作為一個團隊的領導者，在不同的發展階段應該做好什么？怎么安排團隊結構能讓團隊協作效益最大化？又該采用怎樣機制管理員工呢？本文作者從自身經驗出發，對這些問題做出了解答。

火山從1月16號開始進入社交電商行業到現在雖然還不到半年，但發展的還算比較迅速，淘小鋪加芬香，團隊總人數也有幾千人了，月收益在4W左右。作為一個團隊長，我經歷過幾個階段，最近一直在反思總結，這里把思考分享給大家，希望可以一起學習進步。

第一階段：業務階段

這個階段我們就像一個新兵蛋子，首要任務肯定是磨練基本功：“項目的基本制度，APP的各種使用技巧，如何賣貨，如何發展下家”是我們這個階段的核心學習任務。

說實話，社交電商門檻真的很低，基礎的東西，只要認真學，官方和團隊提供的課程一般都足夠，一兩天就能上手。這里建議新人不要一上來就追求完美，但也不能一上來啥都不學全靠問，把團隊提供的基礎文檔看完，保障自己能正常操作APP即可，然后立刻行動，在游泳中學會游泳，迭代優化能力更重要！

而作為團隊長，則要更加認真的學習基礎知識，因為你不但要自己做還要給別人講，要確保自己不能有任何模糊地帶，否則別人咨詢，自己基礎問題都答不清楚，會嚴重影響別人的信任感和轉化率。每個團隊長，在做士兵的時候，一定要成為一個精英士兵，否則士兵都當不好，業務都不清楚，以后怎么當的好一個領導呢？

第二階段：小團隊長

團隊50人以內的時候，作為一個小團隊長，一定要認真照顧好團隊的每一個人，無論是不是自己的直屬，都要盡最大的努力幫助所有人，因為這些人都是自己的種子團隊，維護的好可能開枝散葉，維護的不好就可能偃旗息鼓。

這時候建議的管理模式是：1對1跟蹤和服務，不但解決所有基礎問題，還要關注下家的思想和情緒波動，讓對方感受到我們的熱情和對他的期望。團隊群一定要保持高頻溝通，盡量促進團隊所有成員之間互相認識，這樣雖然人少，但交流效率和凝聚力反而會更高！

社交電商基礎操作確實很簡單，團隊人少的時候，1對1帶整個團隊，完全是可以做到的，一個有一定自學能力的新人也就是前幾天問題會比較多，等教會了，問題就少了，這樣即便整個團隊每天新增幾個新人都自己帶，也應付的過來。

第三個階段：中型團隊長

當團隊達到幾百人的時候，每天裂變新增可能達到10人以上，而且幾百個人本身的維護量也不小。這時候還希望1對1服務好每一個人，幾乎是不可能的，必須要開始做三件事了：

1. 管理思路要從1對1逐漸切換到1對多！
2. 基礎教學系統化。要把新人需要的資料整理成完整的文檔，可以搞成微信群自動應答，這樣可以大大減少重復勞動，提升科普效率，顯著提升1對多的服務能力。
3. 選拔人才，搭建核心團隊。幾百個人里挑出十幾個精英應該問題不大，可以組一個核心群，一起為團隊發展出謀劃策，增加核心的凝聚力。同時發揮每一個人的特長，優勢互補，共同為整體系統賦能，解決更多人的問題。核心目的還是增強1對多的服務能力，只不過現在的1，不是指的團隊長，更多是指系統。

中型團隊長要善于歸納總結、搭建系統，最高效的做好1對多服務，這樣可以幫助沒有能力搭建系統和帶團隊的隊員留住他們發展的下家，同時讓自己的整體團隊快速達到千人規模！

第四個階段：大型團隊長

當團隊達到千人以上的規模后，靠1對多的系統也會開始吃力。幾千人集中在一套系統下面，即便系統的承載力還能承受，但每天至少會有十幾個人出現各種問題，他們這時候會習慣性的依賴系統，而一旦系統沒有覆蓋到，或者服務的不夠好，他們就會觸發人工模式，這時候他們最想咨詢的肯定就是搭建系統的團隊長，這樣會造成團隊長疲于奔命也應付不過來！

這時候怎么辦呢？這其實就是火山最近一直在思考的問題，因為火山現在就處在這個階段。

回顧之前的三個階段，一直都更偏執行。第一階段團隊長自己沖在一線精研業務；第二階段團隊長更像一個保姆，手把手帶每一個人；第三階段團隊長則像一個機械師，親自操控著系統的每一個零部件。

上面的做法，好處是效率最高，就像一個公司的老總什么都自己直接管理，執行效率肯定是最高的，但問題是，這樣的老總，瓶頸很快就會到來，最后會導致整體業務無法更進一步突破。而且老總每天都忙于具體的業務，公司的戰略和管理誰來做呢？

這時候，老總必須強迫管住自己的手，即便看到執行者可能不靠譜，只要不會導致太大問題，就不要直接干預，把更多的精力放到戰略和人才管理上，招聘和培養一批強力的中層和高層管理，再讓他們去管理整個公司，只有這樣，公司才能整體再上一個臺階。而千人團隊長，就來到了這個階段！

這個階段，個人認為有兩件事是最重要的：

1. 選拔和招攬人才，以及管理這些人才。
2. 把團隊系統復制給大家，然后再讓他們一層層復制下去。

其實第三階段的時候，我們已經開始選拔人才組建核心團隊了，只不過那個時候，核心團隊的使命是一起把1對多的系統搭建好，一起服務所有的團隊成員?，F在呢，思路變了，現在是要選拔有帶團隊意愿和能力的伙伴，然后幫助他們復制我們的系統和理念，讓他們自己去帶自己的團隊，并且還要一層一層的復制下去。這就好比公司的老總讓高管管理中層，中層管理普通員工。

如果說前幾個階段考驗的是執行能力，是團隊長的個人能力，那么這個階段更多考驗的，就是團隊長的管理能力了！

其實有些做過其它項目的大團隊長，或者有相關人脈的大佬，是可以從一開始就布局第四階段的。因為火山是電商小白，團隊大部人也都是新人，所以采用第二和第三階段的做法進行過渡，這樣能起勢更快。

那么這個階段，團隊長是不是僅僅只管理人才就行了呢？個人覺得也不是，就像公司的老總不能每天只面對幾個高管，還是經常要來一個內部信、內部演講、員工探望什么的，這樣才能更好的貫徹公司的理念和價值觀，鏈接所有員工，給員工賦能。

也就是說，第四階段的團隊長，即要做好1對1帶核心層，又要做好1對多的能量和價值觀傳遞，要通過課程、分享、直播、線下沙龍、偶爾的探望等等更為親切和有效的方式，做好1對多的鏈接。

第五階段：萬人以上團隊長

說實話，從開公司的角度，管理20個人，就挺復雜了，50個人就必須要管理層了，100人就需要比較復雜的公司架構了。能管理好1000人公司的老板，那都是人中翹楚，上萬人的話，那簡直是人中龍鳳了！

而社交電商的大團隊長，動不動就是管理幾萬，甚至幾十萬人，這在傳統公司都是傳說級的老板了??！所以從這個層面可見，社交電商真的是一種先進的生產關系，能讓能力遠不如傳統大公司老板的人，也有機會管理上萬人，甚至還真能讓團隊運轉起來。

但從另外一個層面說，大部分團隊長，都是德才不配位的，吃的其實是時代的紅利。每個大團隊長都應該深刻反思自己：自己到底有什么樣的才能和品德才配影響幾萬人的收益和生活？

雖然頭號聯盟團隊還沒上萬，但我可以隱約感受到，第五階段真正的瓶頸肯定是團隊長自己的個人修為，類似做公司，CEO的瓶頸就是公司的瓶頸。在第五階段，團隊長要做的事情，其實就是繼續加強第四階段的核心層管理和1對多鏈接，同時不停的突破自己的境界，但這幾乎沒有確定的方法，也不是線性的成長，我就是35歲的時候，個人境界突然躍遷過一次，而在那之前的N年，幾乎一直是原地打轉。

火山目前還處在第三到第四階段的思考轉型過程中，如果能順利轉型，頭號聯盟團隊應該很快就能來到萬人的級別，我已經做好了心理準備，希望能做到不負時代的寵幸，不負團隊！而社交電商只要能幫我再突破一次自己，那也算不負自己了！

作者：寂寞火山，微信公眾號：頭號聯盟寂寞火山，主要分享技術、產品、互聯網、社交電商、創業、賺錢等個人心得。

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