建章等等這樣的例子都是如此。產生這樣的原因并非只在于創世的威望與執行落地把控能力，還有在商業模式的深刻理解，能在以下維度去展開競爭：

1. 如果仍然是在現有市場高速發展的情況下，可以采用這么兩種方式：首先是強化自身的良性循環，通過再次深度強化自身優勢，并強化良性循環；其次是削弱競爭對手的良性循環。
2. 如果是在現有市場已經發生變化，需要重塑的情況下，也不能一下丟了西瓜去抓芝麻，而是可以變競爭為互補；與競爭對手及市場共存的方式去競爭，同時去尋找第二曲線。

作者：饅頭? 微信公眾號：饅頭的筆記

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