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榮耀標識深度剖析：疫情下，如何深挖護城河？
護城河，并不只是核心競爭能力，還是當危機到來時，能夠讓你繼續向前走的底氣和依靠。對于企業來說，護城河是什么？又能發揮什么樣的作用？如何維護你的護城河？本文解釋了護城河的概念和意義以及疫情之下，搭建和維護護城河的方法，與大家分享！
在這次疫情影響下，各行各業都深受影響，能活下去并且還能越活越好的企業，必定是擁有護城河的企業，那什么是“護城河”？“護城河”就一定牢不可摧嗎？
今天，就和大家聊聊“護城河”這個話題。
如果你覺得頁面很長，是因為案例很多。如果你只想看核心觀點，可以直接滑動到文末的總結，那里有我為你準備的全文思維導圖。
一、勘誤 ：護城河不是核心競爭力
在《深度拆解：直播帶貨的現狀與未來？》這篇文章中，我曾提到——“護城河可以簡單理解為是個人的核心競爭力”，但其實是不太正確的。
護城河，并不只是核心競爭能力，還是當危機到來時，能夠讓你繼續向前走的底氣和依靠。
二、解析 : 何為護城河
“護城河理論”這個概念最早是股神巴菲特提出來的，他的投資決策之一就是判斷一家企業是否擁有自己的護城河。
那什么是護城河呢？
巴菲特把護城河總結為四類，我在這四類之下，按照自己的理解，又重新整理了10條。
1. 無形資產，包括品牌效應、專利認證和法定許可
1.1.1 品牌效應
品牌，具有保障價值、彰顯價值和經濟價值的效應。
一方面它降低了消費者在無數商品中挑選的“比較成本”，讓消費者買起來更放心。另一反面它減少了消費者的購買時間，提升了購買效率。
優秀的品牌能直接給消費者帶來極高的信任感，比如我們經常購買的生活用品，為了節省挑選時間和比較成本，通常只會選擇某個品類的1~3種品牌作為備選商品。優秀的個人品牌能直接給大眾帶來極高的信任感，比如優秀的主播具有一定的公信力。這是他個人的品牌護城河，使得他有更高的品牌議價能力。
一方面品牌在一部分人的心中具有一定的個人彰顯價值。如果用戶想讓別人通過自己使用的一些物品來了解自己，可能就會通過品牌的選擇來快速表達和彰顯。
比如不同的崗位會通過自己使用不同品牌的物品來體現自己身份。比如在談戀愛、相親過程，如果想讓對方知道自己的經濟實力，不太可能直接給對方看自己有多少多少存款，但會通過戴名表、穿品牌鞋之類的方式來體現。
再比如，在不同的品牌之間，是有一定的品牌圈子（像特斯拉車友會、小米發燒友、果粉…），想要快速積累人脈，快速融入某個圈子，品牌的價值必不可少。在很多社交的場景下，都是需要信息的含蓄表達，
這，就是品牌的彰顯價值。
從經濟學的角度來看，品牌力量之所以強大，是因為它可以提升社會的經濟效益。把眾多信息集中在一個品牌上，可以促成規模經濟，促進專業分工，提升運營效率；從而創造出了更大的規模經濟，也擁有更高的溢價權。
阿司匹林這種藥大家可能都知道。拜耳公司生成的阿司匹林，和其他品牌的阿司匹林在成分上幾乎是完全相同。但拜耳的阿司匹林售價，卻比其他品牌的阿司匹林要貴很多，這種定價權，就是品牌的力量。
在這次疫情期間，西貝的創始人賈國龍公開表示賬上資金可能撐不過三個月。作為吃瓜群眾，大多數人可能會感到有些擔心。但是，其實我們是完全不需要去擔心西貝。
為什么？
因為西貝具有品牌效益的護城河，品牌效益給西貝帶來了極高信用資產。所以西貝一旦說缺錢，滿世界的投資人都會給他投錢，這就是西貝的品牌護城河。
在國內說到品牌，茅臺必定是首屈一指。從用戶感知層面來說，請客吃飯就喝茅臺，聚餐吃飯就喝茅臺，上茅臺，就讓整個吃飯的檔次顯得不一樣，對方就會覺得你特別重視他。
從產品溢價層面來說，一瓶實際成本可能只有80多塊的茅臺，售價卻能達到2000多塊，為什么？
當年茅臺巴拿馬萬國博覽會獲獎是其中一個原因，還有一個重要的原因是茅臺的起源，茅臺的傳奇故事屬性，不斷提煉的傳奇故事（70%的故事 + 30%的產品）帶來不斷的品牌效應；從而造就了茅臺的經典，再加上其他護城河進一步疊加，也就使得茅臺如今占據了一個非常龐大的生態位。
品類不成熟的時候，大家買的是產品；品類成熟的時候，品牌就是企業的護城河。
1.1.2 專利認證
專利認證，其實就比較好理解，由于專利作品是受到了法律的保護，能在一定的時間內禁止其他人生產銷售你的產品或技術。這就在一定時間內形成了強大的護城河，這背后體現的是持續的創新能力。
之前在學校的時候跟著導師做項目，每探索得一些創新的技術方案，就立馬申請實用新型專利；等開發出來后，就申請國家發明專利進行保護，也是這個理。
在這次疫情期間，相信大家都用過標有“3M”絲印的N95口罩，這種口罩就是3M公司生產的。3M公司是世界著名的產品多元化的跨國企業，同時也是世界上最具創新能力公司。它們的產品從工業粘合劑到醫療設備到家用電子無所不包，還不斷地在各個領域推出新的專利。
目前，3M公司已經在好幾百種產品上擁有上千項專利。這些專利，就是3M公司深挖的護城河。
市場上每賣出一臺安卓手機，廠家都要付給微軟好幾美金。生產廠家付出去的錢，就是微軟極其龐大且無法逾越的護城河。因為早期微軟在開發windows系統的時候，就把寫操作系統的一些最基礎的方法給注冊成專利了，所以，不管安卓再怎么寫操作系統，也不可能繞的過去。
類似的專利，在微軟有成千上萬個。這數量龐大的專利技術，就像一道極深的護城河，直接把后來想要開發操作系統的企業牢牢地擋在了城墻之外。
特斯拉的創始人埃隆·馬斯克在之前的財報會議上說，巴菲特的“護城河理論”已經過時，他才不需要什么護城河，他只需要把專利全免費，然后一路狂奔，只要創新就是了。
真的是不需要護城河嗎？
如果你認真，就輸了。
“特斯拉”三個字，已然就是一道深深的護城河，而馬斯克說的“一路狂奔”，一直創新，其實就是他的護城河。
1.1.3 法定許可
什么是法定許可？法定許可是對著作權的一種限制和保護。也就是說，若要引用別人提供的數據、文字、圖片等信息，需要按照對方的規定，以支付報酬或申請使用權的方式來使用他人的作品。
比如視覺中國等圖片設計網站，是通過圖片版權收費的方式來獲益。比如QQ音樂、網易云音樂的收益渠道之一就是用戶對版權音樂的付費。而如今，QQ音樂上的音樂版權比網易云音樂上的版權要多得多，這就形成了QQ音樂的護城河。
隨著音樂版權的逐漸增多，這道護城河也進一步加深。有一種商業模式叫BOT（Build-Operate-Transfer），即建設-經營-轉讓。是私營企業參與基礎設施建設，向社會提供公共服務的一種方式。
有些政府部門和企業想承接一些基礎設施建設，于是就會簽訂特許權協議，由企業方負責出資建設（這就是“Build”），并通過一定時間的運營權來賺取利潤（這就是“Operate”），然后在一定時間過后，再將該基建的運營權轉交回政府方（這就是“Transfer”）。
這期間的運營權，就相當于有了從事某種特定業務的優勢，這就形成了非常寬闊的護城河。
專利認證和法定許可都能比較好判斷，那如何判斷一個產品有無品牌的護城河？
可以從以下四點來判斷：
- 用戶接受它的品牌溢價，即便貴也要買，若打折促銷便瘋買；
- 有更強的商業博弈能力，線下商圈、線上平臺愿意為了引入它給折扣。
- 有很多人會主動為產品推薦，愿意主動給家人朋友，給同事，甚至是給客戶推薦；
- 能給人帶來一定的價值彰顯，有很多人愿意舉著它自拍并分享朋友圈。
所以，綜合這四點來判斷，茅臺是品牌，而江小白還不是；星巴克、喜茶是品牌，而瑞幸還不是。
2. 替換成本，包括用戶的經濟成本和習慣成本
替換成本，說的是用戶層面，替換成本越高，企業的護城河就越寬。
前百度的產品架構師俞軍，提出了一個用戶價值公式：
用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本
靠這個公式，我們可以知道，要撬動一個用戶依靠的工具是用戶價值，除了產品體驗外，其而核心就在于替換成本。
比如，我在某網盤上存儲的數據超過了2個T，但是即便現在有其他網盤提供了既不限速又大容量的產品，我也不會去替換，因為這會浪費大量的時間成本。
微信、QQ上有大量自己的好友關系網，而且現在人普遍的社交聯系方式也都是微信、QQ，即便再出其他體驗更勝一籌的社交產品。除非是有特殊的社交需求，不然一般人也不會常駐新鮮的社交產品。
現在朋友圈“曬娃”對部分人來說感覺還是有些“擾民”，但是新手爸爸媽媽們那顆愛自己寶寶的心又無處安放。于是，一款叫“親寶寶”的社交產品異軍突起，建立了一個專屬于寶媽寶爸們新的社交陣地。
一旦一個寶媽或寶爸在這個產品上創建了一個屬于自家寶寶的親友圈那這個替換成本就會變得很高。
也許一個新的產品可以用優惠券促銷打折的方式，把親寶寶的寶媽寶爸們吸引過去，但是卻無法將里面的親友圈也一并遷移過去。
這，就是社交產品在替換成本上的護城河。
在上面的用戶價值公式之上，我們還可以將其進一步改造一下：
新產品價值 = 舊產品價值 + 替換成本
所以只有當新產品的價值遠大于替換成本的時候，用戶就會選擇替換產品。
所以，想要實現用戶復購，就必須增加他的替換成本。
愛好攝影的發燒友們都知道，在不同的單反相機品牌之間，鏡頭和機身的接口是并不兼容并不通用的，通常每個系列的新品上架后，就會將老的型號停產。
而且發燒友們一旦更換單反的品牌，就會要花巨大的經濟成本。
所以當攝影發燒友繼續增添攝影設備時，就必須考慮自己已買的機身品牌，從而繼續復購同一品牌的單反設備。這，就是攝影產品這個行業在替換成本上的護城河。
2019年11月底，工信部正式宣布，運營商必須在全國范圍內提供“攜號轉網”的服務。
但去過營業廳辦理的用戶們，幾乎都直呼這業務太難辦理了。
為什么運營商要一而再，再而三地讓“攜號轉網”這么難？
因為手機號碼是用戶的核心資產，是防止用戶“逃離”的極其重要的護城河。大部分的手機號，都注冊過很多產品的帳號，甚至還有綁定各種銀行卡，一旦注銷不用，這遷移成本將是巨大的。
而且，隨著用戶使用的手機號時長增加，這個號碼的價值也就越大，就越無法輕易更換自己的手機號。
因此，運營商也就只有深挖替換成本的護城河，才能牢牢將用戶“鎖”在自己業務套餐的城池內。習慣的力量是非?？膳碌?，用戶的轉換成本越高，
就意味著企業形成的護城河越寬泛。
在不同行業，替換成本也都不一樣的。對于日?？煜罚热缪栏?、服裝一類，消費者可以在好幾個品牌來回轉換購買，轉換成本就相對較低，這就很難形成寬泛的護城河像美團、餓了么等外賣點餐產品，像“愛優騰”一類的視頻產品，像淘寶、京東、拼多多一類的網購產品，遷移成本也比較低，用戶可以在好幾個產品下貨比三家。
那遷移成本低的產品，是不是就無法打造用戶替換成本的護城河呢？
答案是否定的。
可以通過構造會員體系，買斷版權等方式來提升用戶的粘性，從而進一步擴大用戶替換成本的護城河。比如亞馬遜的會員體系Prime，從05年開始推出的Prime會員，虧損了近10年，一直到15年才逐漸開始獲利。Prime會員既給亞馬遜的用戶帶來了巨大的用戶價值，另一方面也大大增加了用戶的替換成本，提升了用戶的粘性。
2018年，亞馬遜的Prime會員數量超過1億，幾乎是Costco的2018年會員數的2倍，會員的年均消費確是非會員年均消費的2倍多。為了深化用戶替換成本的護城河，亞馬遜花了將近十年的時間來推動這個巨大的飛輪。
還有像得到APP的聽書電子書雙會員、淘寶88VIP、京東Plus會員等會員體系的設計，也是為了增加用戶的替換成本，提升用戶粘性，增加復購率。
3. 網絡效應，包括用戶規模和生態
網絡效應的本質就是：當一個產品或服務隨著用戶數量的增加，而變得越來越有價值。
網絡效應一旦形成，可以看到大規模且快速的用戶自增長，增長到一定程度后；一旦達到一個臨界點，就可以形成一個龐大的生態圈。甚至形成贏家通吃的局面，構建起很深的護城河，從而占據一個新的生態位。
1.3.1 用戶規模
用戶數量越多，用戶規模就會越大，從而平臺的價值也會越高。
最典型的用戶規模護城河的建立者就是新浪微博和Twitter。
在微博和Twitter上，每增加一個用戶，之前的用戶可以關注的人，可以收看的內容都會增加。而且這種增加是指數級的，這構建起了微博生態網絡效應的護城河。以至于后來搜狐微博出了“一搬家”的功能，也無法撼動新浪微博的地位。
拿微軟來說，早期的PC時代，基本上每個人都在使用微軟開發Office軟件，而word和excel以及成為了全球用戶的通用文本、表格編輯文檔，
為什么？
因為大家都在用，這就形成了一個非常龐大的護城河。
所以當年雷軍帶領金山的WPS仰攻微軟Office會異常艱難。但是，用戶規模護城河里其實有一個誤區，并不是說“當越來越多人使用一個產品或服務，就一定會吸引更多的人來使用這個產品或服務”。
來看看上個月因偽造財務而再一次“聞名”的瑞幸，也擁有網絡效應的護城河嗎？
自2017年11月創立，只用了18個月就完成了上市。這種“燒錢”補貼用戶的“閃電式擴張”玩法一度震驚了互聯網界。
銷售渠道中有一個公式：
銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率
用這個公式，我們可以簡單來分析下瑞幸的經營邏輯：
瑞幸咖啡在銷量上可能看起來很多，但這無法構筑網絡效應的護城河。
連鎖咖啡行業的商業模式也無法打造網絡效應的護城河，而且品牌也絕不只是靠“閃電戰”就能建立起來的。選擇以補貼低價的姿態搶占市場，最終也被低價形成的認知所拖累。
所以如果瑞幸的優惠券不再優惠了，你還會選擇買瑞幸咖啡嗎？
當然，如果瑞幸的目標不是賣咖啡，而是花錢買流量，那就另當別論了。
再來看看我們熟悉的拼多多。早期的時候，拼多多利用微信拼團的方式實現了社交的圈層裂變，以熟人圈為基礎，采用“砍價”、“拼團”的營銷方式。在微信朋友圈中，各大微信群里病毒式傳播，以“閃電戰”的姿態在短短3年就吸引了超過3億用戶。
這，也是一種非常值得研究值得學習的裂變增長方式，但這并不是網絡效應，只能說是產品獲客的一種工具。
所以，網絡效應的價值就在于：越來越多的人使用這些網絡，會帶來越來越多的價值，但這讓并不只是單純的數量增加。
1.3.2 生態位占據
同理，當生態越大，也會越來越繁榮。
比如一開始的淘寶電商平臺，隨商家的逐漸增多，買家也越來越多，最終當商家和買家的數量都達到一個臨界點，
形成了彼此促進的良性循環，也就占據了一個電商生態位。這就是淘寶，因為淘買家、賣家越來越多，形成了彼此促進的良性循環。
如今的直播帶貨亦是如此，若主播或者是平臺方想要在直播帶貨持續發展，就必須占據一定的生態位；趁如今還在紅利期的時候深挖網絡效應的護城河。
云海肴和茶馬古道在生態位上的選擇就是一個很好的例子。
同樣是09年誕生于北京后海的兩家云南菜館，但是在生態位上的選擇不同，就注定有兩種不同的結果。茶馬古道以北京后海為自己的生態位，打造非常好的用戶體驗，云海肴則選擇依附于ShoppingMall的生態環境。
在過去十年，大家都知道，隨著中國的消費升級浪潮到來，ShoppingMall在中國的布局也逐漸增多，而云海肴更必備有和ShoppingMall對接的能力，
因此，云海肴在ShoppingMall中也尋得了自己的生態位。如今，茶馬古道已經消失了很多年了，而云海肴開了300多家分店，已經是一家腰部以上的餐飲企業。
我們每個人都是附著于生態系統而生活的，因此我們需要時不時回頭審視一下自己，是處在什么樣的生態系統上，因為這將會決定我們每個人最后所能觸達的高度。
4. 成本優勢，包括規模效應、供應鏈創新和管理效率
什么才是成本優勢？
簡單的說：就是我的成本比你低，賣的比你還便宜；同時還能有利潤賺，賺的還比你多，口碑還比你好，這就是成本優勢。
1.4.1 規模效應
只要規模足夠大，就能獲得更強的議價能力。更強的議價能力就能帶來更低的進貨價，就有可能進一步擴大規模，如此一來，就形成了成本優勢的護城河。
我們再來看看亞馬遜的云服務AWS，相當于國內的阿里云。AWS業務就非常受益于規模效應，使用的人數越來越多，使得前期的研發成本和固定成本均攤下來也越低。所以當亞馬遜把AWS業務開放出來后，就更加便宜，同時也構筑了一道非常深的護城河，也就很難有競爭對手能和AWS競爭。
同理，亞馬遜的FBA業務（相當于亞馬遜自建的物流體系）亦是如此。再加上前面提到的Prime會員，三大核心業務同向發力，既相互獨立又相互融合相互促進，形成了亞馬遜的增長飛輪，也叫飛輪效應。這就筑起了一道無人能及的護城河。
當用戶買了亞馬遜的Prime會員后，就可以享受像免費配送，免費閱讀Kindle中的電子書，免費使用視聽產品等會員服務。吸引來的用戶越多，就能賣掉更多的產品，從而形成巨大的規模效應。
同時，在面對供應商時，具備一定規模效應的亞馬遜就有更強的議價能力。為了給用戶更低的價格，亞馬遜進一步壓低產品進貨價，降低物流費用，打造低成本結構，
更低的價格反過來又吸引了更多的用戶。這個巨大的飛輪，每推一圈，則增強一圈，
亞馬遜像這樣一圈一圈循環增強地推動了整整25年，最后反映到亞馬遜的銷售上，就是數倍的“乘法效應”。所以這也就是為什么貝佐斯可以下決心讓AWS和Prime業務虧損多年，也要堅定不移地投資下去的原因。
所以這也就是為什么很多企業一定要做大做強，通過量產和批發銷售進一步形成規模效應。
于是，福特推出了流水線生產，豐田發明了精益生產，全球航運用起了集裝箱……
一個夢幻般的業務一般要有四個屬性：一是客戶非常有需求；二是它能成長到很大的規模；三是資本回報率高；四是它能抵抗時間——也就是能夠存續很多年。當你找到這樣一種業務的時候，你應該把它緊緊抓住不放?！?/p>
——亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯
1.4.2 供應鏈創新
同樣地，一個好的供應鏈管理體系也會帶來成本優勢。因為強大的供應鏈管理可以增加效率，提升投入產出比Zara是全球最成功的服裝品牌之一。年銷售額超過150億歐元，每年要設計5萬件商品，它正代表著服裝領域的供應鏈管理將走向新的時代。
Zara的秘訣是：
- 持續關注顧客的需求；
- 從門店反饋到設計室，再到服裝生產廠的信息傳輸效率極高。
一件衣服從設計到生產，再到上架出售，一般的服裝廠商至少得好幾個月，而Zara最快只要15天。甚至有一則趣聞，在2001年的時候，Zara在麥當娜旅游期間，只用了10天的時間，就完成了一件衣服從設計、改進、生產再到上架的全過程。
這背后，必然離不開強大的供應鏈管理。
以往大多數服裝零售商依靠預測決定客戶想要的服裝樣式，但ZARA并不預測需求，而是根據消費者實際情況，根據消費者購買的服裝樣式和實際季節、當地風格等信息做出更快回應。
當門店將采集到顧客的實際需求和對實際服裝的試買情況反饋回總店后，會有專門的部門來負責處理反饋的信息，然后給出判斷到設計端。設計端迅速將信息融入當地的實際服裝設計風格，成型后交付給各地的工廠進行快速生產，最后再由自營物流在短時間內送達當地門店。
一般的服裝品牌店都有?？突蛑黝?，也就是特定的粉絲人群。而Zara品牌店的主顧，人均每年光顧17次，其他的品牌店只有4次?？焖俚男枨蠓磻獣r間，快速的生產流程，快速的物流供應進一步降低了中間環節的成本，更低的成本帶來了更低的售價。
更低的售價再加上更優質的服裝體驗，就帶來了更高的復購率。
這就是Zara深挖的成本護城河。
就像最近火熱的直播帶貨，每個成功的主播背后，幾乎都有一個強大的供應鏈體系在支持著他們。
強大的供應鏈和敏捷的反應速度進一步優化了中間的銷售環節，從而給粉絲帶來更多優質低價的產品。為了確保有穩定的貨源供應也有不少網紅直接搬去了離供應鏈最近的地方，也是想進一步縮短中間環節的時間的成本。
中國經濟的基本盤，已經從增量增長，轉變到存量增長。
只有創新才能驅動存量增長。
1.4.3 管理效率
企業是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。
互聯網時代的比拼，其實就是是效率的比拼。
管理效率的提升，也就是更高的運營效率，更高的銷售效率；就帶來了更低的成本，更低的成本就能帶來更多的效益。
雷軍曾說過，互聯網思維里最關鍵的就是用戶體驗和效率。而小米真正的護城河就是效率，小米真正要做的就是效率革命。
從零售角度來說，如果只買手機，整個銷售效率會很低所以這幾年我們可以看到，小米除了小米手機外，還做了充電寶，空氣凈化器，平衡車，掃地機器人等，一系列的家居產品。這拼的也都是效率。
大家應該都知道海底撈的服務是出了名的好，幾乎所有的企業家都驚嘆，“海底撈你學不會”。
為什么學不會？
因為極高的管理效率是海底撈的一道護城河。海底撈采用了一種創新的管理模式：店長師徒制。
在以前，做餐飲店如果想要進行大規模擴展，首要問題就是培養店長的速度和效率往往難以支撐開店的速度。
但是，海底撈引入了師徒制徒弟學成后，師傅可以分得新開店的一部分利潤。
所以，管理層不用鼓勵店長收徒，店長也會主動毫無保留的去教會徒弟如何開店，而且還會幫助徒弟為新店選址。
這種創新的管理模式大大提高了管理效率，從而也大大降低了擴張開新店的成本。
這種你“學不會”的模式，就是海底撈的護城河。
除此之外，海底撈每月給領班以上干部的父母發補助，每年組織一次優秀員工的父母去旅游……這一切為員工著想，為員工服務，給員工提供家的生活條件和工作環境，就是為了讓員工對海底撈有更強的滿意度和歸屬感。
海底撈在員工身上的投入的成本可以說是高于同行的，這也使得很多堅持不下來的員工也堅持了下來，于是在海底撈有經驗的員工也越來越多。
給員工的福利這么多，花這么多的成本，最終能產出什么？
在管理效率上的創新，最終給海底撈帶來的是一個滿意度逐級增強的正向增強回路。
企業高管對各市，各區的管理層都有一定的激勵制度。這些激勵制度使得各級管理層又進一步將“滿意度”向下管理傳遞到各個門店，各門店自上而下地傳遞著海底撈的“滿意度”；最后當服務員將各級“滿意度”傳遞到消費者身上時，帶來的就是極致的用戶體驗。
所以才有了那句話，“沒有什么是一頓海底撈解決不了的，如果有，那就是兩頓”。
業內人“學不會”的海底撈，就是它的護城河。
一切的創新，本質上都是對已有資源進行更有效的重新組合，達到更高的效率。
三、守護 ：防止護城河被侵蝕
護城河，并不是一成不變的，如果不持續深挖自己的護城河，到最后，必然會一點一點的或損毀掉或被侵蝕掉。
企業的護城河被侵蝕，可能會存在如下原因：
柯達曾經是膠卷屆的龍頭企業，在膠片相機的時代，曾經占據了三分之二的市場規模和90%的利潤。從模擬影像時代走向成功的柯達，具有相當強大的護城河。在2000年數碼相機時代逐漸到來的時候，必然會取代膠卷相機整個相機行業的結構發生了重大調整。
但柯達在當時并沒有選擇轉型，而是選擇繼續留在舊的行業隨著柯達的護城河被一點點的侵蝕最后在2012年只能破產重組。
如果說數碼相機是導致柯達護城河被侵蝕的外因，那其內因，就要歸結于其對核心利益層的治理了。
柯達能從模擬影像時代走向成功，有一個重要的原因是它的高管和研發大多都是化學專業。所以如果柯達要從模擬走向數字時代，轉向發展數碼相機（但其實柯達在1975年就做出了世界第一臺數碼相機），那意味著將在內部掀起一場不小的革新，甚至可能要撼動整個核心利益層的地位。
所以如果既無法突破現有利益鏈的綁架，無法進行創新性的治理，又無法跟上行業結構變革的步伐；當時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會說。
再拿我們熟悉的微軟來說，他的競爭優勢主要在操作系統和辦公軟件上，這也為它打造了寬泛的護城河，所以微軟也是PC時代當之無愧的霸主。
但是在上世紀末，為了促增長，微軟曾向沒有自己護城河的領域盲目擴張，結果大多以虧損而告終。
比如，微軟之前曾開發過一套系列兒童玩具，結果失敗了。微軟還往歐洲幾家有線電視公司投資了30億美元，最后的結果也是白白扔了錢，為什么？
因為在這些領域微軟是完全沒有護城河的。
盲目地擴張，盲目的增長給企業帶來的消耗是不可估量的。
但好在微軟在其他方面有極深的護城河，才能夠支撐它不斷地對外擴張、探索，甚至試錯。
打造護城河也要分清楚自己所處的階段和行業，是技術優先？是靠規模取勝？還是靠不斷創新？
找準自己的生態位是制定戰略戰術的前提條件。
曾經如日中天的三大電信運營商，擁有極深的護城河。短信收費高，長途漫游費貴等一系列組合套餐，讓消費者們很是頭疼。
當微信推出了語音通訊功能后，運營商的短信和電話業務頓時腰斬；當視頻通訊功能上線后后，運營商龐大的護城河，再也無法形成優勢；曾經以為購物只能線下零售，當馬云推出淘寶，再推出支付寶時，線下零售商超的護城河便弱不禁風。
曾經以為電商就只有淘寶京東電商的玩法，以為已經足夠好，以為護城河足夠深了。拼多多異軍突起，用拼團、砍價等模式，給各大電商巨頭來了次降維打擊。
護城河并不是一成不變的，如果不深挖護城河，如果沒有不斷更新迭代，最后還是會逐漸被侵蝕掉。
四、疫情下 ：護城河起效了
今年年初的疫情，對消費市場帶來了巨大的沖擊，首當其沖的就是住宿和餐飲業。
今年第一季度的GDP數據顯示，住宿餐飲業比上年同期下跌了35.3%。
有不少明星餐飲，都直呼賬上的現金難以支撐。
但即便是在如此艱難的大環境下，依然有餐飲企業扛過來了，并且還更上了一層樓。
眉州東坡是一家有24年歷史的餐飲企業。撐過了03年的非典，在5.12地震后建立起戰地食堂，給08奧運、70周年國慶大典供過餐，最后也熬過了這次的新冠疫情。
回歸頭來看眉州東坡這次的“戰役”策略，其實會發現，除了有扛過非典的經驗外，還有一個重要的原因——就是擁有自己的護城河。
首先，眉州東坡既經歷過非典，地震等黑天鵝事件，也為奧運，國慶大典等活動提供了餐飲，積累了一定的品牌效應護城河。
在這次疫情中，能做到堅持不關店，并且主動給醫院送餐，又進一步加深了品牌的護城河。但其實能支撐眉州東坡的底氣，是它們的第二道強大的護城河——供應鏈體系。
作為一家二十多年的餐飲公司，眉州東坡已經建立了一條從農田到餐桌的整個食材供應鏈。并且有自己的物流中心，有自己的中央廚房，因此完全不用擔心食材供應不上。
供應鏈體系打造的護城河，直接推動了產品業務上的創新，所以才能有“菜籃子配送”、“半成品供應”等新的銷售模式。
極高的管理效率，就是眉州東坡的第三道護城河。
回過頭來看眉州東坡的例子，可以發現一點，這次疫情反而激發了這家公司員工的士氣，就是一旦上層做出決策，整個團隊的反應速度極快；執行能力也快，能迅速進入一種井井有條的狀態。
像菜站的點子就是眉州東坡店長的創意，這種整個團隊自上而下的拼高效拼創新。不僅解決了業務問題，也打造了深深的護城河。
為什么管理效率也是一道重要的護城河？
在這次疫情期間，會有企業家發現在危機來臨時，自己的員工不僅亂成一鍋粥，還完全不聽自己調度。
這時，企業家就應該反思，為什么你們根本就不是一條心的，為什么你的管理資產會如此脆弱。
企業的管理資產是否強大，在危急時刻是個非常好的檢驗機會。
平時如果不好好打造自己的管理資產，到了危機時刻，整個團隊就一盤散沙，護城河的作用就更談不上了。之前人們說，“海底撈你學不會”，現在，“眉州東坡你也學不會”。
為什么學不會？
因為他們不僅在黑天鵝來臨之前就已經挖好了護城河，而且當黑天鵝來臨之際，又借勢而上，進一步加深鞏固了自己護城河。
“當一個災難性事件襲擊一個行業或整個經濟時，公司會被分成三類：領先的公司、落后的公司和倒閉的公司。”
——管理學家吉姆·柯林斯
今年年初的這場疫情，給我們帶來的影響可以說是一個「大浪淘沙」的過程，對全行業進行了重新洗牌，許多行業的格局也會因此而改變。
一方面是短期壓力下需求的減少和變更，另一方面是激烈的行業競爭和資源整合，很多行業可能會經歷非常痛苦的過程。
危機時刻更多的是需要好好保存體力活下去，更多的是需要苦練內功，尋找可變之道，需求的變更和資源的整合，恰恰就于是著其中有大量的機會！
同樣的，對我們每個人也是極大的考驗，考驗我們在危機環境下該如何應對，考驗我們平時積累的護城河是否堅實，是從容不迫地抓住“機”，還是憂心忡忡地面對著“危”平時沒有構筑護城河的企業。
沒有構筑護城河的個人，疫情大浪襲來，短時間內就會招架不住。
那么，疫情下，我們該如何深挖護城河？
- 在同一輛巴士上，有人會被病毒傳染，有人健康無事，這是身體的護城河；
- 同樣的封城隔離，有人一年吃喝不愁，有人一星期就開始逐漸拮據，這是財務上的護城河……
- 一樣的困難，有人樂觀面對，積極向上；有人怨天尤人；甚至仇視他人，這是心理上的護城河……
- 同樣待在家里，有人閱讀，學技能，運動；有人玩游戲，刷視頻追劇，這是價值觀的護城河……
所以，護城河，不是你在出現危機的時候，才匆忙想起想要去深挖，而是在危機之前，就應該提前挖好屬于你自己的護城河。
危急時刻，是你檢驗護城河是否牢固，是你加深護城河的最好時機。
五、最后的話
- 本文主要分析的還是關于企業的“護城河”，但我們可以從更廣義的視角來看“護城河”。
- 投資公司需要看護城河；同樣的，挑選行業，挑選公司，挑選合作伙伴，挑選應聘者…一樣也是需要看其護城河。
- 危機來臨時，能幫助你扛過去的，必定是你自己先前就挖好的護城河。
- 不要浪費任何一個重大的危機，因為危機可以讓你做到你之前根本無法做到的事情。
作者：M先聲；微信公眾號：PMNotebook，不定期分享 商業分析 | 產品分析 | 經驗分享 | 生活思考 ，與你一起探索事物本質，歡迎關注。
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