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榮耀標(biāo)識(shí)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，“快”到底是什么？
事情做得快和做得好之間并不容易權(quán)衡。但是，別讓自己或者你的公司用這一點(diǎn)作為擋箭牌或者借口，從而喪失動(dòng)力。
幾年前，蘋果公司曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣一幕：
2008 年，蘋果的運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)人Sabih Khan 和 Tim Cook （時(shí)任蘋果COO）開會(huì)討論中國(guó)的生產(chǎn)大混亂。
Tim 說(shuō)，“這太糟糕了，應(yīng)該派個(gè)人過去。”
又過了三十分鐘話題轉(zhuǎn)到了別的主題上，突然 Tim 又看著 Sabih 說(shuō)：“你怎么還在這兒？”
Sabih 立刻走出會(huì)議室，開車到舊金山機(jī)場(chǎng)，衣服都沒換就坐上了下一班飛往中國(guó)的航班。
然后，問題很快就解決了。
“天下武功，唯快不破?！?/strong>
這句話在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)很泛濫了。無(wú)論是新近崛起的獨(dú)角獸，還是一直稱雄的互聯(lián)網(wǎng)老大哥，都會(huì)把“快”字掛在嘴邊，以及見諸于各種媒體報(bào)道中。
對(duì)于新創(chuàng)公司而言，什么叫快？怎么才能快呢？
這似乎是更重要的問題。今天我們就來(lái)談?wù)劇翱臁笔鞘裁?？怎么形成快速的?chuàng)業(yè)速度。
首先，糾正兩個(gè)常識(shí)性的認(rèn)知誤區(qū)
快不僅是一個(gè)部門，而是公司全體的速度
以往，大家會(huì)重視產(chǎn)品研發(fā)要快。
Facebook 有“快速行動(dòng)，破除陳規(guī)”，“完成好過完美”。
在《精益創(chuàng)業(yè)》中對(duì)，也有對(duì)最小化可行性產(chǎn)品（MVP）和敏捷開發(fā)的認(rèn)同。
大多數(shù)人認(rèn)同，速度是產(chǎn)品勝出的不二法門。需要強(qiáng)調(diào)的是，不僅僅是產(chǎn)品部門，速度對(duì)于企業(yè)其他部門也很重要，不僅是產(chǎn)品。
速度不是基因，可以后天養(yǎng)成
速度，像堅(jiān)持運(yùn)動(dòng)和健康飲食一樣，是可以形成的習(xí)慣。
通過持續(xù)主動(dòng)地養(yǎng)成這些好習(xí)慣，我們作為創(chuàng)始人、管理層和員工，可以將自己變成更快更高效的公司建設(shè)者。而且，當(dāng)一個(gè)組織中有足夠多的成員展示出這些習(xí)慣，并得到強(qiáng)化、補(bǔ)充和提升時(shí)，其所在部門本身也會(huì)提高速度。
怎么形成快速的習(xí)慣？
如果單純說(shuō)“需要快”，是不知道怎么快起來(lái)的，我們可以分解一下。
所有的商業(yè)活動(dòng)其實(shí)都可以歸納為兩個(gè)簡(jiǎn)單的事：做決策和執(zhí)行決策。所以，要形成“快”，取決于創(chuàng)業(yè)者在這兩者上掌握速度的能力。
做決策
一個(gè)立即全力執(zhí)行的好計(jì)劃，勝過一個(gè)下周才被執(zhí)行的完美計(jì)劃。
這話是 George Patton 將軍說(shuō)的。
我們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)公司里反復(fù)決策中過程浪費(fèi)的時(shí)間簡(jiǎn)直讓人抓狂。最重要的是記?。菏裁磿r(shí)間做出一個(gè)決定比這個(gè)決定具體是什么重要得多。
如果你能養(yǎng)成習(xí)慣，在做決策之前就考慮到這個(gè)決策得花費(fèi)多少時(shí)間和精力，需要誰(shuí)提供意見，什么時(shí)候能得出結(jié)論，那么你就養(yǎng)成了提升速度的第一個(gè)習(xí)慣。
這并不是說(shuō)所有的決策都要急忙做出。有些相對(duì)復(fù)雜或重要的決策可能確實(shí)需要先收集更多的信息，有些決策不能輕易推翻，有些決策失誤會(huì)造成毀滅性的后果。最重要的是，有些決策根本不需要立即做出，因?yàn)樗鼘?duì)“下游”的速度并無(wú)影響。
一開始就決定好什么時(shí)候做出一個(gè)決定，是一種非常強(qiáng)有力的，提升所有事情速度的方法。
快速?zèng)Q策總比慢好，而不做出決策是最糟的。每天、每小時(shí)我們都在思考每個(gè)決策到底有多重要，到底值得我們花費(fèi)多少時(shí)間。有些決策值得好幾天的討論和分析，但絕大多數(shù)最多也就值 10 分鐘而已。
當(dāng)然，對(duì)一個(gè)決策是否不可逆、致命或非致命心中有數(shù)是十分重要的。只有極少數(shù)決策真的不能重新來(lái)過。
需要注意的是，提升速度并不需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地做所有決定。好的決策藝術(shù)是要你從團(tuán)隊(duì)收集信息和觀點(diǎn)，然后做出最終決定，并表明所有的觀點(diǎn)都被你考慮到了。知道何時(shí)終止辯論而做出決策是一門藝術(shù)。
執(zhí)行決策
很多人花費(fèi)大量時(shí)間優(yōu)化他們的生產(chǎn)效率系統(tǒng)和待辦事項(xiàng)清單。但是在團(tuán)隊(duì)或企業(yè)中，盡可能迅速執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃是一個(gè)完全不同的概念。
指定截止時(shí)間
會(huì)議中產(chǎn)生的沒有指定截止日期的計(jì)劃和行動(dòng)的數(shù)量之多，常常令人震驚。
即使規(guī)定了截止日期，通常也是根據(jù)不靠譜的直覺估算的。完成日期和時(shí)間常常像部落時(shí)期太陽(yáng)升起又落下的概念似的，“明天”往往成了默認(rèn)答案。
這并不是說(shuō)事事都要立刻完成。但是對(duì)于重要事項(xiàng)，質(zhì)疑完成日期常常很有用，要做的只是問一個(gè)最簡(jiǎn)單的問題：“為什么這個(gè)不能更快完成呢？”
有技巧的、讓人信賴的并且習(xí)慣性地這么問會(huì)對(duì)你的組織速度產(chǎn)生深刻的影響。
這絕對(duì)是個(gè)要從單個(gè)員工先開始的策略——最好是那些能影響其他人行為的職位較高的人。做為領(lǐng)導(dǎo)人，你希望將“我想做的事”變成“我們想做的事”。想法就是這樣深深地植入人們的腦海的。
有太多人，他們從不詢問事情何時(shí)能交付，總以為那會(huì)立馬實(shí)現(xiàn)，這真的很少發(fā)生。當(dāng)然，更多的情況下，創(chuàng)意因?yàn)闆]有及時(shí)鎖定一個(gè)完成期限而被拋到了九霄云外。
當(dāng)然，也不必太激進(jìn)，只要不斷地告訴別人，今天比明天好，現(xiàn)在做比過六小時(shí)再做要好。
不要在非關(guān)鍵人物上磨蹭
需要明確，關(guān)系到任務(wù)成敗的關(guān)鍵項(xiàng)目必須由團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力處理以便加速所有后續(xù)活動(dòng)。那些可以稍后處理的事情必須靠邊站。
歸根結(jié)底，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)能在截止日期搞定一項(xiàng)生死攸關(guān)的事情時(shí)，就不應(yīng)該讓他們?cè)谀切┓顷P(guān)鍵的任務(wù)上磨蹭。
這一點(diǎn)很大程度上就是要確保人們不是在互相等著對(duì)方采取下一步行動(dòng)。
未經(jīng)訓(xùn)練的人總是奇怪地默認(rèn)事情都是線性的——例如，等到 X、Y、Z 完成之后你會(huì)做那件事然后我再做這件事。并不是這樣，你需要的是人們并行處理工作。
很多人以為的依賴關(guān)系其實(shí)只是他們自己的假想罷了。
如何將線性依賴變成并行行動(dòng)呢？
作為 CEO，應(yīng)該學(xué)會(huì)在流程的不同節(jié)點(diǎn)介入并激進(jìn)地加速事情。例如，如果我們要發(fā)表一份聲明并且時(shí)間很緊迫，我可能會(huì)自己直接上手寫這篇文章。
不是說(shuō)我的團(tuán)隊(duì)做不了這件事，我只是知道因?yàn)槲铱偸菍?duì)內(nèi)容非常挑剔，由我來(lái)寫會(huì)更快一點(diǎn)。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你有責(zé)任根據(jù)事情的重要程度和截止日期來(lái)采取行動(dòng)。比如不厭其煩地在會(huì)議中說(shuō)，“我們不需要等其他的條件，我們現(xiàn)在就可以著手做這件事?！?/p>
把大頭問題先解決
還記得以前在 iTunes 上下載歌曲的經(jīng)歷嗎？如果你想一次購(gòu)買一整張專輯，那速度簡(jiǎn)直慢的令人發(fā)指。你得等一首歌下載完成后其他的才能加速。
做項(xiàng)目也是如此，有時(shí)候一個(gè)項(xiàng)目復(fù)雜得讓你覺得像是在同時(shí)下載六張專輯一樣，所有其他事情都被拖停了。
如果你能盡早地將一個(gè)項(xiàng)目中的大頭問題都解決，那么剩余部分的管理成本就減少了 90%。
通常，增加復(fù)雜性的往往是項(xiàng)目中的小細(xì)節(jié)。例如，我們?cè)谧鲆恍┦虑樯闲枰袷睾芏喾ㄒ?guī)，在未確認(rèn)我們能否獲得法律許可前我們基本上什么也做不了，于是圍繞每件事是否合法的討論經(jīng)常會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間。
后來(lái)我們想，為什么不直接讓我們的律師判定哪些可以做，哪些有問題呢？這種簡(jiǎn)單看待問題的方式極大地減少了我們每個(gè)決策的認(rèn)知損耗。
如果你能判斷、揪出并解決謎團(tuán)中最復(fù)雜的部分，所有人都能輕松點(diǎn)兒。
經(jīng)常遇到的一種情況是：人們總是嘀咕創(chuàng)始人或者 CEO 會(huì)怎么看每步計(jì)劃——那就去問問他們的意見，別做到后面才發(fā)現(xiàn)是無(wú)用功。創(chuàng)始人怎么想是一種典型的認(rèn)知負(fù)擔(dān)。
加一點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的緊迫感
談?wù)摳?jìng)爭(zhēng)是增加緊迫感的一種好方法。但是你得小心。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色是要判斷你的團(tuán)隊(duì)是否是因?yàn)榻箲]在全速前進(jìn)，還是他們沖勁還不夠足。根據(jù)答案不同，競(jìng)爭(zhēng)可以是不同的有益的工具。
很多人說(shuō)你應(yīng)該忽視競(jìng)爭(zhēng)，但是承認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)激勵(lì)你自己去設(shè)定你在市場(chǎng)里的節(jié)奏。你可以自己設(shè)定市場(chǎng)的節(jié)奏或者成為追趕的那個(gè)人。最快邁出一步的人總會(huì)迫使其他所有人做出反應(yīng)。
讓其他人來(lái)支持你
創(chuàng)業(yè)真不是一個(gè)人能孤立完成。一般情況是，當(dāng)你做了一個(gè)決定之后，你需要說(shuō)服其他人你是對(duì)的，并讓他們將你的需求排在他們手上其他事之前。
要影響一個(gè)決策首先要意識(shí)到，你其實(shí)就是在和其他人打交道。即使是要獲得一位供應(yīng)商或者其他公司的支持，最終也是要先落實(shí)到一個(gè)人。
從這點(diǎn)來(lái)看，了解這個(gè)人是非常重要的，他們的工作是什么，他們的成功是如何衡量的，他們關(guān)心什么，所有其它他們認(rèn)為重要的事情是什么等等。
然后問自己，“你怎么才能在他們幫助的同時(shí)也幫助他們得到他們想要的？”
手段也可以多種，比如告訴他們，你曾經(jīng)和他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作過，對(duì)方做事很快，于是他們會(huì)做得更快。當(dāng)然也有靠人品和誠(chéng)意來(lái)做到的。不管采用哪種方式，你都要拿出有說(shuō)服力的理由就好了。
別相信速度會(huì)犧牲質(zhì)量
太多人認(rèn)為速度是質(zhì)量的大敵。在某種程度上他們是對(duì)的。
確實(shí)，創(chuàng)新這事沒法催熟，有時(shí)候天才也需要時(shí)間和自由才能發(fā)光。
但需要關(guān)注另一點(diǎn)，確實(shí)，事情做得快和做得好之間并不容易權(quán)衡。但是，別讓自己或者你的公司用這一點(diǎn)作為擋箭牌或者借口，從而喪失動(dòng)力。
一旦如此，你就喪失了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
以上，所有這些最終都?xì)w結(jié)為讓事情盡可能進(jìn)展得快速又順利。當(dāng)然速度是不是適中，可以看看團(tuán)隊(duì)的舒適程度。
蠟燭一直在燃燒。創(chuàng)始人需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力去感受并在每次討論中灌輸那種緊迫感。如果人們有輕度不適并感到壓力，那證明你的速度足夠快了。但是如果你跑得太快了，你也能從人們的臉上看出來(lái)的。
本文內(nèi)容來(lái)自于谷歌企業(yè)應(yīng)用前任總裁Dave Girouard，由“醉創(chuàng)業(yè)”翻譯。
來(lái)源：微信公眾號(hào)：青山資本（ID：cyanhillvc）
快速執(zhí)行不代表質(zhì)量缺失，沒有深思熟慮的決定也不代表不周全，之間需要的是決策與行動(dòng)之間無(wú)縫結(jié)合。