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編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品價值難道只是各個產(chǎn)品部門自己的工作嗎？各個業(yè)務(wù)部門該如何配合提升產(chǎn)品價值？文章依次對打造產(chǎn)品價值的三個段位展開了梳理說明，對這兩個問題進行了分析討論，與大家分享。

三十功名塵與土八千里路云和月

莫等閑白了少年頭空悲切

——宋·岳武穆

一、初段水平：僅靠產(chǎn)品部門輸出產(chǎn)品價值孤掌難鳴

對SaaS公司來說，產(chǎn)品、營銷、服務(wù)是三項需要兼?zhèn)涞哪芰?，產(chǎn)品價值正是其間的關(guān)鍵鏈條。但在產(chǎn)品價值打造、輸出的工作上，大部分公司只能做到這個程度：

描述一下具體狀況：

• 產(chǎn)品、研發(fā)部門每個版本開發(fā)什么功能，基本上靠自己拍腦袋。
• 銷售部門自己整理產(chǎn)品價值，做PPT等銷售工具。
• 銷售代表和CSM（客戶成功經(jīng)理）遇到客戶提Bug、提需求，就丟給產(chǎn)品經(jīng)理，讓他們自己做取舍。
• 每次發(fā)新版，產(chǎn)品經(jīng)理就給所有部門做同樣培訓(xùn)，把每個新功能都操作演示一遍…

這樣水平的組織，產(chǎn)品版本即便更新很快也往往會抓不住市場脈絡(luò)、產(chǎn)品價值包裝做不到位，每次產(chǎn)品培訓(xùn)都讓銷售聽得一頭霧水，市場競爭中產(chǎn)品優(yōu)勢也不明顯……

二、中段水平：在各部門間傳遞產(chǎn)品價值而非功能

初段協(xié)作水準(zhǔn)的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)：給銷售代表做全功能講解吸收度很低（其實他們在對客戶的銷售過程中也不需要給客戶演示那么細的功能）、給市場部只講功能又遠遠不夠；銷售代表直接向產(chǎn)品經(jīng)理（甚至是研發(fā)工程師）反饋客戶發(fā)現(xiàn)的Bug，往往心很急卻說不清楚、操作上也復(fù)現(xiàn)不出來，無端打亂了產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的日常工作節(jié)奏，影響后者工作效率。

因此，我認為以下這些動作是錯誤的（見X處）：

而那些產(chǎn)品價值協(xié)作能達到中段水準(zhǔn)的企業(yè)會這樣協(xié)作：

這里有兩個流程：

A、新版本價值輸出及培訓(xùn)流程（淺綠色）：

①準(zhǔn)備發(fā)新版前，產(chǎn)品經(jīng)理與客戶成功、市場部一起探討應(yīng)用場景和產(chǎn)品價值描述，由市場部升級銷售工具、客戶成功部完善使用場景和客戶使用的案例。

②由市場部對銷售團隊做基于產(chǎn)品價值和應(yīng)用場景的新版本培訓(xùn)，并不需要做完整的操作演示（產(chǎn)品越復(fù)雜越不需要），而應(yīng)該圍繞幾個核心客戶應(yīng)用場景，向銷售代表傳遞產(chǎn)品價值而非功能。

而客戶成功內(nèi)部的培訓(xùn)，除了價值傳遞，仍需要保留功能及操作的部分。因為她們是需要幫客戶解決操作問題的。

B、Bug及客戶需求傳遞流程（淺紅色）：

①銷售代表不再直接向產(chǎn)研部門發(fā)送非緊急bug、設(shè)計缺陷及客戶需求，而是發(fā)給客戶成功部下的熱線客服；

②熱線客服會做好“Bug復(fù)現(xiàn)”、設(shè)計缺陷確認及需求整理工作（后兩者亦可能由CSM負責(zé)），確認有效后再轉(zhuǎn)給產(chǎn)研部門。這里需要有IT系統(tǒng)支持，Bug等會關(guān)聯(lián)客戶，讓銷售代表、客服和CSM可以了解到處理進度，方便主動向客戶反饋。

其中Bug根據(jù)是否阻礙主工作流程（Blocking）和影響客戶范圍分3~5級，不同級別的處理時限及流程有所不同。

緊急Bug處理（一般占比很?。┮驗橛袊栏竦奶幚頃r限要求，仍然由銷售代表、客服直接與研發(fā)工程師（/產(chǎn)品經(jīng)理）進行溝通。

三、高段水平：各部門協(xié)力打造價值產(chǎn)品

以上兩個流程將使得產(chǎn)品價值的傳遞水平得到很大提升，但這還不足以影響到產(chǎn)品本身的演進。高段位的公司還能夠做到 —— 各個部門共同為提升產(chǎn)品價值而高效協(xié)作。我也畫了一張圖：

高效的產(chǎn)品價值打造包括以下流程：

• 銷售部門將客戶對產(chǎn)品價值的需求反饋給市場部，而把產(chǎn)品功能方面的信息反饋給客戶成功部；
• 客戶成功部將功能改善、新功能的需求反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，這些信息來自上面銷售部門的反饋，也來自于服務(wù)過程中；
• 客戶成功部在服務(wù)過程中會發(fā)現(xiàn)“成功客戶”，須養(yǎng)成習(xí)慣（作為OKR /KPI要求或做好其他激勵）定期將成功使用案例輸出給市場部；
• 市場部匯總銷售部門、客戶成功部的信息，基于戰(zhàn)略做市場、客戶群體分析，輸出目標(biāo)市場畫像、基于目標(biāo)客戶畫像的關(guān)鍵場景提供給產(chǎn)品部門。
• 產(chǎn)品經(jīng)理、市場部定期交流產(chǎn)品設(shè)計的思路和核心邏輯，并一起與CEO、銷售VP、客戶成功VP探討，以確定下一個版本的主要新特性。

可以看到，這個流程的核心部門是市場部（如果售前支持崗位，也會承擔(dān)其中一部分工作）。

這段時間業(yè)內(nèi)討論得比較熱的一個概念是“產(chǎn)品市場經(jīng)理”(PMM, Product Marketing Manager)崗位。這樣的人才兼?zhèn)鋵Ξa(chǎn)品、市場、銷售的理解（在SaaS公司還得理解客戶成功），起到“業(yè)務(wù)交通警察”的作用。因此，如果有PMM，他就會在上面這個產(chǎn)品價值打造的流程中起到關(guān)鍵作用。

但對于大部分營收未過5000萬的SaaS企業(yè)來說，可能都還沒有這個崗位，或者找不到這樣的“全才”。我們需要成立一個虛擬組織來完成這些職責(zé)，其中會包括售前、銷售、服務(wù)、市場等不同崗位的同事，一起完成產(chǎn)品價值總結(jié)和物料輸出。

此外，要形成以上流程并使其成為工作習(xí)慣，需要做好各部門的職責(zé)設(shè)計和績效目標(biāo)牽引，更需要公司形成“價值營銷”、“價值服務(wù)”、“價值產(chǎn)品”的文化，一切以客戶為中心，一切為了對客戶更有價值的產(chǎn)品。

歡迎留言交流，講講你所在的企業(yè)是如何運作產(chǎn)品價值提升流程的？

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議