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榮耀標(biāo)識(shí)SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（80）：全員參與才有客戶成功
了解只是一半，而愛是另一半……有客戶成功部，客戶就成功了嗎？只有全員參與，才有客戶成功。
一、有客戶成功部，客戶就成功了嗎？
近一年半，國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到SaaS的本質(zhì)（續(xù)費(fèi)的能力及結(jié)果）和客戶成功對(duì)SaaS的意義。于是，紛紛成立了客戶成功部，或?qū)⒃头块T轉(zhuǎn)為客戶成功部門。
這就像辛亥革命中，舊朝各省督撫衙門挑掉幾塊自己門上的青瓦、換個(gè)牌匾，革命就成功了嗎？
——這是進(jìn)步，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
對(duì)客戶成功部來說，要做好客戶成功，需要內(nèi)外兼修，我前面寫過一篇文章講客戶成功部門的內(nèi)部管理（戳此回顧）
而各部門之間呢？
二、只有全員參與，才有客戶成功
有個(gè)朋友在客戶成功方面很有經(jīng)驗(yàn)、也很有自己的獨(dú)立思考。我請(qǐng)她有空時(shí)在我的“SaaS-客戶成功知識(shí)研討”微信群里幫忙解答一些大家的問題。上周有一次她告訴我，很多做CSM的管理者卡在自己部門的“筒倉”里，想績(jī)效如何設(shè)計(jì)、日常如何管理，但忽視了客戶生命周期的全流程管理。
這也提醒了我，因此有了今天這篇文字。
一個(gè)成交客戶與我們SaaS公司有很多接觸點(diǎn)，如果只在最后一階段才從服務(wù)的角度思考問題，那客戶成功部就真的就是“最后”一站了。
我們今天就一起梳理一下這個(gè)“全流程”的框架，今后再一段段在我的本系列文章里及我的視頻課程里講解。
咱們回到之前講過的客戶旅程“雙漏斗”圖：
SaaS公司的價(jià)值（包括10倍PS的估值）來自下半個(gè)開口擴(kuò)大的倒漏斗。我在一篇關(guān)于財(cái)務(wù)模型的文章里證明過：沒有優(yōu)異續(xù)費(fèi)率的SaaS只是個(gè)傳統(tǒng)生意（戳此回顧）
在這個(gè)漏斗中，各個(gè)部門的職責(zé)是這樣的：
那么為了最終的客戶成功，我們需要在哪些與客戶的接觸點(diǎn)中做出變化呢？
我為大家羅列一下：
- 市場(chǎng)宣傳 – 傳遞對(duì)的產(chǎn)品價(jià)值：不能夸大，不要誤導(dǎo)；
- 市場(chǎng)SDR(MDR) – 選對(duì)的客戶：篩選出符合目標(biāo)畫像的客戶；
- 銷售 – 引導(dǎo)對(duì)需求：不能超賣（即提前賣出未上線版本的功能。關(guān)于超賣大家可以仔細(xì)評(píng)估一下，超賣是加快了產(chǎn)品迭代速度？還是給產(chǎn)品研發(fā)套上了更多枷鎖？）
- 銷售 – 正確銷售：給客戶的書面及口頭承諾要真實(shí)、可兌現(xiàn)；
- 實(shí)施/CSM – 交接及上線：與銷售同事做好客戶交接；理解客戶需求，幫助客戶改善流程、啟用產(chǎn)品；
- CSM – 主動(dòng)跟蹤：合理對(duì)客戶分級(jí)分類，根據(jù)客戶階段提供不同協(xié)助和服務(wù)。客戶成功部總體做好客戶服務(wù)運(yùn)營(yíng)、NPS（凈推薦值）調(diào)查等工作；
- 最終達(dá)到“客戶成功”：客戶成功續(xù)費(fèi)及增購、高NPS得分，市場(chǎng)方面獲得更佳品牌形象、銷售獲客更容易，公司獲得營(yíng)收和毛利的增長(zhǎng)……
簡(jiǎn)化一下，就是這張圖：
三、舉一個(gè)具體而常見的例子
光講框架還不夠易懂，我再舉一個(gè)實(shí)際的例子。
我們有一個(gè)SaaS CEO的群，某天一位CEO拋出個(gè)頭痛的問題：
“每次客戶換人的時(shí)候，很多工作很被動(dòng)，新?lián)Q的人什么都不知道?！?/strong>
經(jīng)過在多個(gè)群探討，我最后匯總了十幾位CEO和客戶成功專家的建議是這樣：
- 客戶交接時(shí)，銷售代表要把多個(gè)客戶關(guān)系人介紹給CSM（除了系統(tǒng)管理員，還要介紹老板/KP）
- 平常服務(wù)時(shí)，CSM要多點(diǎn)接觸客戶不同崗位的人
- 每次CSM到場(chǎng)服務(wù)時(shí)，要讓老板（或KP）知道（我以前發(fā)現(xiàn)很多老板不續(xù)費(fèi)的原因是“沒人服務(wù)”，一問CSM冤枉得不行，其實(shí)她去過很多次但老板不知道）
- 每季度出給客戶看的使用情況報(bào)告，包括下一步的運(yùn)用建議等
- 客戶側(cè)的資料和經(jīng)驗(yàn)沉淀
- 需要有一些自動(dòng)的行為數(shù)據(jù)、健康分、輿情監(jiān)控來促進(jìn)客戶檔案的補(bǔ)充。不能什么都依靠人工tracking。
總而言之，在時(shí)間維度上，每個(gè)階段要做“對(duì)”的事；在人際關(guān)系網(wǎng)的維度上，要有“多點(diǎn)接觸”。
關(guān)于“多點(diǎn)接觸”，我多說兩句：不僅CSM要與客戶企業(yè)多點(diǎn)接觸，我們的CSM部門負(fù)責(zé)人、銷售代表、銷售主管、銷售VP甚至CEO，都可以與客戶企業(yè)的不同層級(jí)關(guān)鍵人有接觸。當(dāng)然，接觸點(diǎn)的數(shù)量則與客單價(jià)有關(guān)，客單價(jià)越大接觸點(diǎn)就應(yīng)該越多。
四、除了文化，還有制度配合
為了全生命周期的客戶成功，我們當(dāng)然會(huì)在公司里不斷宣傳、不斷建立“客戶第一”或“以客戶為中心”的文化。但為了最終落地，我們還需要有制度配合。
為了加深印象，我從重到輕講幾個(gè)相關(guān)落地制度。每家企業(yè)的階段不同，適用的制度也不同。
先講一家知名SaaS企業(yè)的做法。他們是國(guó)內(nèi)客戶成功最成熟企業(yè)之一，公司有一條規(guī)定：客戶首年續(xù)費(fèi)失敗，原簽約銷售代表是有負(fù)激勵(lì)的（季度業(yè)績(jī)會(huì)受影響）。
我在CEO群里拋出這個(gè)方式，看起來大部分SaaS企業(yè)都比較難接受。后來我總結(jié)了一下，這個(gè)措施只適合續(xù)費(fèi)率很高的企業(yè)：
首先，大部分客戶在標(biāo)準(zhǔn)流程下都能用好產(chǎn)品，說明產(chǎn)品沒問題；同時(shí)，成熟的SaaS公司會(huì)為一個(gè)不續(xù)費(fèi)的客戶花費(fèi)巨大代價(jià)（成本可能超過收到的費(fèi)用），如果仍不能續(xù)費(fèi)，很大概率說明是銷售代表當(dāng)時(shí)選錯(cuò)了客戶。
我思考了一下，對(duì)于客戶數(shù)續(xù)費(fèi)率沒超過90%的企業(yè)，不續(xù)費(fèi)的原因太多，用這個(gè)方式確實(shí)打擊面太廣了。各部門為此扯皮的成本會(huì)很高。
那么，我們可以退一步不考核銷售代表，而是考核銷售主管。
從概率上來說，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成交的客戶中，會(huì)有一定比例次年不能續(xù)費(fèi)，但這個(gè)比例要設(shè)法做到不超過公司的底線。主管豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)+團(tuán)隊(duì)總體概率，會(huì)讓銷售主管有能力、也有主動(dòng)性去關(guān)注“找到對(duì)的客戶”、“引導(dǎo)對(duì)需求”和“正確銷售”這幾個(gè)客戶成功前序關(guān)鍵問題。
有的企業(yè)可能也還沒到能這樣做的階段，那還有一個(gè)方式：這個(gè)銷售主管的“客戶數(shù)續(xù)費(fèi)率”指標(biāo)不作為季度或年度考核指標(biāo)，而是作為未來的晉升標(biāo)準(zhǔn)。
我們鼓勵(lì)那些找到正確客戶，不僅為公司帶來當(dāng)下銷售收入、更是為公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的銷售主管優(yōu)先得到晉升。
當(dāng)然，更簡(jiǎn)單（但效果最低的）方式就是，續(xù)費(fèi)成功后給原簽約銷售代表一些正激勵(lì)（提成獎(jiǎng)金等）。但我對(duì)這真能讓銷售同學(xué)放棄一個(gè)“愿意簽約的不對(duì)的客戶”表示懷疑。
至于該選擇哪個(gè)方式，每家公司有很多內(nèi)外部環(huán)境及人才因素，歡迎大家找我探討。
說到底，這是需要CEO根據(jù)自己企業(yè)階段做出的重要決定。
五、作為客戶成功經(jīng)理，應(yīng)該如何思考？
我們?cè)贀Q到一個(gè)客戶成功經(jīng)理（CSM）的視角，看看咱們這個(gè)群體該如何思考？
有了對(duì)客戶生命周期的認(rèn)知，CSM及CSM負(fù)責(zé)人更有機(jī)會(huì)跳出自己部門的“筒倉”，從全局視角來分析客戶成功的工作，以及自己的正確應(yīng)對(duì)方式。
首先，獲得對(duì)客戶成功的全局理解：最終的客戶成功，從我們企業(yè)與客戶的第一個(gè)觸點(diǎn)開始。
因此，我們要推動(dòng)CEO，推動(dòng)產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售、實(shí)施等業(yè)務(wù)部門，甚至也要推動(dòng)財(cái)務(wù)等職能部門（提供開發(fā)票的服務(wù)，也會(huì)對(duì)客戶感受產(chǎn)生影響）一體設(shè)計(jì)和改造我們的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)思路，令一切為“客戶成功”服務(wù)。
其次，和CEO及其他部門負(fù)責(zé)人一起，找到合理的改造路徑及節(jié)奏，兼顧短期成本與長(zhǎng)期服務(wù)品牌成長(zhǎng)。
第三，也要在上游環(huán)節(jié)中貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。
例如，有些CSM同學(xué)說市場(chǎng)部輸出的客戶案例不夠落地，用于營(yíng)銷環(huán)節(jié)還馬馬虎虎，用于客戶成功的服務(wù)、輕咨詢環(huán)節(jié)就不成了。
那該怎么辦？咱們CSM自己做客戶應(yīng)用案例?。∑鋵?shí)CSM才是最懂客戶使用過程中解決了什么痛點(diǎn)、獲得了怎樣價(jià)值的人。我認(rèn)為，CSM輸出的案例往往更真實(shí)和具體，包裝好了更能夠打動(dòng)客戶。
第四，在發(fā)現(xiàn)具體的客戶使用困難時(shí)，用全流程的視角，從頭分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？并協(xié)同原觸點(diǎn)責(zé)任人一起設(shè)法補(bǔ)救。
總而言之，CSM不要只看“別人把客戶交接給我之后的工作”，CSM負(fù)責(zé)人不要把管理視野只局限在自己部門的范圍里。
近1年半以來，客戶成功一直是熱門話題。你所在公司的客戶成功還有什么先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)？有怎樣的困惑？歡迎留言交流。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。
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文章特別好，就是那個(gè)客戶成功旅程的漏斗應(yīng)該是畫反了，往下的各個(gè)狀態(tài)客戶數(shù)越少才對(duì)