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編輯導(dǎo)讀：經(jīng)常有人會(huì)詢問(wèn)，續(xù)費(fèi)、增購(gòu)要由誰(shuí)負(fù)責(zé)？由于牽扯到多個(gè)部門(mén)，這個(gè)問(wèn)題不能夠三言兩語(yǔ)地解釋清楚，需要明確地切割職責(zé)并定義。本文將從五個(gè)方面，對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析，希望對(duì)你有幫助。

白日放歌須縱酒 青春作伴好還鄉(xiāng)

即從巴峽穿巫峽 便下襄陽(yáng)向洛陽(yáng)

—— 杜甫

看到我們公眾號(hào)的讀者群里經(jīng)常會(huì)討論“續(xù)費(fèi)、增購(gòu)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？”的話題，但由于牽涉多個(gè)部門(mén)的協(xié)作，往往談不出結(jié)果?！罢l(shuí)負(fù)責(zé)”是一個(gè)太抽象的概念，我們需要明確地切割職責(zé)并定義。

我們今天就一起探討一下，續(xù)費(fèi)及增購(gòu)的責(zé)任層次、決定因素、決策考量要素和KPI設(shè)計(jì)。

一、增購(gòu)、續(xù)費(fèi)的責(zé)任層次

咱們直接說(shuō)結(jié)論：續(xù)費(fèi)應(yīng)該由CSM（客戶成功經(jīng)理）負(fù)責(zé)，增購(gòu)中Upsell責(zé)任主體也是CSM，Cross-sell責(zé)任主體可能是Sales（銷(xiāo)售代表）也可能是CSM。

為了方便理解，我畫(huà)了一張表：

先解讀“責(zé)任層次”。

當(dāng)大家談“由誰(shuí)負(fù)責(zé)”時(shí)很容易弄混了這三件職責(zé)：

1. 價(jià)值提供者：是真正為客戶帶來(lái)價(jià)值，引起客戶購(gòu)買(mǎi)動(dòng)作的源頭。這也是增購(gòu)或續(xù)費(fèi)工作的責(zé)任主體。舉例來(lái)說(shuō)，在新購(gòu)階段，是Sales和售前技術(shù)支持為客戶提供價(jià)值（包括產(chǎn)品價(jià)值描述、痛點(diǎn)溝通和提出解決方案）；而在服務(wù)階段，是CSM為客戶提供價(jià)值。
2. 實(shí)質(zhì)商務(wù)推進(jìn)人：價(jià)值提供者未必適合或未必有能力推進(jìn)新、增、續(xù)的實(shí)質(zhì)商務(wù)工作，例如推動(dòng)客戶企業(yè)內(nèi)部決策流程、談價(jià)格及折扣等等。對(duì)Cross-Sell來(lái)說(shuō)，因?yàn)橐蚩蛻敉扑]新模塊（或新產(chǎn)品和服務(wù)），需要推進(jìn)客戶內(nèi)的決策流程，更適合Sales操作；而對(duì)續(xù)費(fèi)工作來(lái)說(shuō)，因?yàn)槭前丛贤闹饕獥l款續(xù)費(fèi)，CSM能夠獨(dú)立操作（當(dāng)然，這也與產(chǎn)品復(fù)雜程度及客戶規(guī)模有關(guān)，下文有進(jìn)一步描述）。
3. 簽約執(zhí)行人：這是純操作層面的工作，包括：簽署合同、提供發(fā)票等。

當(dāng)我們把這三件事拆開(kāi)看，“誰(shuí)負(fù)責(zé)”的問(wèn)題才能進(jìn)一步探討。

大家還會(huì)發(fā)現(xiàn)，表中從左至右的新購(gòu)、Cross-Sell、Upsell、續(xù)費(fèi)，要對(duì)客戶介紹的“新東西”越來(lái)越少；而提供的“服務(wù)”價(jià)值則越來(lái)越多。

所以整個(gè)矩陣中，越往左下越偏商務(wù)工作（Sales），越往右上越偏服務(wù)（CSM）。

上表是一個(gè)“推薦模型”。而在SaaS公司的實(shí)際操作中，還有一些決定因素。

二、決定因素

續(xù)費(fèi)全程均由CSM負(fù)責(zé)，這是推薦方式（但實(shí)際運(yùn)作中，少量SaaS公司仍然由Sales負(fù)責(zé)續(xù)費(fèi)）。至于Upsell是否需要Sales參與？Cross-Sell是由Sales全權(quán)負(fù)責(zé)還是CSM主導(dǎo)？由以下因素決定：

• 客單價(jià)?？蛦蝺r(jià)越高合同金額越大，就越需要有商務(wù)能力強(qiáng)的人員參與。例如幾萬(wàn)的Upsell合同，CSM往往自己就能搞定；而幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的Upsell可能要重新走招標(biāo)流程了，不適合CSM獨(dú)自跟進(jìn)。
• 客戶規(guī)模?？蛻粢?guī)模越大，決策鏈條就越復(fù)雜。這時(shí)候顯然由Sales來(lái)運(yùn)作會(huì)更合適。
• 續(xù)費(fèi)難度。續(xù)費(fèi)率比較低的公司為了讓指標(biāo)好看一些，會(huì)傾向于讓Sales把客戶重新啃下來(lái)，而不是自然而然的續(xù)費(fèi)。這個(gè)我們文章結(jié)尾再做探討。
• 現(xiàn)有CSM的能力模型：這只是中短期因素。長(zhǎng)期看如果要節(jié)約成本，CSM還是需要稍微有些商務(wù)溝通的能力。
• 客戶成功負(fù)責(zé)人的傾向：同樣是短期因素。

三、具體操作：決策考量

那么如何做自己公司的新、增、續(xù)責(zé)任分配呢？除了參考我上面這個(gè)推薦模型，重點(diǎn)需要考慮三個(gè)方面：

1. 成本。成本是重要的考量因素。Sales拿提成，由Sales負(fù)責(zé)續(xù)費(fèi)成本是相對(duì)高的；而CSM及續(xù)費(fèi)商務(wù)專(zhuān)員，拿的是績(jī)效獎(jiǎng)金，成本相對(duì)低。
2. 職責(zé)劃分。Sales在公司戰(zhàn)略中承擔(dān)的是新客戶開(kāi)拓的職責(zé)，他們分心做續(xù)費(fèi)勢(shì)必影響公司整體新開(kāi)速度。
3. 效果。這個(gè)可以做時(shí)間軸或隨機(jī)抽樣客戶的A/B測(cè)試。例如，分組觀察一下Sales介入續(xù)費(fèi)和不介入續(xù)費(fèi)，續(xù)費(fèi)率的變化有多大？（多拷問(wèn)自己一句：這個(gè)變化是可持續(xù)的，還是不可持續(xù)的？）

四、具體操作：KPI配套

職責(zé)劃分清晰后，兩個(gè)崗位的相關(guān)KPI也就出來(lái)了。

CSM的KPI有：

• （客戶數(shù)）續(xù)約率：使得CSM對(duì)客戶總體續(xù)約水平負(fù)有職責(zé)，這是Sales做續(xù)費(fèi)不會(huì)考慮的，因?yàn)镾ales要考核的是業(yè)績(jī)的絕對(duì)數(shù)字，一個(gè)電話追不回來(lái)的小客戶自然就被放棄了。
• （金額）續(xù)費(fèi)率：其分子包含負(fù)責(zé)客戶的當(dāng)期增購(gòu)金額，引導(dǎo)CSM積極爭(zhēng)取增購(gòu)機(jī)會(huì)、并與Sales配合（如果需要）完成增購(gòu)簽約。

Sales的KPI有：

• 新客戶（新購(gòu)）銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)。
• 簽約x月內(nèi)的增購(gòu)可以視同新購(gòu)。這個(gè)x設(shè)置為多少，與成交周期有關(guān)。

關(guān)于增購(gòu)職責(zé)在時(shí)間軸上的劃分，我的《SaaS企業(yè)管理課》中有一頁(yè)P(yáng)PT，我分享出來(lái)：

舉個(gè)例子，對(duì)于客單價(jià)4~10萬(wàn)，成交周期2個(gè)月左右的產(chǎn)品，x可以取6個(gè)月：在簽約后仍由Sales繼續(xù)負(fù)責(zé)跟進(jìn)客戶增購(gòu)事宜，6個(gè)月內(nèi)的增購(gòu)視同新購(gòu)業(yè)績(jī)。從第7個(gè)月開(kāi)始，我們可以認(rèn)為：Sales在簽約前與客戶約定好的增購(gòu)也已經(jīng)在這6個(gè)月中完成增購(gòu)簽約；而CSM已經(jīng)服務(wù)了6個(gè)月時(shí)間，這之后的增購(gòu)應(yīng)該是CSM的貢獻(xiàn)更大，所以增購(gòu)業(yè)績(jī)不再計(jì)算到Sales頭上（提成獎(jiǎng)金可以繼續(xù)有，但提成比例也會(huì)有所下降）。

這里有一類(lèi)特殊情況就是超大客戶。我2006年在華為時(shí)，湖北電信這樣的大客戶是有一個(gè)專(zhuān)職的AM（Account Manager, 客戶經(jīng)理）負(fù)責(zé)的。他只有這一個(gè)客戶要服務(wù)，當(dāng)然比所有的服務(wù)人員更上心。這背后的原因是，客戶的Upsell、Cross-Sell頻率很高、金額也大（華為一個(gè)AM每年背大約一個(gè)億的銷(xiāo)售任務(wù)）。如果咱們的客戶也是這樣的類(lèi)型，設(shè)置AM為大客戶全局調(diào)度資源，應(yīng)該是效果更佳的方式。

如果仍由Sales作為續(xù)費(fèi)的責(zé)任主體或商務(wù)推進(jìn)人【本文并不推薦采用此方式】，建議把新購(gòu)、增購(gòu)業(yè)績(jī)與續(xù)費(fèi)業(yè)績(jī)目標(biāo)分開(kāi)。不能用續(xù)費(fèi)回款抵減新購(gòu)業(yè)績(jī)目標(biāo)，否則會(huì)影響公司的新客戶增長(zhǎng)速度。

五、續(xù)費(fèi)之問(wèn)

說(shuō)到這里，我們看到有不少公司逼不得已還是由銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)深度介入續(xù)費(fèi)工作，我不禁要問(wèn)：

如果大量客戶不續(xù)費(fèi)，讓Sales再去銷(xiāo)售一次就可以了嗎？

銷(xiāo)售續(xù)回來(lái)的，是續(xù)費(fèi)客戶，還是新客戶？

我認(rèn)為，SaaS公司的續(xù)費(fèi)，應(yīng)該是正常服務(wù)后自然而然會(huì)發(fā)生的事情。

如果很多客戶不續(xù)費(fèi)，與其讓銷(xiāo)售去威逼利誘客戶簽約，不如想想：

• 我們的PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)匹配）是否還沒(méi)有做扎實(shí)？要不要停下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)擴(kuò)張，先把產(chǎn)品打磨好？
• 我們的CSM面對(duì)的是正確的客戶嗎？應(yīng)付客戶不正確需求的服務(wù)和研發(fā)代價(jià)，對(duì)產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)是否已經(jīng)超過(guò)合同金額？
• 在從首次接觸到客戶續(xù)費(fèi)的過(guò)程中，端到端的設(shè)計(jì)做好了嗎？每個(gè)部門(mén)都以正確姿勢(shì)參與其中了嗎？文化鋪墊、業(yè)務(wù)流程、KPI設(shè)計(jì)、交接環(huán)節(jié)都做到位了嗎？

好吧，今天拷問(wèn)得太多了，先聊到這里，歡迎留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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