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編輯導(dǎo)讀：關(guān)于渠道業(yè)務(wù)，每個(gè)人每個(gè)產(chǎn)品遇到的問(wèn)題都不同。但如果在渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)之前，先問(wèn)清楚渠道的目標(biāo)、合作伙伴、實(shí)際、核心因素和效率等問(wèn)題，或許問(wèn)題會(huì)迎刃而解。本文作者從6個(gè)方面對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了梳理，供大家一同學(xué)習(xí)和參考。

路線圖第83篇文章，我邀請(qǐng)到紛享銷客前高級(jí)副總裁、前渠道部總經(jīng)理王東為我們講述SaaS企業(yè)渠道建設(shè)的5W1H。王東是我的紛享老戰(zhàn)友，他曾帶領(lǐng)渠道部從單月業(yè)績(jī)十幾萬(wàn)做到單月破千萬(wàn)，這個(gè)過(guò)程中留下很多經(jīng)驗(yàn)和思考。

—— 吳昊

經(jīng)常會(huì)接到一些朋友關(guān)于渠道業(yè)務(wù)的咨詢，提到一些問(wèn)題，如：

• 該不該搞獨(dú)家代理商？
• 是直營(yíng)和渠道并存，還是全渠道或者全直營(yíng)？
• 我們這樣的產(chǎn)品該找什么渠道來(lái)做？
• 渠道的日常運(yùn)營(yíng)和激勵(lì)有什么經(jīng)驗(yàn)分享？
• 渠道的賦能，你們?cè)趺丛O(shè)計(jì)？……

每次面對(duì)諸如此類的單點(diǎn)問(wèn)題，我都覺(jué)得無(wú)法直接回答，通常的做法都是先了解對(duì)方的產(chǎn)品和服務(wù)——為誰(shuí)解決什么樣的問(wèn)題，在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置，當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)策略和業(yè)務(wù)目標(biāo)——對(duì)渠道的目標(biāo)是更側(cè)重于速度還是利潤(rùn)，當(dāng)下自身的能力和需要建設(shè)的能力等問(wèn)題，再來(lái)一起探討。

思考和探討的背后，是由一套邏輯和認(rèn)知在支撐各種不同判斷，過(guò)去不曾完整總結(jié)過(guò)。這次應(yīng)昊哥的邀約，試著整理成一篇文章來(lái)聊聊構(gòu)建渠道在我的理解中是什么樣的，以期對(duì)大家設(shè)計(jì)和建設(shè)渠道提供一些有用的思考點(diǎn)，有機(jī)會(huì)的話，可以陸續(xù)把更多相關(guān)的主題做些呈現(xiàn)。

SaaS渠道的設(shè)計(jì)和建設(shè)跟其他2B建設(shè)的基本邏輯一致，較大不同的地方是收費(fèi)模式帶來(lái)營(yíng)銷和服務(wù)的區(qū)別，使得渠道的結(jié)構(gòu)和成本模式有些不一樣。在渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)之前，我們搞清楚下面幾個(gè)問(wèn)題，設(shè)計(jì)起來(lái)就順暢很多：

1. Why？為什么做渠道，渠道目標(biāo)是什么？
2. Who？找誰(shuí)做合作伙伴和渠道？
3. When？什么時(shí)機(jī)啟動(dòng)做渠道？搭建渠道的順序？
4. What？渠道建設(shè)要做哪些活動(dòng)？影響渠道效率的核心因素是什么？
5. Where？怎么把渠道分層，保持渠道效率？
6. How？怎么建設(shè)渠道的可持續(xù)快速發(fā)展性？

接下來(lái)，我們圍繞這幾個(gè)問(wèn)題，把渠道的各項(xiàng)要素盡可能放進(jìn)去討論明白。

一、why？

為什么做渠道？渠道目標(biāo)是什么？

通常是兩種目標(biāo)：速度、利潤(rùn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)更多考慮的是速度，加速對(duì)客戶的接觸，加速市場(chǎng)的覆蓋，加速建規(guī)模。中長(zhǎng)期價(jià)值還有解決職業(yè)經(jīng)理人動(dòng)力問(wèn)題，大組織病問(wèn)題和使人力成本更彈性。

廠商建設(shè)渠道，可以理解為借船出海，借助于渠道合作伙伴某一方面的資源或能力，比如：“資金”、“區(qū)域客戶資源能力或公關(guān)能力”、“本地化服務(wù)能力”、“規(guī)模化團(tuán)隊(duì)”等不同能力的組合來(lái)達(dá)成廠商的增長(zhǎng)、快速占據(jù)市場(chǎng)或利潤(rùn)等目標(biāo)。

舉個(gè)例子：如果希望借助代理商“資金”，是指主要依賴代理商出錢，由廠商賦能代理商完成業(yè)務(wù)的構(gòu)建，獲取客戶全靠新團(tuán)隊(duì)開發(fā)；如果目標(biāo)是“客戶資源”，那就是圍繞著客戶，找各種跟客戶的接觸點(diǎn)，可以是找代理商，也可以找跟客戶接觸的銷售總監(jiān)，甚至誰(shuí)有能聯(lián)系到服務(wù)這些客戶的業(yè)務(wù)員的資源就可以考慮合作；但這會(huì)兒目標(biāo)中既有“客戶資源”又有“資金”，就只能優(yōu)先跟有資金實(shí)力的公司合作了，跟其他機(jī)會(huì)進(jìn)行弱合作模式。

想清楚渠道的目標(biāo)，對(duì)于渠道的政策設(shè)計(jì)非常關(guān)鍵，比如為了刺激代理商加速覆蓋客戶，可以把首年所有的銷售利潤(rùn)給到代理商，比如目標(biāo)為利潤(rùn)，可以考慮廣泛采用低成本出貨方式。

二、who？

找誰(shuí)做渠道，誰(shuí)是我們的合作伙伴？

找誰(shuí)合作，來(lái)共同開發(fā)市場(chǎng)是決定做渠道后首先要考慮的，這個(gè)決策的前提是清楚我們的客戶是誰(shuí)，長(zhǎng)什么樣子，即做出客戶畫像。

客戶畫像主要包含客戶的規(guī)模，對(duì)本產(chǎn)品的決策復(fù)雜程度（主要是跟產(chǎn)品客單價(jià)、內(nèi)部管理改變難度和風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)）、客戶所在行業(yè)和所處位置的特點(diǎn)、KP（關(guān)鍵決策人）。圍繞著這個(gè)客戶的KP，哪些公司和業(yè)務(wù)也在做服務(wù)，這些公司的服務(wù)有什么行業(yè)性的痛點(diǎn)或商業(yè)模式上的缺陷，是我們可以突破和結(jié)合的，設(shè)計(jì)出合作方案，從而推動(dòng)合作。

舉個(gè)例子：我的產(chǎn)品是一款企業(yè)的福利產(chǎn)品，主要客戶群體是高速發(fā)展或頭部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，KP是企業(yè)的HRD，圍繞著HRD的服務(wù)點(diǎn)，我們列出HRD所接觸的被服務(wù)類型：招聘和獵頭、咨詢、培訓(xùn)、HR軟件、補(bǔ)充保險(xiǎn)、高管節(jié)稅、人力外包、HR的協(xié)會(huì)等等接觸點(diǎn)，來(lái)分析業(yè)務(wù)的契合度、業(yè)務(wù)接觸頻次，信任深度，以及意愿度高低，來(lái)找到合適的目標(biāo)代理商。

這些目標(biāo)代理商中誰(shuí)是最有價(jià)值和潛力的合作伙伴？誰(shuí)是當(dāng)下意愿最強(qiáng)烈，我們可以推動(dòng)合作的？這些目標(biāo)伙伴各自的特點(diǎn)是什么？是堅(jiān)定的持續(xù)攻堅(jiān)最優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)伙伴，還是先跟能合作的合作起來(lái)，再持續(xù)跟最優(yōu)目標(biāo)？這些跟渠道目標(biāo)和策略有關(guān)。

三、When？

什么時(shí)機(jī)啟動(dòng)做渠道？搭建渠道的順序？

啟動(dòng)做渠道的時(shí)機(jī)，其實(shí)是貫穿在產(chǎn)品推出的每一個(gè)階段，差異是不同時(shí)機(jī)啟動(dòng)的目的不一樣，效率和犯錯(cuò)概率大不一樣：

（1）產(chǎn)品推出階段，此時(shí)啟動(dòng)做渠道，主要目的是探索客戶反饋和銷售模型。究其原因是借助代理商伙伴的客戶關(guān)系，來(lái)更多接觸客戶，獲得更戶反饋，同時(shí)嘗試建立銷售模型。此時(shí)的渠道宜少而精，互相認(rèn)同，互相包容，給雙方耐心。

（2）銷售模型完善：銷售模型的完善主要有以下幾個(gè)指標(biāo)，探索合適的客單價(jià)、完成月人均單產(chǎn)目標(biāo)、建立可復(fù)制的銷售方法論（客戶成交的全流程均可復(fù)制）、業(yè)務(wù)人員可復(fù)制（6-10人團(tuán)隊(duì)人均單產(chǎn)達(dá)標(biāo)）、團(tuán)隊(duì)復(fù)制可預(yù)期。

此時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)可規(guī)?；瘮U(kuò)增，這時(shí)候啟動(dòng)渠道，代理商信心是有的，但卻不一定能在其中賺到錢。因?yàn)殇N售模型中的人均單產(chǎn)成立，卻不一定能滿足代理商的利潤(rùn)訴求，因?yàn)榻o代理商的是銷售額的一定比例返款，其次是代理商所在區(qū)域客戶密度和員工能力狀態(tài)是否會(huì)打一定折扣，再考慮進(jìn)來(lái)續(xù)費(fèi)的比例的話，還有較多不確定性。此時(shí)的渠道可適當(dāng)在重點(diǎn)區(qū)域拓展，但不宜規(guī)?；侀_，因?yàn)榇砩滩荒苜嶅X的話，擴(kuò)大帶來(lái)的傷害更大，另外渠道經(jīng)理團(tuán)隊(duì)也是固定成本。

（3）代理商盈利模型成立：代理商盈利模型完成，其前提是銷售模型完成：在代理商收入和成本結(jié)構(gòu)下可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，且能有效服務(wù)好客戶。對(duì)比代理商的投入，此時(shí)適合在預(yù)期目標(biāo)內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模。

這其中要設(shè)計(jì)好代理商目標(biāo)制定，代理商返款比例與激勵(lì)，價(jià)格體系的管控，代理商能力的建設(shè)，渠道賦能體系和日常運(yùn)營(yíng)的整體設(shè)計(jì)與建設(shè)。

這個(gè)過(guò)程的完成，也是伴隨著標(biāo)桿代理商的模型打造，有了標(biāo)桿代理商，在招商和運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，都會(huì)事半功倍。

但這個(gè)模型，可能會(huì)對(duì)于一些優(yōu)質(zhì)又值得重點(diǎn)合作的目標(biāo)代理商沒(méi)有吸引力，那就需要找出其他價(jià)值點(diǎn)結(jié)合目標(biāo)代理商公司的痛點(diǎn)，來(lái)推動(dòng)合作。

四、What？

渠道建設(shè)要做哪些事？影響渠道效率的核心因素是什么？

渠道建設(shè)需要做哪些事呢？

1. 找個(gè)合適的渠道負(fù)責(zé)人，制定渠道規(guī)劃和設(shè)計(jì)
2. 組建渠道團(tuán)隊(duì)（內(nèi)部的發(fā)展通道、績(jī)效和激勵(lì)體系、能力培養(yǎng)、日常管理制度）
3. 招募代理商
4. 培訓(xùn)和指導(dǎo)代理商業(yè)務(wù)能力（扶上馬送一程）
5. 日常運(yùn)營(yíng)與激勵(lì)
6. 持續(xù)增長(zhǎng)的探索和設(shè)計(jì)

影響代理商銷售結(jié)果和效率的主要因素是：動(dòng)力（意愿）、能力（是否掌握銷售方法論）和執(zhí)行。代理商動(dòng)力主要來(lái)源于：獲得利益、發(fā)展能力、“門面”價(jià)值、獲得廠商期權(quán)或股份。

1. 得利：財(cái)務(wù)回報(bào)、業(yè)務(wù)互補(bǔ)、客戶增長(zhǎng)、商業(yè)模式補(bǔ)短（粘性、頻次）
2. 能力增長(zhǎng)：團(tuán)隊(duì)能力、銷售標(biāo)準(zhǔn)化、資源盤活能力
3. “門面”價(jià)值：對(duì)公司品牌有提升、資本溢價(jià)
4. 成為廠商股東：期權(quán)或股份激勵(lì)，或反過(guò)來(lái)，因?yàn)楣煞蓐P(guān)系成為分銷商

把握準(zhǔn)了代理商對(duì)廠商的訴求，在招商階段就可以通過(guò)不同的組合來(lái)達(dá)成合作，在設(shè)計(jì)激勵(lì)和運(yùn)營(yíng)方案時(shí)也會(huì)更有針對(duì)性。

五、Where？

怎么把渠道分層，保持渠道效率？

首先看客戶畫像，是我們的目標(biāo)市場(chǎng)是服務(wù)大客戶還是中小客戶，客戶是分散還是集中。

客戶越大越分散，渠道越需要分層。因?yàn)楦笃髽I(yè)建立聯(lián)系和信任的決策周期長(zhǎng)、難度也偏大。這時(shí)候建立的渠道體系，要么代理商小而散，采用拿貨模式，不利于控制價(jià)格，為了建立客戶信任犧牲利潤(rùn)，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降；要么通過(guò)渠道分層，建立“能力伙伴”和“線索伙伴”的組合模式：能力伙伴少而精悍，具備關(guān)單能力，他們對(duì)線索伙伴分享合適的利潤(rùn)，來(lái)建立既有廣泛覆蓋又有定點(diǎn)收割的能力。

如果客戶大又集中，比如浙江嘉興，集中了吊頂行業(yè)前十名的六家。佛山、中山等城市都具備這些特征，則適合附近建立區(qū)域能力中心，采用直營(yíng)或發(fā)展核心能力伙伴，同時(shí)再發(fā)展一些線索伙伴做中長(zhǎng)距離的機(jī)會(huì)覆蓋。

客戶小則通常會(huì)比較分散，好處是決策大多相對(duì)快速，銷售方式也更可控，這時(shí)候就需要集中的渠道來(lái)覆蓋。

我們可以把目標(biāo)客戶當(dāng)作需要被澆灌的土地，我們的業(yè)務(wù)或服務(wù)當(dāng)作水，而渠道的設(shè)計(jì)就是根據(jù)水勢(shì)、水流急緩、土地集中程度和土地價(jià)值來(lái)決定怎么構(gòu)建。在哪里設(shè)置蓄水點(diǎn)，哪里用持續(xù)穩(wěn)定的干流（專注業(yè)務(wù)的伙伴）做渠道，哪里用季節(jié)性的支流（松散的線索合作）做渠道，哪里需要新建設(shè)一條渠道，保證觸達(dá)覆蓋的同時(shí)，保持效率。比如，不用對(duì)一小塊地，設(shè)置一個(gè)較大的干流渠道，因?yàn)樾侍汀?/p>

總的來(lái)說(shuō)，渠道網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，要根據(jù)階段性目標(biāo)，設(shè)置覆蓋和觸達(dá)的順序和節(jié)奏；根據(jù)集中程度，同時(shí)考慮渠道效率，來(lái)設(shè)置不同深淺的渠道，最終達(dá)到渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的目標(biāo)。

六、How？

怎么使渠道建設(shè)具備可持續(xù)快速發(fā)展的特性？

渠道可持續(xù)發(fā)展，來(lái)自于站在廠商角度和代理商角度，對(duì)客戶需求的深刻了解和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)未來(lái)的的增長(zhǎng)和利潤(rùn)，而所做的充分的規(guī)劃。

所以要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，未來(lái)3年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)規(guī)劃和邏輯是什么？是通過(guò)跑馬圈地?cái)U(kuò)大規(guī)模還是做深度分銷、精耕細(xì)作？亦或深挖客戶潛力，增加服務(wù)項(xiàng)和客單價(jià)？

多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，不用考慮市場(chǎng)空間的問(wèn)題？爆發(fā)式增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)是什么？

新市場(chǎng)環(huán)境下更高效或顛覆的可能點(diǎn)在哪里？怎么切入？會(huì)不會(huì)被對(duì)手搶占，打我們個(gè)措手不及？怎么避免這種情況發(fā)生？

總結(jié)

渠道建設(shè)是圍繞著產(chǎn)品和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，所做的一種銷售實(shí)現(xiàn)手段；由此而構(gòu)建了一個(gè)內(nèi)外部銷售服務(wù)體系，來(lái)高效的為客戶服務(wù)。

水無(wú)常形，兵無(wú)常勢(shì)，渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)也同樣，哪怕同樣的客戶，類似的業(yè)務(wù)，但因具備不同的能力，渠道設(shè)計(jì)就會(huì)不一樣；甚至同一家企業(yè)，不同階段，因不同的目標(biāo)，渠道的設(shè)計(jì)也會(huì)調(diào)整變化。因此對(duì)渠道業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行充分思考和認(rèn)知后，再根據(jù)階段性目標(biāo)來(lái)制定的渠道規(guī)劃，就是最適合的渠道體系。

為什么專門寫一篇渠道認(rèn)知的文章來(lái)說(shuō)這些看起來(lái)是常識(shí)的渠道特點(diǎn)？因?yàn)樵谇澜ㄔO(shè)中，經(jīng)常是布局決定終局，而布局則很大程度是由認(rèn)知所影響決定。

基礎(chǔ)的思考框架先寫到這里，歡迎大家留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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