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那些員工極少被挖走的公司都有許多共同點。是什么？一起來看下。

比傳統的企業文化更注重平等待人

硅谷的公司與美國其他領域的公司有一個重要區別，那就是硅谷的科技公司幾乎全都在向他們的普通員工發放具有實際意義的股權，通常以期權的形式最多。

在Fairchild和惠普等公司50年前開始這樣做前，沒有人會向除了管理層、高層以外的公司員工發放期權 。這不難理解，畢竟孵化出了硅谷的工科思維，原本就比傳統的企業文化更注重平等待人。

——Steven Johnson, The Peer Society

Johnson口中的這種股權分配理念，幾乎已經覆蓋了所有的新生代科技公司。當股權被合理分配給眾多員工時，我們發現：

• 公司員工在為一個尚不成規模的公司工作時，所承受的風險和收獲的好處達到了平衡；
• 股權分配獎勵了員工長期的價值創造與規劃思考；
• 員工會更多地為公司整體的成功考慮。

可惜的是，盡管許多創業公司已花費了幾十年的時間建立新的雇傭選擇方案，仍有一些公司無法開發出一個完善的股權補償方案來充分適當地回饋那些為公司效力多年的員工。

員工極少被挖走的公司都有許多共同點

在我還在做風投的時候，我發現那些員工極少被挖走的公司都有許多共同點。當然了，其中必不可少的因素是：他們都為那些高級人才提供了極具挑戰性和啟發性的工作；然而他們都用了非常相似的手段，來向那些工作表現出色的員工，發放了額外的期權。

基于這些觀察，我建立了一個股權激勵方案，并鼓勵所有的投資項目組著手實施。事實證明，由于這個方案實在太有成效，我們公司的高管和其他董事此后，每次見合作公司都要帶上一份。幾年下來，我可以驕傲地說包括Equinix,Juniper和Opsware在內的幾百家公司都在使用我們的股權激勵方案，因為它確實有效。

具體的方案

這份股權方案主要針對在——為員工發放股權時的遇到的四大類情景。每年，公司都應為處理這些需求創建一個新的選擇池。

1. 新員工 (New Hires)

第一類股權授予從市場上雇傭的新員工。

2.升職 (Promotion)

這類股權用于獎勵升職員工。所授予股權的數量應該上與其所處職位相匹配。

3.杰出表現 (Outstanding Performance)

這類股權應一年一整理，并且僅僅授予那些過去一年在公司的表現排名前10%到20%，工作極其出色的員工。每個人所獲得的股權獎勵數應與公司今天愿為雇傭該員工到所處職位付出的薪水的50%相匹配。同時，這類股權激勵應僅限于非高層的員工。

4.常青(Evergreen)

這類股權可以發放給任何一位員工，并從該員工加入公司工作的兩年半后就開始和繼續。這一類的股權分配重點在于，公司不應該等到該員工在正式得到第一份股權后再發新股權，因為在那時該員工極有可能已經在考慮公司外新的機遇了。一年一度的常青股權激勵應該與公司今天愿為雇傭該員工到所處職位付出的薪水的25%相匹配。

相比較一次性發放4倍（也就是全部）股權相比，一年發放25%可以防止員工撞上“懸崖”（走到頭）?！皯已隆睍尮締T工思索本公司外其他的選擇，這種情況是一定要盡力避免的。

關鍵點：細水長流，盡早發放常青類股權

大多數公司都愿花費極大的精力制定、發放給新員工的股權比例?，F如今，幾乎所有的新員工都在使用工具，來計算自己職位應得的薪水和股權。

然而，只有極少數的公司，特別是創業公司，會花費精力去思考下一步的股權分配。如果你要求自己的員工“像個老板一樣思考”，你就要保證他們對公司的付出和所得的股權是相符的。

常青類的股權激勵是許多科技創業公司忽視的地方，想起要合理規劃的時候已為時已晚。

大多數科技公司的員工的任期都在兩到三年，非要等到第一批工作到第四年的員工再合理行使股權分配計劃可就太遲了。

——Twitter

相比較一個草率、臨時的過程，我們所推薦的這套股權分配計劃，可以為使用者提供一個透明、流暢、并且公正合理的分配計劃，完全可以用來做長期規劃。使用者不僅僅可以避免觸及“懸崖”，還可以將自己的長期任職與對公司的貢獻，共同捆綁在股權的所有權上。隨著公司的不斷擴大，員工手中的股權隨之成比例增長，而不是與最初的分配相匹配。

股權如果被稀釋怎么辦？

據計算，這套股權激勵計劃會為使用公司帶來每年3.5%－5%的股權稀釋率（假設沒有任何高管人事的變動）?？晒﹨⒖嫉氖?，大多數科技公司每年，都會將自己的期權池增加4％－5％。因此潛在的股權稀釋完全是在一個合理的范圍內的。

相比一些沒有那么慷慨的方案，這種方案可能為公司帶來0.5%－1%的額外的股權稀釋。一種用來權衡此折衷的思考是，如果你是一位持股人，你是會愿意，四年內僅失去3%的股份，以換來人員的穩定性，還是愿意冒著失去重要團隊的風險，去防備一點股權稀釋呢？就我個人而言，是一定會選擇前者的。

即使如此，仍有許多公司的董事會成員認為，這樣的股權稀釋無法被自然吸收。幾個月前，我雇了一位朋友來擔任Benchmark旗下兩家投資項目組合公司的CEO；過了一段時間他向我反饋說，在遇到這樣一群對員工如此吝嗇的董事會前，從未意識到這種股權激勵計劃有多么意義重大。毫無疑問的，他在接手公司后立即實施了這種股權激勵方案。

貪婪從來不會有好下場

投資人和員工通常不會因為手中分到了略大些的一杯羹而賺更多錢，相反，將整鍋羹的體積增大則可以達到此目的。我可以想象的唯一使人不去嘗試這種股權激勵計劃的理由就是貪婪，而貪婪從來不會有好下場。

真正有效的股權激勵

能夠成功長久留住員工的公司還有最后一個共同點——他們從來不把股權當作一種現金獎勵。他們會鼓勵員工，為了增加其手中期權的價值而努力工作，而不是每每完成一項任務便索要現金獎勵。

一個設計出色的股權分配計劃對員工和雇主而言是雙贏?；ㄗ钚〉馁M用，留住最多的員工，這不正是每個公司所追求的嗎？

作者：Andy Rachleff，目前在Wealthfront擔任董事長兼首席執行官。在加入Wealthfront前，Rachleff以普通合伙人的身份與人共同創辦了Benchmark Capital。同時，他還在斯坦福大學教授科技創業方面的課程。

編譯：Lydia Huang @ 股書 Kapbook (微信ID：Kapbook), 一個股權激勵在線管理工具。

本文由 @股書 Kapbook 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。