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榮耀標識如果沒有財務造假，瑞幸是一家好公司嗎？
瑞幸財務造假，導致股價暴跌80%，不僅“新物種”的泡沫被捅破，還有可能連累一眾中概股陪葬。
這里，我們拋出一個問題：如果沒有財務造假，瑞幸是一家好公司嗎？
答案在文中。
我們更想說的是，即使投資者、公眾、媒體不能用渾水那樣不計成本的方式進行盡調(diào)，也應該有基本的經(jīng)營分析素養(yǎng)。別再用文案來侮辱邏輯了，神州大地，盡管物華天寶，但也沒有那么多的新物種吧？
小編從穆勝博士的重磅專著《創(chuàng)造高估值：打造價值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》中摘選了一篇經(jīng)典強文，說透真正的增長邏輯。
如果企業(yè)尚且處于初創(chuàng)期，大量信息處于混沌狀態(tài)（例如企業(yè)尚未開始獲得流水，根本觀測不到ARPU、GMV），我們就需要從增長的趨勢去判斷其商業(yè)模式的價值。
但是，用簡簡單單的用戶數(shù)量、資源方數(shù)量、活躍度等指標來衡量增長又顯得草率，無法洞悉商業(yè)模式的價值，反而容易陷入虛假繁榮的“增長陷阱”。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的上半場，資本洶涌而來，為創(chuàng)業(yè)者手持銀彈“買量增長”創(chuàng)造了條件，不少資本和創(chuàng)業(yè)者都曾經(jīng)為這種陷阱買單。
一、增長黑客的邏輯
近年來，營銷和產(chǎn)品專家肖恩·埃利斯提出的“增長黑客（Hacking Growth，其實更應該翻譯為“黑客式增長”）”概念似乎是硅谷被討論得最多的話題之一。
增長黑客設計讓使用者（用戶或商戶）眼前一亮的產(chǎn)品體驗，并為其附加社交屬性，讓使用者忍不住主動向朋友宣傳或不自覺地推薦（有點類似病毒式傳播），以實現(xiàn)產(chǎn)品的指數(shù)級的增長。
而在這個過程中，對于使用者需求的探測和持續(xù)運營都是基于數(shù)據(jù)分析，另外，敏捷地測試與行動也貫穿產(chǎn)品全生命周期始終。
在這種模式的助力下，若干初創(chuàng)公司得以擺脫傳統(tǒng)昂貴且效果模糊的“買量模式”，僅僅憑借極低的費用投入就獲得流量的快速增長，并在短期內(nèi)創(chuàng)造了巨大的估值（實實在在的，而非曇花一現(xiàn)的）。
在國外， Facebook、Twitter、Airbnb、Yelp、Zilow等知名企業(yè)都在類似邏輯下實現(xiàn)了飛速增長。如果回到國內(nèi)，最典型的就應該是微信支付偷襲支付寶的案例了。僅僅一個春節(jié)，借助“發(fā)紅包”的社交場景設計，原本只是工具屬性的支付產(chǎn)品居然實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，開通用戶破億，而從頭到尾，騰訊幾乎沒有花出一分錢。
其實，增長黑客的邏輯可以分為兩段：“體驗場景+數(shù)據(jù)技術”。
“體驗場景”是增長黑客的內(nèi)在邏輯之一，肖恩·埃利斯將其形象地描述為“啊哈時刻（Aha moment）”。所謂“啊哈時刻”，就是用戶在使用產(chǎn)品時“眼前一亮”的時刻。這種時候，產(chǎn)品必然釋放了一種無法替代的用戶體驗，而這往往就是基于一種特定場景的產(chǎn)品的核心價值。
例如，對于Yelp（類似國內(nèi)的大眾點評）來說，這種體驗產(chǎn)生于用戶現(xiàn)場查閱當?shù)夭宛^及其他商家，并獲得來自其他用戶的真實評價時。
再如，對于Twitter（或微博類產(chǎn)品）來說，這種體驗是用戶看到自己關注的人的實時動態(tài)，感覺到對方“就在身邊”?？梢哉f，“啊哈時刻”是產(chǎn)品指數(shù)級增長的基礎。
“數(shù)據(jù)技術”是增長黑客的另一個內(nèi)在邏輯。當產(chǎn)品具備了“啊哈時刻”的屬性，還需要引導用戶去發(fā)現(xiàn)它，這就需要精確的數(shù)字分析。
例如，Twitter發(fā)現(xiàn)很快關注了30個人以上的用戶比其他用戶活躍得多，更容易留存為核心用戶。深入挖掘數(shù)據(jù)之后，發(fā)現(xiàn)30個人以上的關注量形成的信息量，能夠提供讓用戶為之“啊哈”的體驗。
這個閾值是如何發(fā)現(xiàn)的呢？
原來，通過群組分析，Twitter的增長團隊發(fā)現(xiàn)每個月訪問至少7次的用戶中90%-100%會留存到下一個月，而“7次”這個臨界值在統(tǒng)計結果中異常明顯。再接下來，他們發(fā)現(xiàn)每月至少訪問7次的用戶中，普遍關注的用戶數(shù)都在30人以上，于是，30人就成為了閾值。
再深入分析（用戶采訪），他們又發(fā)現(xiàn)了30個人的關注數(shù)之外，“回關（當別人關注了你時，你也回過來關注他）”數(shù)據(jù)也是關鍵，1/3左右的回關數(shù)是最理想的。
因為，如果超過1/3的回關量，Twitter就和其他社交網(wǎng)站（如微信朋友圈類似的）沒有區(qū)別；而如果不到1/3的回關量，Twitter就變成了新聞網(wǎng)站。接下來的事情變得簡單，Twitter的增長團隊將重心放在了向用戶精準推薦關注對象上。
二、何為“北極星指標”
在明確了體驗場景的魅力并進行了深度的數(shù)據(jù)挖掘后，企業(yè)應該明確商業(yè)模式的內(nèi)在價值，并確定真正能夠代表增長的指標，這也就是肖恩·埃利斯提出的“北極星指標（The North Star Metric）”。
這個指標代表的是使用者對于產(chǎn)品核心價值體驗最直接的反饋行為，換言之，這類行為越多，使用者對于產(chǎn)品體驗的認可度越高。在具體的指標上，可能體現(xiàn)為用戶（或商戶）的數(shù)量規(guī)模或使用深度，但這類指標毫無疑問都代表了項目價值的增加。
當我們將所有的新興在線商業(yè)模式都歸入“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)”時，我們在無形中就將不同的商業(yè)模式進行了“同質(zhì)化”，于是，無數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士都關注PV、UV、DAU、MAU、ARPU等常規(guī)指標，并力圖在這些指標上實現(xiàn)增長。
于是，增長的戰(zhàn)爭變成了“買量”的紅海，太多的人都想到了在資本推動下投入巨額的銷售費用，反而是忽略了商業(yè)模式的內(nèi)在邏輯。
但仔細想想，這些指標并非對于每種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式都是同等重要，反過來說，對于一個商業(yè)模式毫無意義的指標，卻可能是另一個商業(yè)模式實現(xiàn)增長的關鍵。
舉例來說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍關注的活躍用戶數(shù)對于不同商業(yè)模式的意義就大不相同。對于Linkedin這類職場社交產(chǎn)品，用戶可能僅僅是在需要時才登錄，此時，過于激進地去增加活躍用戶數(shù)就沒有太大意義，他們應該關注的指標是線上簡歷的數(shù)量。
對于Airbnb這類產(chǎn)品，太多的注冊用戶數(shù)只是一個幻象，更多的訂房數(shù)才是關鍵。再舉例說，電商類產(chǎn)品與社交類產(chǎn)品比拼“用戶占用時長”就沒有任何意義。
而即使在電商類產(chǎn)品里依然有所不同：阿里這類傳統(tǒng)電商明顯是關注商戶指標，其愿景是“讓天下沒有難做的生意”，關注的是商戶端的活躍度。其邏輯是有了更多的商品自然可以吸引到用戶，所以，“有效的待售商品數(shù)量”必然是重要指標。
小紅書、美麗說、蘑菇街這類社交電商則更關注用戶端的活躍度。其邏輯是有了社交的互動，才能形成頭部用戶（大V）引領的消費熱潮，此時，商品的引入是水到渠成。
肖恩·埃利斯建議互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)找到北極星指標，并為其構建簡單的“基本增長公式（fundamental growth equation）”。
說簡單點，是要找到驅(qū)動北極星指標的次級指標，并構建其相互之間的關系。這種方式實際上是洞察了使用產(chǎn)品的行為模式，提煉出了“增長邏輯”，這也讓企業(yè)從紛繁復雜的數(shù)據(jù)海洋中找到線索，得以引領有效的增長。
當然需要提醒的是，隨著商業(yè)模式的迭代，產(chǎn)品可能會切入不同的場景，提供不同的體驗，北極星指標也會有所變化。
北極星指標代表的是使用者體驗的增值，大多情況下，這種體驗增值并不一定表現(xiàn)為用戶買單，正如互聯(lián)網(wǎng)項目大多在早期保持虧損狀態(tài)。
所以，這種指標更適用于對早期項目進行“非精準估值”。之所以說是“非精準估值”，有兩個原因：
1）因為使用者認可的體驗究竟能轉(zhuǎn)化為多少的用戶買單并未經(jīng)過驗證。
正如美圖秀秀，其龐大的活躍用戶數(shù)足以證明產(chǎn)品體驗受到廣泛認可，但這種體驗很難實現(xiàn)線上變現(xiàn)，最終不得不通過售賣美圖手機來獲得營收（2017年，硬件收入占比82.6％），淪為硬件公司。
2）因為這種轉(zhuǎn)化成交還依賴于企業(yè)自身的商業(yè)模式設計和運營水平。
正如摩拜、OFO等共享單車項目盡管擁有龐大的市場占有率，也產(chǎn)生了流水，但在商業(yè)模式設計上的粗糙（廣告、資金池生意等都未有效納入設計）卻讓曾經(jīng)的輝煌轟然倒塌。
盡管存在諸多的不確定性，但如果我們假設在體驗達到一定程度后使用者就會買單，那么，通過北極星指標來判斷商業(yè)模式價值就不是虛無縹緲的“情懷故事”。
三、建立基本增長公式
1. 鎖定“流量池”和“主賽道”
除了少量的自營，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大量采用平臺型商業(yè)模式，簡單來說，就是撮合供需兩方進行交易。就平臺兩頭的供需雙方來說，究竟哪個才是“流量池”呢？
正如前面?zhèn)鹘y(tǒng)電商和社交電商的例子中，兩類商業(yè)模式打法不同，前者是先做賣家流量來帶動買家流量，后者是先做買家流量來帶動賣家流量，流量池也截然相反。
鎖定流量池并非是一個可左可右的選擇，具體來說，是要基于自身核心競爭力（或者通俗說是“基因”），找到最有把握的一端。當企業(yè)確定了流量池的方向，也想清楚了自己基本的核心競爭力，主賽道的選擇就完成了。
3. 尋找“啊哈時刻”，進入“細分賽道”
3. 刻畫北極星指標
當確認了“細分賽道”，企業(yè)應該明確使用者主要看重的是什么體驗，而后，就可以尋找一個最有說服力的“使用者反饋行為”，并將其結果作為“北極星指標”。為了獲得北極星指標，則必須經(jīng)過一個檢驗，我總結了一個“KCM標準”：
- 核心位置（Key step）：即處于一系列反饋行為的核心環(huán)節(jié)，確保了指標的敏感度。
- 無污染（Clean）：即數(shù)據(jù)必然是由使用者的正面反饋行為導致，而非其他，確保指標的關聯(lián)性。
- 盈利相關（Money）：即可以預見指標能夠帶來足夠的商業(yè)利益，杜絕某些互聯(lián)網(wǎng)公司“數(shù)據(jù)熱鬧，經(jīng)營慘淡”的局面。
4. 建立基本增長公式
根據(jù)北極星指標，企業(yè)需要尋找驅(qū)動因素（Drivers），并將其組合到一個基本增長公式里。
現(xiàn)實中增長公式展開后一般都包括了大量的驅(qū)動因素（變量），但驅(qū)動因素之間的關系卻可以簡單分為兩類：一類是加總關系，用“+”連接，如“商戶總數(shù)=線下獲取數(shù)量+線上獲取數(shù)量”；另一類是遞進關系，如“有效總商品數(shù)量=商家數(shù)量×每個商家發(fā)布商品數(shù)量×形成交易商品占比”。
增長公式的另一個重要作用是，企業(yè)可以基于這個邏輯調(diào)集來自各個專業(yè)的人手，組建臨時或長期的增長團隊。
上述幾步中，最容易被忽略的是第一步的難度，不少企業(yè)就是在這第一步上犯了大錯誤，以致于后續(xù)形成的所有增長都是“偽命題”。例如，本來應該走S2b2C的商業(yè)模式里，b位置的小商戶是流量池，但企業(yè)卻選擇了用巨額投入砸C端流量，這就是極其不理智的。
但大戰(zhàn)中幾人能夠保持理智呢？在團購領域，融資并非最多的美團最終脫穎而出，關鍵就在于創(chuàng)始人團隊一直沒有偏離主賽道。
據(jù)說，千團大戰(zhàn)期間，面對對手鋪天蓋地的廣告，美團卻一直沒有跟進，導致員工懷疑公司是不是融不到錢，做不下去了。這讓副總裁王慧文不得不全國巡講解釋團購的商業(yè)模式。
但依然有員工當面提出質(zhì)疑：“你別扯虛的，我就問你，到底投不投廣告？”王慧文卻回應：“廣告沒效果?！边@就是戰(zhàn)略定力。
四、剔除有污染的增長
假如我們篩選出了北極星指標并建立了增長公式，至少可以確保的是，我們衡量到的增長是有效的。但與此同時，我們卻不得不警惕另一類陷阱——換取增長的代價太大，導致了增長不可能持續(xù)。
這就是我需要引入“增長效能（Growth efficiency）”概念，即企業(yè)在增長上的“投產(chǎn)比”。我的假設是，這種投產(chǎn)比必須是逐步提升的，即小投入帶來大回報，否則就不是“增長黑客”達成的效果，而有可能是資源投入引發(fā)的“海市蜃樓”。
這里，我給出常見的幾種“有污染的增長”：
1. 用銷售費用堆出來的增長
增長效能指標的計算邏輯是：
銷售費用投產(chǎn)比=北極星指標增長/銷售費用
這里投入部分的銷售費用是廣義的，也包括產(chǎn)品降價的變相補貼（有的會計處理會體現(xiàn)在營收和成本而非銷售費用上）。當銷售費用投產(chǎn)比出現(xiàn)負增長時，意味著企業(yè)每投入1元銷售費用產(chǎn)生的增長越來越少，這是典型的“買（流）量模式”。
這里，我倒不是說企業(yè)不應該“買量”，在最初產(chǎn)品幾乎無人知曉時，“買量”是一種“熱啟動”的辦法，盡管這種辦法并不是“增長黑客”所欣賞的。但如果產(chǎn)品提供的體驗場景足夠優(yōu)秀，買量的效果至少不會出現(xiàn)衰減。當然，有的企業(yè)可能會將這種衰減“甩鍋”到流量成本上漲上。
所以，我們可以計算得更加精細一點，考慮流量價格上漲的影響，將公式的分母部分修正為“真實銷售費用”，而得到銷售費用投產(chǎn)比的修正值。
2. 用人頭數(shù)堆出來的增長
增長效能指標的計算邏輯是：
人均創(chuàng)造增長=北極星指標增長/增長團隊人數(shù)
這里的人數(shù)是剔除了企業(yè)公攤?cè)藛T（與增長業(yè)務沒有直接關系的）后的增長團隊人員。當人均創(chuàng)造增長出現(xiàn)負增長時，意味著企業(yè)每個人帶來的增長越來越少，這是典型的“人海戰(zhàn)術”，尤其會出現(xiàn)在某些通過地面拓展來實現(xiàn)增長的商業(yè)模式中。
通過地面拓展也可以形成“增長黑客”效果，但問題是，如果產(chǎn)品提供的體驗場景足夠優(yōu)秀，在學習效應（初期摸索學習之后的成果猛增）、規(guī)模經(jīng)濟（初期投入之后的成果猛增）等機制下，人均創(chuàng)造的增長至少不會出現(xiàn)衰減。
3. 用資產(chǎn)堆來的增長
增長效能指標的計算邏輯是：
投入資本投產(chǎn)比=北極星指標增長/投入資本
這個指標實際上是把財務中投入資本回報率（ROIC）中的產(chǎn)出替換成了北極星指標增長。這種效能增長指標專門用于衡量那種依靠硬件擴張的互聯(lián)網(wǎng)項目，其擴張過程依靠資本投入形成資產(chǎn)（而非僅僅是大量發(fā)生銷售費用）。
例如，摩拜、OFO這類項目就是典型。這類項目大可以主張自己的注冊用戶數(shù)、日活、GMV等指標，但龐大的固定資產(chǎn)鎖死了資金，帶來了巨額的當期折舊，可能形成虧損的“巨坑”，這才是最可怕的。所以，其北極星指標應該是“訂單數(shù)”之類“盈利相關”的指標，此外，更應該關注其“每車使用率”。
事實上，將“每車使用率”中的“車”變成“錢”，就是投入資本投產(chǎn)比。拋開那些炫目的指標，如果投資者和創(chuàng)業(yè)者們關注到這個本質(zhì)，又怎么會陷入那種瘋狂？
4. 流量流失嚴重的增長
這里需要關注的是流量（用戶或商戶）的留存率，大量的企業(yè)在龐大“新增率”背后是逐步上升的“流失率”，但前者的欣欣向榮卻掩蓋了后者的風雨飄搖。
增長的形成可能有多種原因，如買量、堆人頭、堆固定資產(chǎn)等，但流失卻只有可能是一個原因，使用者體驗感的不足。僅僅從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的趨勢來看，也應該想到這種增長的危險性。
道理很簡單，單位流量成本在上升，還用發(fā)展新流量來支撐增長而不管“跑冒滴漏”，相當于不斷把原來便宜的流量換掉買貴的，這無異于飲鴆止渴。
5. 行業(yè)大勢引發(fā)的增長
這是最不容易注意到的一種增長污染。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)多次出現(xiàn)一個行業(yè)涌入大量競爭者的局面，千團局、千播局、千車局……都是一陣風。
在所有入圍者共同的發(fā)力教育下，的確將消費者原有的線下消費習慣轉(zhuǎn)移到了線上，幾乎形成了一片商業(yè)的處女地。所以，此時所有的入圍者都會有增長，但這種增長并不是企業(yè)自己的本事，而是行業(yè)的“勢”。
但大量的創(chuàng)業(yè)者卻并未意識到這點，把“勢”當做是“本事”，把行業(yè)的“風口”當做是自己的“翅膀”。所以，此時一定不能僅僅觀察“增長總量”，而要觀察“超額增長”。說直白點，就是必須是高于行業(yè)一般水平，才是自己的本事。
五、誰在為海市蜃樓買單
說到這里，我們似乎已經(jīng)為甄別增長給出了一些標準。但說實話，我依然不認為這些標準能夠讓創(chuàng)業(yè)者和投資者避開那些陷阱。大家之所以掉入陷阱，根本就不是因為缺乏上述類似的甄別方法，而是行動邏輯問題（這樣說可能有些絕對）。
在中國，堅持“價值創(chuàng)造”的創(chuàng)業(yè)者并不算多，堅持“價值投資”的投資者更是寥寥可數(shù)，“價值思維”讓位于“套利思維”本來就是常態(tài)。
在這樣的行動邏輯下，創(chuàng)業(yè)者和投資者都開始“下跳棋”。創(chuàng)業(yè)者在早期就勾勒后期的商業(yè)變現(xiàn)后的宏圖愿景，用這種方式勾引投資者入圍；而投資者常用的一句話是“別管錢的問題，你只管沖到市場第一”，用這種方式鼓動創(chuàng)業(yè)者瘋狂。
說到底，兩種做法都是極其不負責任的表現(xiàn)。話說回來，等創(chuàng)業(yè)者真正用燒錢模式以巨額虧損的姿勢沖到“市場第一”了，而短期內(nèi)又無法實現(xiàn)IPO，理性的資本就真的一定會接盤嗎？
創(chuàng)業(yè)者和投資者的瘋狂都是因為害怕錯過了“風口”。所以，他們默契地用一些“偽增長指標”來達成合意，而對于這種增長里的“污染”視而不見。你給錢，我來沖，還把這種瘋狂冠以“互聯(lián)網(wǎng)思維”之名，媒體更為這些故事進行了無限渲染，進一步加速了群體瘋狂。
這種模式相當于是“生死時速”，所有利益相關者似乎都在期待抵達IPO的彼岸，讓“韭菜們”接盤。
好在，經(jīng)濟的寒冬期中，“錢荒”來了，資本會異常冷靜，而這種浪潮必然會讓那些依賴資本續(xù)命的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)死亡，從而沖刷出真正的好項目。過往大量互聯(lián)網(wǎng)公司的粗放型增長，必將在這一輪浪潮中被清算。
回到另外一個行業(yè)談談反面的案例。至今為止，我依然堅持認為摩拜、OFO等項目并非是壞項目，并非不能盈利。之所以出現(xiàn)今天的窘境，是因為他們過于關注未來的“獨霸天下”，而沒有用“精實增長”走好過程中的每一步。
但這種故事總在中國的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界頻頻發(fā)生，前赴后繼，讓人嘆息。其實想想，這種冒進和多年前被刺破的那批創(chuàng)業(yè)泡沫又有什么區(qū)別？
本文精選自穆勝博士新著《創(chuàng)造高估值：打造價值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
講的真好，謝謝分享
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