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榮耀標識字節跳動的管理哲學
編輯導語：字節跳動目前能夠數得上名字的、有App的、已經形成業務的產品有20個，一家成立8年的公司旗下的20個產品一經推出，就有很強的市場競爭力，這確是爆款時代的典范。這8年來，字節跳動也從幾十人成長到了六萬人，本文作者跟大家分享字節跳動的管理哲學。
一、“無為”的管理模式
有人研究了字節跳動這家公司以后，發現一個很奇怪的現象：這家公司沒什么管理。
六萬人的公司沒什么管理，那豈不是亂成一鍋粥嗎？
誠然，字節跳動就是處于這樣一種失控的狀態。不過正如莊子的無為一樣，字節跳動在用一種無形的力量來管理公司。具體可表現在以下幾點。
1. OKR管理
OKR管理是英文的“目標”和“關鍵結果”的縮寫詞，即Objectives?and?Key?Results。
首先是目標，然后是關鍵的結果。OKR作為一種管理工具，起源于英特爾，發揚光大在Google，現在在全世界，主要是互聯網高科技公司中推行。
德魯克曾說：真正的管理不是管理者在管理，而是由目標來管理。
很多公司管理的混亂不是因為沒有管理者，也不是因為沒有管理制度，而是它的目標特別不明確；當沒有明確的目標時，所有人的忙碌就成了表演工作的舞蹈，從事忠誠的競賽；其結果也是非常差的。所以真正的管理叫MBO，即Management?By?Objective，就是由目標來管理。
OKR繼承的正是這樣的思路，通過很明確目標牽引著員工激發自動能，而非每日無所事事。
使用OKR就是用無形的、看不見的手來管理，而不是用看得見的手、看得見的等級、看得見的制度來管理。
說回字節跳動，張利東是剛剛被任命的今日頭條中國CEO，有一個關于他的小故事。
有一次，他要到印度去考察印度市場，去了以后在海關被攔截了，因為他的簽證有問題；張一鳴打電話給他的時候，以為他已經在印度了，他說我就在辦公室，因為我被攔截了。又過了一個星期，張一鳴再給他打電話，他說他在印度已經跑了好幾個地方了，已經談了好幾個合作了。
他是怎么做到的呢？不管。這就是字節跳動的無為管理，目標和關鍵結果才是受到重視的。
因此筆者很驚訝于字節跳動有一個很多公司都不敢做的事情，那就是沒有考勤。
?2. 去等級化的公司文化
字節跳動還有一個公司文化，深深影響著員工，那就是去等級化。就是說字節，大家都不準叫什么總，甚至不能叫什么老師，所有人都是直呼其名。
聽起來是不是有些沒有禮貌？實則不然，現如今越來越多的公司都在努力從稱謂、頭銜上著手，來改變一個公司的管理文化和管理結構。
很早聯想就做過這樣的努力，楊元慶在他的公司，所有人都叫他元慶，不能叫楊總；阿里巴巴在這方面可以說走得更遠，用花名去代替等級、頭銜，增加了趣味性，拉近了人與人之間的距離。
而字節跳動做得更極端，干脆所有這些都不要，就是直呼其名。很多公司的文化都是寫成標語掛在墻上的，但是在這個公司里頭，你只要一走進這個公司，你就能感受到這種平等的、去頭銜化、去等級化的文化。
3. Context,?not?Control
字節跳動有一句口號，叫“Context,?not?Control”，Context就是語境、上下文、場景。
筆者去年在一家小外企工作時，我們工作溝通上最難的事情就是沒有Context，沒有語境的背景，溝通的難度不是可以輕易描述的隨之而來的甩鍋那都是家常便飯；
而作為產品的我們，更多時候承擔的就是背鍋的這一壯舉。忍無可忍之后，我也是全身而退，實在是不適合在這種混亂的到處沒有context的會議與工作中摸爬滾打。
所以當我第一次了解到字節跳動的這句口號時，真的是感同身受。Context，No Control是一種至上的管理哲學與公司文化，這也就解釋了為什么有人說字節跳動沒有管理，實際上它不是一個自上而下的設計和控制，而是一個自下而上的演化和生長。
這可以說是字節跳動快速成長的一個很重要的原因。有人說騰訊在爬行，字節在跳動，筆者認為動力就來自于這種“Context，not?Control”。
二、隱性能力和資源下的隱性業務
這一部分要從大家熟悉的字節跳動推出的飛書聊起，飛書英文叫Lark，意思是百靈鳥、云雀，還有一個意思就是玩游戲；這款管理軟件，雖然看上去不太像管理軟件，而是帶有一定的游戲色彩，但其最大的特點，字節賦予它的定位是溝通和協同的效率。
在此筆者不聊其與釘釘的競爭，多表其從0到1過程背后蘊含的商業意義，后期會出文客觀分析其市場表現以及與釘釘競爭中出現的疲軟等等。
飛書1.0是在2017年7月上線，三個月后，在字節內部推廣使用。不到兩年，2019年6月，飛書正式變成一款產品，攜帶著字節跳動的基因，在資本市場乘風破浪。
類似于飛書的情況在字節內部并不唯一，至于為什么一個內部使用的軟件能實現商業化，為什么京東的京Me仍然是在內部使用未推廣市場，下面讓我們探究下其背后的能力和業務。
1. 企業的隱性能力與資源
作為一個人，作為一個組織，我們的能力和資源都可以分為顯性和隱性。
能力可以分成顯性能力和暗能力，資源也可以分成顯性資源和暗資源。
這種隱性的能力和資源常常是無價的：
- 由于不進入交易，它就沒有明確的價格；
- 它蘊含的價值是難以估量的，所以也是無價的。
下面舉個例子：波拉尼悖論告訴我們，我們知道的永遠多于我們知道自己知道的，我們會的要大于我們知道我們會的。
例如：我們今天都在使用互聯網，你有沒有想過這是誰發明的？好像1969年美國的國防部就發明了這種東西。實際上那個東西用處不大，它只是把各個局域網連接起來，最大的功能基本上就是發電子郵件，它沒辦法瀏覽網頁，沒辦法迅速地從一個局域網切換到另外一個局域網，從一個站點切換到另外一個站點。它就相當于一根信息專線，我們普通人是用不上的。
我們今天能夠用得上互聯網要歸功于一個人，這個人叫伯納斯·李。
他是個物理學家，在瑞士的歐洲物理研究所工作，除了研究物理之外，他的計算機技術也不錯。他工作的機構是一個半虛擬的機構，每年都有一些人在這個地方從事研究，但是過了一段時間他們又回到各自的地方。所以這個研究機構有一個很重要的任務，就是要迅速地跟所有編外的研究員們聯系。這里頭查名片、查聯系方式就變成了一個很重要的事，但是很長時間也沒有誰想到去改進這件事的流程。
伯納斯·李為了自己能聯系得方便，就做了一些小的發明，他認為是小的發明。
他發明了兩項技術：
- 一項技術就是所有的局域網互相連接，這個局域網里頭的某一臺計算機能夠自由地跟另外一個局域網的某一臺計算機連接，他把它命名為World?Wide?Web，縮寫就是WWW；
- 還有一個技術就是超文本傳輸協議，同樣也是要解決局域網之間的個體終端自由切換的問題，其實就是自由地瀏覽，超文本傳輸協議的縮寫就是Http。
在1991年，就是因為這兩項技術，過去的Internet才成了后來的萬維網，互聯網才正式出現。
有人估算了一下，伯納斯·李要是收取專利費的話，他應該是一個萬億級的富翁。當然他后來得了一筆獎金，10萬美元，但他把獎金給捐出來了，因為他覺得自己是順手做出來的。
這個例子就說明每一個人的能力之外，可能有一些隱性能力，這種能力由于沒有用于交易，所以它就變不成一種業務；它的首創成本很低，但是它的最終效用可能很高。當然，也有可能它就淹沒在那了，如果沒有場景、沒有應用，它就沒有任何經濟價值。
2. 隱性業務
我們都在說我們步入了云時代。
全球的云產業現在有三大巨頭AAA，即亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）、微軟（Microsoft）（微軟的云叫Azure?cloud）。
阿里巴巴為什么能夠做阿里云？
在相當程度上，它做云所需要的能力和資源，在它沒想到做云之前已經開始做了，而且已經初見成效。在類似于雙十一的交易高峰，為保證穩定，其整個后臺支持網絡必須要非常強大，但過了峰值以后，該項資源和能力變得有些閑置，而多余出來的資源和能力，就有可能形成某種市場進行交易。
事實上，支付寶和阿里云都是為了解決內部問題應運而生的，但是這種精益求精的隱性業務在增長到一定體量時，向市場公開化，無異于王者般降臨。
微軟也是一樣，用了四年的時間，從一個市值2000多億美金的公司達到超過一萬億美元，再一次成為市值最高的科技企業，依靠的就是他的云業務。
在失去PC端時代的十年里，微軟在做一件事情，剛開始是無意識的，后來有意識地做一件事情，那就是云業務。
微軟現任的CEO薩提亞在他的自傳里說：“云業務讓我得到了一系列以后要謹記在心的教訓，其中最重要的一條是，領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯系，并在這種洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機?！?/p>
從隱性業務變成一種顯性業務，一方面它是自然生長出來的，但是另一方面，有了種子并不意味著就有好收成，這中間也要付出很多的努力。
這種隱性能力、隱性資源作為種子能力、種子資源，需要花很大的精力去播種、去培育、澆水、施肥，這樣隱性業務才能變成一種真正在別人看來節外生枝突然冒出來的業務。
這就是所有的創業以及成熟企業開展新業務的時候，一個共通的規律：
一個新的東西并不是全新的，表面上看是從0到1，了解的人知道，它實際上是從1到N，至少是從0.5到1，然后再從1到N這樣一個過程。
用薩提亞的話說：在這一種洞察都不成為眾所周知之前，你已經開始在做這件事情了。
3.?探索未知
最近流行一種說法，叫打造第二曲線。
根據吳伯凡老師的觀點，現在有好多企業所謂的培植第二曲線有兩個致命的弱點：
- 它所謂的第二曲線是一種眾所周知的洞察，其實已經不能叫洞察了。看到有機會了，我再開始打造這個業務，這個時候你一切都是從零開始，也很可能永遠實現不了零的突破。
- 最致命的是，很多公司開始所謂的培植第二曲線，都是在公司現有的業務不行、已經開始走衰的情況下，想著再開辟一條新的業務。
而隱性業務的特點是：它就在你從事核心業務，想把它做到極致的時候，你無意當中就已經具備了那些資源和能力。探索型的經營方式，用貝佐斯的話說叫彷徨型的戰略。它對一個東西、一個業務是懷著試錯的態度，盡最大的努力，哪怕是獲得比較小的回報，甚至長時間不盈利，只要能夠保持公司的運行，也要堅持下去。
堅持了別人堅持不了的或堅持不住的，你就贏了，字節跳動再一次證明了這個結論。
三、獨步武林的秘訣：推遲滿足感
最后，讓我們再回看字節跳動，字節今天的業務形態有點近似于獨步武林，一個公司產生那么多的業務，過一段時間又會產生新的業務，它不是第二曲線，它具有的是一種產生隱性業務的機制。
這種機制跟這家公司核心的經營哲學有密切的關系。這種經營哲學用張一鳴的話說，叫推遲滿足感。
《少有人走的路》中提出了“推遲滿足感”這個概念。
推遲滿足感包含兩個方面：
- 你可以得到的好處，你不急于去獲取，你是有節制地使用你的優勢和好處；
- 不是馬上有回報、有好處的，你也要去做。
張一鳴從創業開始，他就一直強調推遲滿足感，我們以為這是心靈雞湯，其實它是一種企業的經營哲學。
在剛剛創立不久，字節就已經顯示出很強的增長性，有人下大注來投資但遭到了張一鳴的拒絕。他認為一個公司最重要的是讓可能性保持得足夠大，然后現實性，也就是變現的東西，要盡可能地節制，盡量地少。
盡量地暗中積累家當，謹慎節制地變現的經營哲學，概括起來其實就是推遲滿足感。
正是這種推遲滿足感的經營哲學，能夠保證這家公司更多地關注我擁有什么樣的能力，而不是急于把這個家當變現成好處。
也正是這樣一種態度，能夠保證一個公司擁有持續地產生隱性業務的機制，從而能保證這家公司的經營曲線上不斷地長出新的曲線出來。
本文由 @Pete 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自正版圖庫 圖蟲創意，基于 VRF 協議
無為而治是需要有足夠的儲備人選及目標管理方可實現的，這一塊就pass掉了大多數公司
字節跳動的很多主張顯然是有道理的，但有時候卻是無形的枷鎖，讓原本被資本家剝削的人們變得越來越疲累。做好事情沒問題，但是關照人性的制度才是國內最缺乏的……人性受損，創造力就容易枯竭。
無招勝有招！規章、制度都是控制人的，需要的是人為主動鏈接