編輯導讀：做好組織建設，是企業高效運轉的前提，也是一個企業壯大發展的關鍵。本文作者結合自己在去哪兒的工作經歷，對去哪兒的組織建設展開了梳理分析，希望大家能從中獲得一些思考。

組織建設是個老生常談的話題了，沒人會質疑它的重要性?？蓪嵈驅嵉墓芾砉ぷ饔肋h看上去簡單做起來難。市面上寫Qunar.com商業分析的文章多，但是寫組織建設的寥寥無幾。企業的成績是多方協作獲得的，所以我繼續撰文，用員工的視角貢獻些在組織建設上的洞察。

一、“有顆大心臟”

11年入行的時候，我的title是項目主管。你別看它看起來挺唬人的，實際工作性質跟管培生差不多?！案锩粔K磚，哪里需要哪里搬”，基本上我把當時公司里所有基礎崗位都做了個遍。

最后我的崗位職責落腳是一名業務助理，職責是協助酒店事業部的副總裁和高級總監開展工作。說白了就是給他們三位老大記會議紀要，溝通跟進任務，找他們索要本周工作周報。

一般來說，企業里變動性最大的崗位有兩個：一個是銷售，一個是秘書。一個直面業績，一直服務老板。我陰差陽錯地走上了后者的路子，我的老板風格是強勢的斯巴達風格。

1. 會議紀要記得不好，挨罵
2. 事項跟進不到位，挨罵
3. 任務執行偏差了，挨罵

當時在電子大廈16樓，整個辦公區快200人，一半以上都認識我，但都是因為我老挨罵認識的我……

后來我有一次跟我導師吃飯哭訴，覺得自己撐不下去了，想撤了。

我導師給我留了兩句話：

1. 在去哪兒，沒有大心臟的人活不下去。
2. 你要走也行，自己選。后面立馬有人補上你的位置。

是不是場景似曾相識，仿佛大家都會遇到這樣的人生十字路口。就這么繼續跟自己死磕了一個月，局面終于迎來了轉機。HR小姐姐跑來跟我簽了一個調薪，一個調崗兩份文件。

后面的故事仿佛開始變得輕松起來，我剛工作滿3個月就開始負責一條新產品“夜銷”的運營工作，驅動著去哪兒各地的130名銷售進行酒店簽售和酒店選品工作。

我的導師跟我說“恭喜你，你也擁有大心臟了?！?/p>

很多年后，我開始反思成長路上的這些故事時，回去拜訪了我當年的老板和導師，他們說：

互聯網行業快速發展，每天都會有新的業務機會涌現，自然而然需要更多人才在各個崗位發揮能量?？涩F實的問題是，管理是一門藝術。且對大多數人來說都沒有速成的辦法。競爭與業績的壓力，讓去哪兒這家企業沒有選擇雅典式的，涓涓細流娓娓道來的教育。選擇了斯巴達式的，壓力對抗式的教育。

我看到過很多匿名吐槽，說去哪兒的工作氛圍不好。誠然讓新員工適應這種文化很困難，但同時又是很有效的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，組內輪換地非?？?，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

后來當我帶著管理者和經營者的視角回過頭復盤來看，去哪兒是主動選擇了這個策略讓具有大心臟的人留下來，讓好用的人成為各個業務環節上主心骨。

二、“大聲說話”

當時去哪兒是使用郵件作為協作工具的。拿我自己舉例子，一個工作任務往往需要跨部門合作完成，工作文件和信息都會通過郵件進行流轉。那時有個郵件發送的原則「郵件同步范圍，必須抄送郵件組，讓更多人知道」

這條原則執行力度是非常扎實的，任何一個員工如果看到溝通郵件沒有在抄送欄添加郵件組，會手動增加郵件組。目的是讓所有郵件往來到達盡可能多的人。

這樣一來：

• 無線事業部運營崗位的人，會知道商務部門的業務完成情況
• 純技術向的項目進展，也會被銷售同事知曉
• 酒店試睡員關心的功能需求，也會被高管們發現

當然就這樣廣度的信息交互，勢必會出現的一個情況就是沖突。甚至有時候會直接在郵件上互相battle起來。

我記得有一次一個戰略性產品終于發布上線了，項目組的人興沖沖地發了封通知郵件?？烧l知，這封郵件在發布出去半小時內就回復了20多條，而且大部分都是批評和負面的。我記得當時的項目負責人還在郵件中回復進行解釋，隨著郵件battle的繼續，批評的聲音越來越多。

最終這個項目負責人的上級出來做出來任務指示：

• 承認上線產品存在方案缺陷；
• 要求負責人召回相關研發人員繼續產品完善，直至缺陷被解決；

這時已經是凌晨1點多了。

第二天睡起來，我習慣性看了看郵件。這封郵件后續更新已經是凌晨6點多了，最終產品的缺陷修復完成，重歸平靜。

其實像這樣的來自不同部門的批評，在去哪兒非常常見。因為入職第一天，在集中培訓時HR就做過要求“遇到批評三不問”不問動機、不問層級、不問態度。

其實遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格。但在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。就像我也曾經發出的方案也被群嘲過，有些人說話也很難聽，噴回去是很不職業的做法，如果自己真的沒做到位，還是優先做好自己的事情了。

除了郵件之中大聲說話，日常討論和例行會議也都是一樣的風格。

后來在寫這篇文章時，跟我曾經的導師聊到此事。他說：

不能要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的，所以當時公司文化上要求被批評者要有修養。

去哪兒的企業文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發沖突的本質，找到本質后，還要善于妥協。

有些職場經驗的人都知道，很多時候問題不像產品缺陷，不可能在一夜之間解決掉，這時就需要戰術性的放棄。能大刀闊斧地做事，也能夠妥協。

我很認可純銀總結的一句話“十卒不如一將，十將不如一王”。一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力其實代表著公司的能力，大量的沖突訓練最終會在此處開花結果。

三、“拍磚文化”

用一張圖開啟這部分的課程。

這是一張郵件的截圖，發件人是當時某位VP級別人物。

很難想象，企業高層會親自下場針對業務問題進行公開的批評。至少我工作10年，這是唯一一次看到高管公開拍磚，并且鼓勵員工拍磚的企業。

開始我非常不理解這種做法，覺得這種極端的風格和中國傳統文化里和平內斂的風格相悖。但當我自己開始經營團隊，經營自己企業，有了切身的感悟之后才逐漸理解這樣做的用意。

我們都知道中層員工是企業主的手，基層員工是中層的手指。我們常說的企業的價值觀和員工對企業文化的理解，基本來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。

企業推崇拍磚文化，中層附和，底層一定不接受甚至對抗。

在這過程中需要企業中層發揮重要作用，這也是為什么很多企業開始使用扁平化的管理結構原因之一。

任何員工都有權力在組群里面對公司決策、上級領導力公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。

這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：

• 是進行例行通報，還是使用小聰明邀功
• 是只會批評，夸夸其談，還是提出切實可行的方案
• 是勇于承擔責任，還是繼續和稀泥
• 是對自己的結果負責，還是扭曲事實、推諉責任

這個過程其實是幫公司提純了企業文化，同時最優秀、最有想法的員工通過辯論也凸顯了出來。

當我成為teamleader開始帶人，HR在跟我進行進一步的文化同步時，我才發現原來這也是考核維度之一。

在物色新的管理人員時，也會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者是不會提拔的。所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿，還要保證經得起大家的辯駁。

在文化上，推崇公司的每一個人都是共享情報，鼓勵員工尤其是中層對每一項政策和成績表示質疑，探討這么做是不是好的?這么做能不能更好?

至少對于我個人而言，那時的我脫離「每天都在和領導的缺點作斗爭」的境地，進入「和市場的缺點作斗爭」的狀態里。

當然也會有人說這是洗腦，但對一個想做事的應屆生而言確實是挺好的氛圍。

總結

很多時候，我們談組織建設會聊很多關鍵詞，比如文化，制度，戰略等等。這些內容當然重要，可實操難度相當高；不但高，也相當虛。

以我自己的理解：組織建設的關鍵是核心團隊要找到自己真正相信的事，再在落實過程中經由時間沉淀。

管理的原則中提到，因為相信才會聽從，而懷疑就會猶豫，猶豫大概率是失控的開始。去哪兒的文化更傾向選擇大心臟的員工，用制度鼓勵所有員工大聲說話，通過拍磚文化刻意制造沖突。你可以說他極端，所以你并沒有加入成為他們的一份子，他們在自己的信息環境里實現了自洽，建立了信任。

對于很多企業主而言，我們經常講愿景使命價值觀，HR也都會做激情洋溢的企業文化培訓。我們不妨往邏輯的上游追尋下內容在核心團隊中的自洽程度，如果說得出做不到，也就別擴散到基層群眾中了，因為結果一定是倒行逆施南轅北轍。

對于企業主而言，組織建設的策略沒有對和錯，拿來主義是偷懶；對于員工而言，評價企業文化好壞沒有意義，選擇合適的即可。

感謝你的閱讀，下一篇我們來嘗試談談去哪兒在競爭中的落敗，下次見

作者：馬曦文，公眾號：maxiwenfine

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