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榮耀標識我的產品經理到CEO之路（四）：產品總監—> CEO（下）
本系列文章，主要記錄了作者產品經理到CEO之路。本文著重給大家分享的是，創業初期經歷的一些困難和團隊的變化，enjoy~
系列文章：
第一篇、野路子—>產品經理
第二篇、產品經理—>產品負責人
第三篇、產品總監—>CEO 上
本系列文章，是階段性的個人工作經歷盤點，如題，涵蓋從入行產品經理到CEO的每一個臺階所經歷的重大事件與挑戰。
目的有二：一是希望能從盤點中獲取能量和方向；二是希望自己的經歷能對大家產生影響，讓這些經歷的價值最大化。
上篇文章主要記錄了創業前半年的公司團隊組建和業務啟動過程遇到的幾個問題，這一篇寫公司架構和團隊核心人員的問題，也是我從負責產品到負責整個公司經營（產品總監到CEO）的跨越。
投資人善變
我們從北京搬家到深圳，我作為產品總監，入駐工廠開始了解和梳理工廠業務，我的合伙人也是CEO a在同步開展合作協議的擬定。
按理來說，應該把合作細節包括具體股份劃分、出資協議都敲定簽署才從北京飛深圳的，道理誰都懂，但是事實往往很難如所愿。第一是我急切的想離開之前的環境；第二是個人性格問題，非常不沉穩；第三非常相信投資人Q的人品，覺得他不會坑我們；第四逼投資人把節奏加快。
說回合同，談著談著，投資人突然變卦了（第一次變卦），說他可以花錢買我們做的系統，這樣我們就有了第一筆訂單……說實話，我思考了幾分鐘才明白：就是他不想當投資人，想先當客戶，等條件成熟覺得我們做出的系統能賺錢再投資。我想了一下，覺得也好，因為起碼我們自己就有了一筆錢（按定制系統算，50w），萬一賣的很好，說不定都不需要投資了。
我們愉快的答應了，接下來先梳理了整個工廠的接訂單、拆工單、生產、出入庫、計件算薪等業務流程。確定了用二維碼替代工扉（用于產品流轉記錄工價的紙條）進行整個生產流轉和計件算薪的方案。系統功能藍圖規劃出來，拆分成幾個中心，畫圖寫文檔，進入開發。
總共到深圳一個多月吧，投資人q又突然找我們聊投資合作方案，我和a一臉蒙圈，原來他又想做投資人了，他要現在立馬馬上投資，錢都已經準備好了……說實話，我又思考了幾分鐘才明白：原來他是看我們前面一個多月的工作，覺得我們大概率能成，值得投資，又怕真的拿著他給的50w后面不帶他玩兒。這是第二次變卦。
我和a一看這情況，短短一個月就得到了投資人認可，這是我們實力的體現，非常開心。有人非常主動的要投錢，我們又同意了……給錢就認，毫無原則，哈哈哈哈。
談合同的過程，像用鋼絲球洗澡一樣，每天掉一層皮。投資人q沒有太多文化，卻有摳字眼的習慣，我們的合作協議整整談了一個月，到后面我和a已經完全不想看合同，你想怎么改怎么改吧。
大家發現沒有，從結果看，這正是投資人想要的，整個合同基本都是他寫的。
最神奇的是投資人又變卦了，第三次變卦。最主要的出資規則和股份劃分與之前達成的框架有很大出入，投資人想要更多股份、出更少的錢、還想派人管公司財務……我當場表示不可能。他管錢我們做什么都要他審批那不是被掐住脖子了嗎，投資人花言巧語各種說辭我就是不同意，一度要談崩了，我們都做好了收拾行李回高老莊的打算。
這時候投資人又變了……第四次……他不想做投資人了，他要做合伙人，要深度參與我們的業務，等行業平臺做出來可能會將工廠合并進來，并且表示會負責拉下一期投資。最后我們同意了提高股份，身份變更為合伙人，但錢由我來管。
短短一個月，投資人變客戶，變投資人，又變合伙人……合同完全他寫的，沒來得及找律師看就匆匆簽字。股份按他的期望調高，他的愿望基本都達成了。
現在反觀談判這件事情，我以前認為和經歷的談判是雙方互相說出期許，然后各退一步，最終達成平衡，這是兩個大公司下的職業經理人談判。而和老板（一分一分血汗錢積累江山的人）談判，完全不是這樣，中間會有各種心理上精神上的拉扯，嗯，和電視里演的很像，拉拉扯扯，擦槍走火。
一出大戲，開除CEO
合作協議談妥，投資人q轉身為合伙人q，團隊從工廠會客室搬遷到豪華寫字樓，產研進入正軌，一切欣欣向榮，所有人都神采奕奕，那種開心不是開懷大笑，是跨越各種小困難后看到陽光的欣慰。組建團隊、招聘、談判 數次瀕臨解散，過每一關都能感知自己內心的成長，對世界和商業的認知提升，經歷過的這些小磨難都會融入靈魂成為我向前的翅膀。內心無比堅定，只要開動智慧，哪里有問題就解決哪里，沒有什么過不去的難關。（《遙遠的救世主》中說：在一定的智力、資源、時間 下，沒有問題不可解。）
一切步入正軌，前面大多數時候都處于旅游度假狀態的a，越來越暴露出一些個人缺陷。例如：他把大會議室做成了自己的辦公室，小的留著開會；例如他對員工和一些外部人員非常傲慢，員工們不喜歡他；例如他做事情沒有邏輯，信馬由韁，又極愛面子，不允許別人反駁……
紙包不住火，問題越來越嚴重，他呆在自己的大辦公室，我們其他人在開放空間，從物理到心理，都開始產生嚴重的隔閡。并且他總覺得我和投資人q相見恨晚，害怕我們會結盟，所以在一些溝通配合上總是用力過猛。我們其他合伙人開了個私會，對于他給我們團隊帶來的影響以及未來是否可以帶領公司做大做強進行了嚴格的打分評估，結果非常糟糕……我們決定讓他離開。
為了讓他好接受一些，我們設計了一出大戲，大致就是CTO（合伙人c，以下統稱CTO吧）在股東會上提出退出公司，理由就是CEO無法帶領我們走向光明，然后我贊同CTO的說法，緊接著投資人q要求暫停會議，過兩天投資人提出讓a離開，繼續投資我和CTO。
大戲開演，CTO提出要退出，也陳述了理由覺得CEO不能帶我們走向光明，然后就走出會議室收拾東西。神奇的是CEO居然都沒有從椅子上站起來，也沒有任何挽留，而是情緒有些失控的問我，CTO說的內容我事先是否知道……
在那個嚴肅的場景下，我有點兒方，這段劇本上沒有啊……我剛說知道一些，話還沒說完，就被他大聲打斷：他開始埋怨我，說我找朋友幫忙用react寫前端導致前端招不到人，公司因此損失了2個月時間，我要對公司負責……
我當場走火，一拍桌子收拾東西和CTO一起走了。后面投資人出來表示他的情緒已經完全失控了，一直在強調自己沒有錯。
從結果來看，比我們設計的大戲還要精彩，總之達到了效果。后面他自己竟然也沒有任何要補救的意思，直接帶著父母老婆孩子離開了深圳，原來他面對突發事件會如此幼稚的處理。這更肯定了我們將他剝離出團隊這個決定的正確性。
回顧創始人被開除這種事，在商業世界里還真不少，蘋果喬布斯，當當李國慶，比特大陸。親身經歷以后，他們確實有一些難以讓人接受的點，而且事發時場景看來也確實不合適繼續領導公司前進。
管理是一門藝術，有善用人的：劉邦、馬云；有自己就是頂梁柱的：曹操、埃隆馬斯克。人是做事的核心，不同風格的領導帶出不同風格的團隊，也要匹配不同的管理制度和組織設計，這不是看看書就能get，一定要深度參與組織變革和團隊更迭才能有一些感悟。
榮登CEO
說回公司，團隊減員合伙人只剩我和CTO，以及投資人q?，F在需要選一個人來做CEO，主要負責對外對接和一些公司層面的事物處理、以及重要事項決策。我和CTO都推薦投資人q，第一他最年長，社會地位也最高（其實就是最有錢），第二他管理能力最足，自己有很大的產業，承擔這個角色最合適。
但投資人q當場表示自己是外行，不懂互聯網，不能做這個位置，而且他的精力有限，沒想到最后他倆都推薦我，理由是：
- 作風實干，有創業精神，適合現在的公司階段；
- 年輕有沖勁，能夠開拓；
- 互聯網圈和投資圈有一些資源，對未來公司發展有好處。
在七零后的q和八零后的CTO堅持下，九零后的我正式榮登CEO，我真的很方。后面就開始進入狀態學習做一個CEO，注意力轉向一些之前完全不會關注的點 ，比如團隊價值觀培養、公司發展規劃、公司融資以及行業交流。位置不一樣思考的問題不一樣，關注的點也完全不一樣。
歸納一下我目前的認知，作CEO和作產品總監有什么區別：
- 產品總監，主要工作重心是將接受的任務做整體規劃，然后切分下發，做過程管理和結果驗收。管理上，管理執行層，主要考核下面人的專業能力和任務完成情況。決策上，主要是產品現實和產品盈利任務。
- CEO，主要工作重心是公司發展方向把控（有位老大哥總結：把不確定的變成確定的）和團隊價值觀塑造（也就是使命愿景價值觀）。管理上，管理的是管理層，主要考核他個人的綜合能力、價值觀、所負責業務的達標情況。決策上，分為人、錢、事 三大塊，具體需要決策的就非常多了，我的習慣是充分放權，抓大放小，當然如果放權給你但是你做的不好，那就換人。
CTO分手
系統開發上線，CTO在投資人q的工廠進行測試，我同步進行市場推廣，接了幾個中型外貿工廠的試用訂單，年后收費。公司的產品開始推向市場，賬上還有幾百萬現金，整個業務井然有序的跑起來了，基本上度過了創業最早期的階段。
前ceo走后，我平常還是在開放區域和小伙伴們一起辦公，一起解決問題，一起生活。只有合作伙伴、朋友過來的時候，會在老板間接待一下。每周的公司茶話會也會在老板間，我親手給每一位小伙伴沏茶，和他們閑聊。
我在開放區域的工位挨著CTO，多次發現他處理私事而把工作延后，后面又因為和女朋友鬧分手、換車等私事嚴重影響工作進展和團隊氛圍，溝通表示可以解決，實際上并沒有好轉。持續了一段時間，在和投資人q溝通后，達成決定：CTO的工作風格不適合當下的公司發展，請CTO離開。
公司起步階段，所有人都在拼命往前趕，就像大躍進一樣，一起生產一起消費，激情澎湃，不存在偷懶，也就不需要相關的制度和規范。過了這個階段，有些人開始懈怠，想要享受安逸，那么公司就會考慮效能和人心問題，也就有了淘汰機制。
所有的事物都會隨著事態發展進行流動變化，如公司業務重心、公司人員迭代、公司發展規劃等等。
CTO離開比前任CEO離開影響大太多了，我們所有的服務器賬號密碼等都在他手上，員工都是他招的，源代碼在他手上……投資人建議的解決方案是快速招人，然后并行一段時間，再剔除CTO。這是比較理想的方案，并不好執行，招一個技術負責人哪有那么容易，嘗試了一個月，并沒有找到合適的人。我決定自己暫代CTO，同時將下面一個比較看好的開發提拔上來。
我沒有執行投資人q建議的懷柔式談判模式，而是一貫的“正大光明”，直接開誠布公的說他的工作風格和管理風格不是很契合我們公司的文化，股份1元回收，工資N+1，希望以后有機會再合作。他離開后我們還是很好的朋友，還會時不時聯系一下。
這里說說“正大光明，以力破巧”，從在大平臺做產品負責人遇到人際關系危機的時候，我就在想這種問題的解決辦法。很多人仗著自己情商高智商高，上躥下跳左右逢源，但是所有問題終究有一個背后的本質，就像商業的本質就是供需一樣。所有的手段策略都只是加快或延緩進程，不會改變本質。那我們為什么要畫那么多時間和精力去研究這些虛假的智慧呢？把有限的時間和精力花在做事上，事情有一個好的結果你期許的東西也自然會得到。
說個小例子：投資人q建議我給核心技術漲工資、講故事等等做一系列操作去穩住大家，防止整個技術團隊被帶走。我也執行了其中一部分建議，但我覺得員工愿不愿意跟不重要，CTO會不會帶才是問題的核心，所以我主要做的是這件事。
和CTO談完出來，他和幾個核心開發在陽臺聊天，大家看到我出現后空氣突然陷入凝固，我很大方的走到陽臺，當著所有人的面看著CTO的眼睛問他是不是要把公司技術團隊都帶走，他說雖然要分開但他做人的素質還是在的。事實也是這樣，后面所有開發都還在。
有人可能覺得我下手太狠了，或者覺得是我和投資人合伙算計前CEO和CTO，如果只看結果好像確實是這樣，但凡事背后有因果。公司的目的只有一個，盈利。每一分錢的投入都要計算ROI，一個CTO的成本卻在大量時間處理私事，影響業務進展，也給公司同事帶來負面影響，更重要的是懈怠的氣氛會影響整個團隊的斗志，破壞我們塑造的文化。
團隊幾次更迭，文化和價值觀塑造有了一些成效，業務平穩推進，我卻失去了方向，不知當前所做的事情，是否值得用這唯一的一次生命去奮斗。
下一篇文檔記錄我向內求索，找到人生價值。
總結
- 每臨大事有靜氣。你的急躁可能是別人刻意行為所期待的結果。
- 正大光明，以力破巧。
- 所有的事物和關系都在流動變化，掌握發展變化的關鍵，擁抱變化。
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作者：盜火，個人微信：xhc-888，前世界五百強企業產品負責人，現拓界CEO。
本文由 @rainbow 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
開除CTO是一件非常艱難而正確的事，一切事情的核心就是圍繞公司是否能可持續發展，如果中途遇到有人在阻礙，而且影響的范圍還很大（需要理性評估），就要果斷決策。同為90后，很佩服你的勇氣和臨危的果斷?？戳怂心銓懙奈恼?，中間的心態破折和變化，對我即將做的事有很大的啟發。
會欺負人了…證明了情商不夠的去創業公司最終結局就是被替換，沒有情商和手段，去創業公司是死路一條啊。不過，寫得很真實，透露著真實的人性，還是很喜歡看的，期待繼續
特別精彩
從1到5看完全部文章個人有點感觸：
1、同為90后作者的經歷確實精彩，無論是前期的大學創業經歷還是中期的大廠工作經歷或是后期的合伙人經歷像極了電視里的主角；
2、作者的危機意識感覺挺強，從文章中大廠經歷這塊幾個事件的描述上都能體現作者能及時的發現問題并采取對應措施；
3、公司合伙人ceo處理方式：ceo是一同在大廠的同事，當初能在這么多人中選中他來創業必有其可取之處，盡管后期暴露了一些缺點，從ceo攜帶全家來深和你們一起創業的行為上來看，他是有破釜沉舟的勇氣的，后期他個人出現懈怠等問題不知道你們之間有沒有好好針對問題及時溝通和換位思考呢，作為產品出身遇到問題第一時間應該是發現問題本質協商解決方案，而不是直接干掉整個“產品”，通過描述ceo年齡應該也不小了，當初不顧一切的跟你過來應該是非常信任你（投資人當時是你聯系的），最后這個結局確實挺可悲（只是個人的思考，可能有點主觀）。
4、cto也是當初和你站在統一戰線把ceo踢出去的盟友，后期因為一段時期的個人瑣事導致上班懈怠被踢出去感覺真的太可惜，一個互聯網創業公司的cto個人感覺是非常重要的，不是說簡簡單單再找一個技術大牛就能隨便替代的。（個人觀點，可能有點主觀）
最后看了作者的經歷回想了一下自己，之前也有過和認識很久的朋友一起合伙經歷，最后失敗主要的原因就是合伙人意見不合，導致分裂！之后自省自身最主要的問題就是對合伙人缺乏溝通的耐心，總感覺大家都是合伙人應該每天都要有打雞血一樣的勁頭去經營公司，當對方出現一點問題或有所懈怠時就感覺很難去容忍，但一家公司要想做大真的是需要去做到能夠包容不同的人，為每個人創造發揮其特長的環境。（都說二流公司做產品頂流公司做生態）
非常感謝如此認真的評論，感謝；
對于讓ceo離開，是一段蠻痛苦的心理掙扎，我終究是理性多一點，我們都認為他無法改變（問題當然不止懈怠這一點），離開就是必然。
話說回來，最近也在思考，人的什么行為是可優化的，什么行為是意識到也不可優化的，人的問題是大學問
我想問問，作者有什么缺點·······為什么我看到的都是上位的情節·········
哪個拓界？
謝謝作者，分享的一些經驗。
就這？
說下觀點哈：
1、作者自己為主敘事，可能較主觀，我讀起來像是作者跟著投資人比較緊，把CEO和CTO踢掉了。
2、踢CEO和CTO的理由多事人性的缺陷，坦白講誰沒點缺點，整體做事的起因像是作者眼里容不得沙子，可憐CEO白折騰了一家老小，確實斗不過你們。
3、相信作者確實進步明顯，眼界和手腕都提高很多，但公司大了混子在所難免，人際關系復雜，還是要剛柔并濟吧。
人的事都會比較主觀，合拍怎么都行，不合拍就是眼里有沙子。并且寫作過程中，發現有一些內容是不太方便寫的，所以刪減了一些推動事件的點，果然還是能感覺到有缺失。
我認為你和投資人踢掉他們的內心真實原因就是，你們覺得他倆不適合（不配）當CEO和CTO，你們覺得他們不夠重要，德~不配位是他們走的核心原因，至于其他你文章里補充些的原因或某些點其實都不重要。
正常
沙發 不知道是否真實
當然真實啦