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編輯導讀：在互聯網時代，創業已經不是一件新鮮事。經常會聽到身邊的人因為創業實現了財富自由，但是也有人因為創業賠得身無分文。創業的正確“姿勢”是什么呢？本文作者基于自身經歷，對這個問題提出了自己的看法， 與你分享。

作為一名工作10年的互聯網人，本人一直專注于產品與運營管理工作，涉足過To C、To G和To B三大領域，在純互聯網公司與傳統+互聯網公司都工作過，自己有過短暫的創業經歷，也合伙創過業，還在集團公司內部孵化創業過。

目前，本人在北京從事“互聯網+農批”領域的創業，希望為農產品批發商提供全鏈路的數字化運營管理SaaS服務。由于深感互聯網思維與傳統商業思維之間的巨大差異，尤其在互聯網創業這樣一個九死一生的高風險領域，由于雙方認知上的差異可能會經常導致行為上的矛盾與沖突。因此有感而發，總結了過往10年來對互聯網創業的一些心得與思考，希望給互聯網創業路上，尤其是傳統領域轉型互聯網的創始人和管理者朋友一些思想啟迪。

PS：整篇文章是基于思維導圖轉化而來，只有思路與觀點，缺少論據與案例，分享給有系統思維和抽象能力的朋友，不一而足，期待有緣人。

一、創業準備階段（頂層設計+基礎建設）

1. 創業成功要素

• 賽道：市場規模足夠大且具備變革的空間
• 團隊：打造一支肝膽相照、本事過硬、堅韌不拔的團隊
• 資金：融到花不完的錢

——以上是雷軍雷總的觀點，引用之。

2. 創始團隊初心

• 使命：為什么做（why)
• 愿景：做成什么樣(what)
• 價值觀：怎么做(how)

——除了創業實現財富自由外，驅動我們內心原力覺醒和沖動的東西值得挖掘，即“我是誰，我從哪里來，我將走向何處？”在追尋人生意義與實現自我價值的哲學命題上，總有少數人在思考和實踐。

3. 創始團隊基因

1）創業類型

自主創業：獨立自主，自動自發，自生自滅

公司孵化：

• 內部孵化——干預力度相對強（類上下級關系），支持力度（類投資人關系）
• 外部孵化——干預力度相對弱（類上下級關系），支持力度（類投資人關系）

2）合作模式

• 合伙人模式
• 一人創業模式
• 職業經理人模式

3）團隊構成

• ToC創業：產品+技術+運營
• ToB創業：產品+技術+銷售，最好還要有個行業老炮兒

4）性格特點

• 互補、包容
• 同類、沖突

5）股權設計

因地制宜，實事求是。

6）反人性點

種什么樣的因，就會得什么樣的果。上面的選擇不同，就會帶來不同的結果。

人，生而不同；人，生而平等。但是，創業必須有一個主心骨，有一個絕對的控股人或主導人，二者集于一身是最理想的選擇。即便如此，價值觀沖突、理念沖突、性格沖突、利益沖突等情況在復雜的創業環境和持續的創業壓力下可能會在某個不經意的時刻爆發，從而演變成一場風暴。人心難測，市場變化莫測，人性又充滿弱點，創始人即便自己能保持理性，但是奈何不了其他合伙人或團隊的非議、猜忌、質疑或指責。

因為人是自私自利的，人也是趨利避害的，即便是不損害他人利益的理性的自私，都會破壞創業團隊的合作基礎。于是，怎么建立起坦誠、開放、平等、共享、共擔的溝通協調機制和利益分配機制就變得十分重要了。

總之，這一系列的選擇都充滿了人性的考驗，不僅是與自己人性弱點的博弈，還是與局中人的博弈，一場無聲的博弈。事前若是云淡風輕，事中將是暴風驟雨，事后可能步步驚心。

二、創業啟動階段（市場驗證+煎熬破局）

1. 公司團隊搭建

1）搭建原則

• 確定組織架構
• 設定崗位編制
• 明確職責分工

2）團隊打造

• 招聘
• 培訓
• 考核
• 激勵

3）反人性點

團隊配備方面，人力資源永遠都是緊張的，所以一人多崗、顧此失彼是常態，需要認清現狀。但是，要有底線思維。雖不能面面俱到，但需要重點突出，其他兼顧不掉鏈子，甚至錦上添花，則是次優解。

團隊打造方面，都知道人才的選、用、育、留很重要，但是在創業公司基本都是缺兵少將，事情都沒人做，可能合伙人們都得親自上陣，事無巨細。在這樣的情況下，只能先干了再說。因此野蠻生長的居多，邊干邊學、自我摸索的多，很多時候都是被目標和結果逼著走，根本沒有人真的有耐心或花時間去做這件事。

另外，還有一個很現實的問題是，創業公司本就是九死一生，處處都是問題和挑戰和不安全，即便把人才培養出來了，可能就被高薪挖走了，最后還是竹籃打水一場空，所以初期只能靠選對人，讓員工又快又多的干活解決當前問題。

總之，在一周7天一天24小時時間有限的條件下，魚和熊掌需要兼得而又不能兼得的矛盾經常出現。這時候，考驗的就是創始人的取舍之道，最終還是底線思維，并努力向上生長，尋找次優解。

員工要學習，要成長；創始人更要學習，更要成長得更快。這對創始人更是一種反人性的挑戰，因為在員工眼里創始人就是公司的保護神和上帝，需要他指明方向，需要他做出決策，需要他解決問題；可能還需要他安撫情緒，需要他激勵打氣，需要他心理疏導；而且還需要他按時發工資。

2. 產品服務設計

1）產品設計目標

實現用戶價值：

• 解決用戶問題
• 滿足用戶體驗

滿足公司價值：

• 目標用戶越來越多，且有口皆碑
• 公司收入越來越多，且實現盈利

2）產品設計流程

• 市場調研
• 用戶/客戶訪談
• 痛點/癢點梳理
• 解決方案設計
• 切入點選擇
• 產品里程碑路徑設計
• MVP產品方案設計

3）產品設計原則

極簡：

• 功能極簡
• 設計極簡

易用：

• 一目了然，不看第二眼確認
• 一擊即中，不點第二次操作
• 一步到位，不用第二步實現

有用：

• 針對選擇的切入點場景下的問題和痛點來為用戶設計產品解決方案
• 該產品解決方案符合極簡與易用性原則，產品價值符合強感知標準
• 有用是核心，但是還要通過產品市場匹配過程來驗證需求的真偽

4）反人性點

一般一個產品80%的決定性意見來自產品經理或創始人，他們主要基于過往經驗對已知信息的認知與分析得出判斷，可能實際來自用戶調研或的信息經他們的篩選后只剩下他們覺得有價值的20%，這是第一層信息扭曲。

另外，在公司內部多方討論過程中，為了達成共識，各方之間還會有意見相左的爭論與妥協，從而讓實際的產品方案變得折中或次優，這是第二層信息扭曲。

因此，團隊需要形成一套做事的標準和原則，以消除共事過程中可能出現的分歧與沖突，并通過充分有效的溝通來達成共識。只要是團隊事前通過充分溝通達成的共識，即便不是最優解方案，并且在事后的確造成了預見性的問題發生，這時候團隊其他成員依然要坦然接受結果，而不是向該方案的力薦人追責或不依不撓。同時，所有團隊成員的注意力應該放在如何解決當前問題上來，拿出PlanB方案進行針對性的解決，以快速將產品拉入正確的軌道上去。這才是一個成事團隊該有的理性與包容。

3. 產品市場匹配

1）PMF工作步驟

• MVP產品的市場推廣
• 收集用戶意見反饋。一個重要前提：用戶樣本數最好達到統計學的最小樣本要求30個以上，ToB建議30個以上，ToC建議150個左右（符合鄧巴定理），關鍵還是樣本要符合目標用戶畫像。
• 迭代優化打磨產品
• 二次推廣并收集意見
• 再次迭代優化產品
• 循環往復以上動作
• 直到50%以上的樣本用戶持續使用起來且有口皆碑，即NPS>50%，實現產品好用

2）反人性點

一般來說，MVP產品市場推廣的人員與預算等資源投入在創業初始階段大多都是最低配置，對ToC產品來說，只要發動起身邊人即可完成種子用戶的推廣；但是對于ToB用戶來說，功利心會更重，眼光也會更挑剔，要求會更多，對于種子用戶的開發難度會更高，因而產品打磨的周期會更長。

在產品市場匹配階段，是丑媳婦馬上要見公婆的忐忑不安，充滿了各種不確定性與緊張感。當產品真走向市場不盡如人意的時候，團隊上下可能會變得壓抑與焦慮，甚至出現自我懷疑與急躁不安的氛圍，這是創業旅程中最折磨人的時刻之一。就像是黎明前的黑暗，天什么時候亮，道路是否正確，可能都不可預知，只能在黑暗中摸索，種子用戶就是唯一可依賴的線索。很多創業公司都倒在了這個時刻。

因此，對創始人來說，在遇到這種情況的事情，需要提前做好兩個準備：一是至少準備好一年的資金，或者能夠保證產品上線后至少能夠維持6個月的運營推廣時間，然后再決定是否啟動創業項目；二是保持耐心。保持耐心的前提是準備的資金能夠支持公司走過產品市場匹配階段，這樣才有可能贏得投資人的青睞，獲得融資。

一般來說，產品市場匹配及產品迭代優化的時間如果6個月都無法完成，又沒有找到新的融資，員工可能不再對公司有信心，機會之窗也開始關閉，公司只能因為資金斷裂而被迫關門。

在這個過程中，所有的痛苦和壓力都將由創始人與合伙人團隊一起承擔，面對員工的時候還不能給他們過多的壓力和指責，心酸、苦楚、絕望、眼淚都能自己偷偷忍著、流著、扛著。

可以說，產品市場匹配是創業的第一道鬼門關。沒過，只能關門大吉；過了，還有新的更大的未知挑戰在等待。個人覺得，創業風險太高，驗證階段也得速戰速決，時間是最大的成本，快速試錯，快速失敗，快速離場，重新開始。這一過程，團隊是創始人最堅強的后盾，也必須一開始就物色并搭建一支值得信賴的有能力的堅強團隊。因為所有的事情和困難，最終會因為團隊的不同而出現不同的轉機。

三、市場推廣階段（補足短板+快速行動）

1. 組織能力建設

1）績效激勵機制設計

• 獎勵為主，懲罰為輔，甚至無懲罰，不合適的直接勸退或淘汰即可，宜簡單粗暴高效
• 優先獎勵業務團隊，即與公司核心業務指標考核相掛鉤的團隊，例如銷售、市場、運營等部門，可以以月為單位與團隊溝通績效目標，重在達成共識
• 重獎之下必有勇夫，并且需要配合月度考核制度，即時溝通，即時獎勵，即時刺激
• 越是發展初期越要重獎，用金錢換時間，培養團隊戰狼般的斗志與戰斗力，迅猛出擊

2）公司治理體系優化

• 公司經營所有權與經營權分離：創始人和CEO/總經理是同一人最好，如果不是同一人，那么企業經營必須由CEO/總經理全權主導，否則公司將陷入內耗而衰敗
• 組織結構扁平化：創始人團隊-部門負責人-基層員工三級組織，去頭銜化，以做事為核心，保證信息上下左右傳達通暢，促進平等溝通與直接對話，行動快速靈活
• 精簡管理制度與業務流程：管理要服務于業務目標，保證業務運營高效率執行，因此公司的后臺支撐部門如產品、研發、人事、行政、財務、法務等部門必須以服務為工作理念，多為前臺業務部門提供咨詢顧問、快速響應的服務支持，且必須給出截止完成時間點，且主動向需求方告知到位
• 加強人力資源管理：人力資源部要成為CEO/總經理的好幫手，幫助做好公司人才的盤點和梯隊建設，協助落地企業文化建設，落實績效進度檢查、結果考核與激勵等工作，實現公司人才的選、用、育、留工作體系化，打造能力和價值觀均在線的干事團隊。這就要求HR必須主動參與公司業務，熟悉公司業務，不能僅坐在辦公室，要定期與業務團隊一起工作，當好業務助理角色，感同身受。

3）人才招聘渠道建設

• 建立外部管理人才資源庫：由人力資源部牽頭，對標公司各部門各管理崗位需求，以及未來管理人才需求，主動尋找并聯系成熟公司成熟體系下的中高層管理者，先建立聯系，初步篩選，然后可以推薦給創始人或合伙人當面交流，因為優秀的人才永遠是公司最寶貴的資產。這也是創始人最重要的工作之一。
• 建立穩定的員工招聘渠道：當公司進入正式的市場推廣階段后，就必須改變人員不足的狀況，而且該階段業務還不夠成熟，管理體系也不夠完善，人員流動性會比較大，所以HR必須為市場推廣業務的持續穩定推進提供強大的后備人員隊伍保障。

4）反人性點

當公司跨過了產品市場匹配的鬼門關，拿到了第一筆融資后，創始人和團隊將收獲更大的自信。這時候業務要加速，團隊要壯大，就不能繼續沿用項目啟動階段的粗放式管理模式了。管理本身就是反人性的一件事，從隨心隨意變成了規矩規范，開始肯定會難受，但是創始人和團隊都必須直面這一變化，擁抱變化，主動學習與適應，走出自己的舒適圈，扎穩組織能力的基本盤。

一個重要前提是，包括創始人在內的公司高管團隊要廣泛傾聽員工意見，與各部門負責人充分溝通，并且即時向公司全體成員進行宣貫與說明，以贏得全體員工理解，達成共識。新的管理制度頒布實施后，還需要建立動態優化調整的機制，同樣要跟全體員工達成共識，每次優化調整后都要及時溝通與說明，共同維護公司管理制度的權威性和嚴肅性。

2. 企業文化建設

1）建設目的

• 讓員工的工作行為規范與公司的期望要求相統一，達成共識
• 讓公司的企業文化成為員工內心自覺相信并認可的價值理念，上下同欲
• 讓企業文化成為凝聚團隊人心、指引團隊方向、引導團隊行為的指南，自我驅動

2）建設原則

• 自上而下發起
• 自上而下宣貫
• 自上而下執行

3）建設方法

• 把公司的使命、愿景、價值觀作為企業文化建設的內核。例如，創始人和管理者要經常講，經常用，要反復出現在公司的公關稿、軟文、自媒體文章、公眾號文章、宣傳片、海報、介紹手冊中，針對員工的不良行為也要解用企業文化標準去糾正。
• 把企業文化具象成為可視化的符號或活動以加深員工認識。例如，在公司張貼體現企業文化的海報與橫幅，播放宣傳片，開展各類企業文化活動等。
• 把企業倡導和鼓勵的員工行為變成制度性獎勵并且儀式化。例如，倡導家文化的公司可以每月定期為員工舉辦一次集中的生日Party下午茶活動，公司還可以設立月度優秀員工獎、金點子獎、勤勉奉獻獎、突出貢獻獎、工作創新獎等，以引導員工行為，激發員工內在動力
• 企業文化說一萬到一千，不能流于形式，必須把虛的東西的實了做，必須變成公司全體成員發自內心相信的東西。想要讓員工相信，創始人和管理團隊必須首先相信，必須在制定之初就深度討論，并就企業文化的價值內核與邏輯達成共識，然后還要以身作則，帶頭執行和落實，自上而下的傳播和影響，并且持之以恒。
• 規模擴張階段（攻守兼備+厚積薄發）

3. 學習型組織建設

1）新階段新問題

到了規模擴張階段后，創始人將進入到一個從未領略過陌生領域，團隊快速擴張，業務快速擴張，部門快速擴張，管理層級快速擴張，一個龐然大物開始出現在眼前，這時候該如何去領導，如何去管理，如何去協同，如何依舊保持組織的信息暢通和高效靈活？

另外一個可能更致命的問題是，創始人此時此刻可能會被眼前的勝利與輝煌沖昏了頭腦，內心突然開始膨脹，然后再被現實狠狠扇一巴掌。人性的弱點與致命傷害無處不在，這是需要時刻提防的。

2）虛心學習相信自己

當創始人進入無人區，他的能力肯定需要隨之升級。創始人能力的升級一般來說會隨著組織的發展壯大同步進化，這是一個潛移默化的過程。通過不斷學習，如AI般的進化學習，把一切過程中的失敗與挫折與成功經驗都轉化成可喂養的原材料，自然而然就會越來越聰明。

年輕一代的企業家如王興、張一鳴、程維都是如此，他們都把企業做成了各自領域的巨無霸，尤其是張一鳴的字節跳動，堪稱模范。他們能做的，后來的創始人到了這一階段也能做到，需要有這樣一種自信，相信自己可以。

3）集天下英才而共創之

事業要成功，離不開優秀的人才。人才來源可以是行業相關類，競品相關類，專業人才類、高校應屆生類等等。例如，疫情期間，BAT和字節跳動等公司，反而加大的招聘力度，尤其是字節跳動，上萬人的招聘應屆生，還有社會招聘，以充實人才梯隊。

這是典型的不戰而屈人之兵，集天下英才而共創之，榮譽和利益共享之，這樣就會削弱競爭對手的人才厚度，或不至于讓自己被動，成事的可能性會更高。用兵制勝之道，必須精兵強將，且后備力量充足。

4）科技賦能企業數字化運營

• 將企業的一切數字化、標準化、流程化、透明化，實現自組織，自協同、自運行；
• 通過機器學習，智能計算并建立公司、部門與員工個人的目標管理與績效管理體系，實現管理AI化，考核數據化、智能化、公平化，結果可預知化；
• 重視創始人與管理者的領導力，必須兼顧管理的人性化，實現科技與人文的融合

5）以上都是思考沒有答案

這是一個本人未曾涉足過的階段，只是作為行業觀察者與創業者的雙重視角所形成的思考與判斷。期待跨越-體驗-突破-升級。

五、格局穩定階段（構建壁壘+積極求變）

邊緣創新，重回原點。

寫在最后：

創業是一條漫長且孤單的路，選擇決定前途的大小，思維決定出路的多少，團隊決定成敗的概率。菩薩畏因，凡夫畏果。除了自己，要有團隊，要相信團隊，依靠團隊，磨煉團隊，這是根本。

作者：沙水沙師兄，一個產品運營人，從事農業互聯網行業3年多；微信：shashui007

本文由 @沙水 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議