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榮耀標識價值假設和增長假設：如何科學衡量自己的創業項目
互聯網時代已經不再是線性時代，以前所有的物理規則都已經被數字化，這個世界我們了解得太少，什么都不懂，所以要抱著謙卑的心去學習，去進化，用低成本的方式去探索未來。
在上一篇關于COO如何運營一個創業公司項目的時候（詳見《作為一個初創公司，應該如何運營并持續產品生命力？》），我提出了MVP產品的作用以及如何建立“階段性認知目標”。而在這個過程中駕馭項目的發展態勢及方向以及衡量一個創業項目的指標就變成了重中之重。一個項目的搭建之初更多的來自于創始人或者創始團隊的一個idea，而一個新創企業的計劃中風險最大的部分，往往是基于這個idea做出的大膽假設。其中最重要的兩個假設就是“價值假設”和“增長假設”。它們對于調控新創企業增長的可變因素起到很大的影響作用。
戰略基于假設
柳傳志有一句有名的9字真言——“搭班子、定戰略、帶隊伍”?！按畎嘧印焙汀皫ш犖椤苯窈笥袡C會我們詳細聊聊。定戰略是每個商業計劃基于一系列假設之后的開始，戰略的制定意味著方向的確定。在默認這些假設方向的基礎上，提出一項戰略，并闡述如何實現企業愿景。但假設終究是假設，它們未經證實，而且在現實中往往還是錯的。因此，新創企業早期努力的目標，應該是盡可能迅速地驗證這些假設。假設的判斷意味著團隊找對了方向。
在我創業的早期，當時提出創業文化的概念，我會問經常讓小伙伴們反思自己是否沒有創業精神？在我的印象里，很多小伙伴對于創業精神的理解就是：創業就是加班加點，非常辛苦，這樣的人很有創業精神。
后來隨著項目進入了正軌，市場上做了很多事情以后，我發現這個理解是錯誤的，因為我在戰略上的焦慮導致我在管理上發生了幾個誤區：
創業并不等于加班加點，不求回報，也不等于充滿激情，樂觀向上。這是表象，具備了這些能力的人，具備創業者的潛質，但不是創業的根本。360有一個口號：“一切沒有找對方向的‘創業’都是謀財害命?！蔽曳浅ＵJ同這個口號，也認同他們的觀點。
所以，駕馭一個創業項目的前提是有能力找對方向。
我記得去年在給一家傳統企業做顧問的時候發生了這么一個事情：公司在傳統鋼材領域有很強的社會資源及上游資源，現金流也很充裕，因此想模仿阿里巴巴早期的時候整合整個上游的大B資源對接小B資源然后打通到下游的C端，形成一個B2B2C的綜合性交易平臺。因為在創始人看來他們跟當年的阿里巴巴思路一樣，并且比當年的阿里巴巴基礎更好，所以肯定能一炮打響。結果兩年之后解散了整個項目組。
也許你對上下游不了解，對阿里巴巴的發展史不了解，但你可以這么去理解創始人的思路：
以前使用的X技術，因為其Y特性，贏得了Z市場。現在我們新的X2技術，因為同樣有Y特性，甚至更好，所以也能讓我們贏得Z2市場。
這個一個很典型的工業時代或者事機器時代的思考方式，但是在互聯網時代很多東西是不連續性的，是躍遷的。工業時代的開發模型，問題是已知的，解決方案則是在已知的情況下做的事情。在現在這個互聯網時代已經基本不可用了。所以互聯網時代的變化，問題是未知的，解決方案也是未知的。
因此把假設構建基于和其他公司及行業的比較，這種做法從本質上沒有錯，但是如何進行有效判斷，并作出正確的判斷，需要一套框架來解決。
類比和反證
風險投資家蘭迪·科米薩在《制訂B計劃》一書中也使用過“類比”和“反證”的框架方法來制訂策略。以iPod為例，闡釋了類比—反證的概念?！叭绻阆胝翌惐龋憧梢詤⒖茧S身聽的案例。隨身聽解決了一個史蒂夫·喬布斯根本不會問的關鍵問題：人們會不會在公眾場合使用耳機聽音樂？今天我們認為這個問題不值一問，但它卻是個基本問題。索尼當時提出這個問題時，他們并沒有答案。而史蒂夫·喬布斯則用類比得到了答案。”索尼的隨身聽就是一種類比的方法。接著，喬布斯面臨的問題是，盡管人們愿意下載音樂，但卻不愿意為之付錢。“音樂服務供應商Napster是一個反證。這個反證促使喬布斯采用某種特殊的方法從事他的業務?！?/p>
這就就是通過類比和反證來找到我們創業過程中的假設方向，如果我和團隊成員討論后，從這些類比和反證中發現一些獨特的、沒有答案的問題，那么作為公司的創始人，我會把這些問題視為一次“方向性假設”。這對企業發展來說，可謂成也蕭何，敗也蕭何。在iPod業務中，方向性假設之一就是假設人們會花錢購買音樂。當然，這次他們對了。
而在駕馭創業項目中，針對于假設有兩個假設最為重要，在一開頭我已經介紹給大家，一個是“價值假設”，一個是“增長假設”。陶偉華曾經分享過關于360開展一個項目所思考的幾個問題：
- 我們看到了一個用戶的需求后會思考，用戶是這樣覺得的嗎？有這個需求嗎？
- 如果我們把這個問題解決掉以后，這個用戶會在乎嗎？他會使用嗎？
- 我們解決方案當中有沒有限制和缺點？用戶能不能接受？
- 有沒有可能找不到我們的用戶？
- 用戶會用我們的產品嗎？還是用我們競品的產品，還是用其它的產品？
- 我們有能力做出這個解決方案嗎？怎么做？
- 在這些問題并沒有得到解決的時候，我們怎么把這個產品做出來？
360的這個方法論在MVP產品的假設里面就是“價值假設”和“增長假設”的表現。
- 價值假設：我們首先假設了用戶用我們這個產品和服務的時候，一定是能實現他們的價值和需求的，但這個假設是不是成立，還不知道。
- 增長假設：他用了你這個產品之后，會覺得很好，會有更多的用戶源源不斷加入，使用你的產品和服務，這樣會保持你的產品服務增長性。
在這兩個假設都成立的前提下，你做的這個產品或者商業模式，才有可能成功。但如果這兩個假設都沒有得到驗證的時候，就非常興奮做產品投入市場，最后會被打得頭破血流，浪費精力。小米曾經分享了兩點，價值假設本質上的理解是：
- 用戶是否為我們的產品尖叫？因為只有給用戶足夠的價值和服務的時候，他們才會尖叫。
- 用戶是否會推薦給他的朋友？他只有推薦他的朋友，才能使用你更多的服務。
通過“類比”與“反證”可以最大限度的做到：拒絕浪費。
什么叫拒絕浪費？最大的浪費不是上班時間上微博，不是打了廣告沒效果，而是我們辛辛苦苦做出來的東西沒有人用，這就是最大的浪費。因為我們很多時候沒有做預測或者沒有看做的東西是否用戶有需求。這才創業新公司和新成立的事業部面前是堅決不允許發生的。
如何科學衡量自己的創業項目？
用最小的代價找到方向，不是加班加點、不睡覺、打雞血一樣，這些都是只是表象。而這其中的核心思想就是：“用最小的代價找到方向?！?/p>
如何做到這一點？
- 嚴格測量企業目前的狀況，正視評估中揭示的現實真相；
- 設計實驗，從而了解如何讓真實數據向商業計劃中的理想目標靠得再近些；
- 5 WHY法則，學會深度思考，不斷反思；（詳細請參考之前的一篇文章《做為一名產品經理，請學會【深度思考】這個基本功！》）
- 低成本試錯，控制團隊規模，團隊規模越小，成本越低；
- 善用MVP方法論。
關于團隊規?？刂疲?/h3>
1）很多人會問搭建一個團隊多少人最合適？
初創團隊里有一個經典的說法：中午下班后，肚子餓了，要點餐，點兩份披薩能吃飽，這個規模是最好的。
2）MVP方法論
之前已經講了很多，理論不過多闡述，牢牢記住一點：
如果我們把時間往后推半年，假定自己的產品死了，這時候大家沉痛哀悼，坐在一起反思，怎么就死了？因為什么？里面所有的東西都是我做這個產品最大的風險，一定要搞清楚它到底存不存在，它不存在，恭喜你！還有機會。如果它真的存在，就會死，還不如早死，可以尋找下一個新的機會。
做投入有一個跑道理論：現在融資融了1000萬，平均每個月下來人力成本各方面要花100萬，其實就只有4個月的時間。4個月的時間要找到方向，要起飛。如果5個月才能驗證一個方向對不對，不對再轉型，就只有兩次機會。如果你做到每個月都去試一試的話，你就有10次機會。
這個過程是非常重要的，你要不停地用低成本去試錯。
3）為自己的項目衡量一條基準線（重點講）
衡量適合自己企業的基準線分三步：
第一，使用最小化可行產品確定企業目前所處階段的真實數據。如果你無法看清眼下的狀況——不管離目標可能還有多遠——你都無法開始跟蹤企業的進展情況。
第二，新創企業必須嘗試把增長引擎從基準線逐步調至理想狀態，這期間可能要經過多次嘗試。新創企業在這個調整過程中進行了能做的一切微調和產品優化后，就到了一個決策的時刻。
這就是第三步：轉型還是堅持？
如果公司正朝著理想目標穩步前進，那就意味著公司認知得當，并且有效地運用了那些認知。在這種情況下繼續前進是有意義的。若非如此，管理團隊最后必須得出結論，承認目前的產品戰略是有問題的，需要重大改變。當企業轉型時，整個流程會重新開始，再次確定新的基準線，并從那一點上調整引擎。如果這些引擎調整的活動比先前更具成效，就是成功轉型的好跡象。
4）可執行指標VS虛榮指標
所謂的“虛榮指標”，這些指標讓你的產品效果看起來很好，然而，卻不能告訴你，你是在靠近營銷目標，還是在遠離。最常見的“虛榮指標”例子是你獲得的網站流量或者得到的粉絲數。
虛榮指標很危險，因為他們自己不持有任何價值。他們只是描繪出一幅美麗的圖畫，讓你覺得一切營銷方案都進展順利。它們唯一的目的就是讓你感覺良好。
你很容易隨時陷入虛榮指標。創業者會被新開發的App的注冊數量所迷惑，然后忽略這樣一個事實，即這些用戶數的留存可能并不長久，他們來來去去。同樣的，數字營銷人員也很可能因為專注這些“虛榮指標”而忽視了大局。
而針對于“虛榮指標”我們需要給自己制定的就是“可執行指標”?？蓤绦兄笜说娜笤瓌t：
- 可執行；
- 可使用；
- 可審查。
結語
互聯網時代已經不再是線性時代，以前所有的物理規則都已經被數字化，這個世界我們了解得太少，什么都不懂，所以要抱著謙卑的心去學習，去進化，用低成本的方式去探索未來。
“軟弱和無知不是生存的障礙，傲慢才是”
作者：木良（微信號：callme4004008 添加備注來源。）自媒體人里的小學生，歡迎交流指導。
本文由 @木良 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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