SaaS創業路線圖 (89) :渠道建設和運營的基本認知篇
編輯導讀:渠道建設是圍繞著產品和市場的競爭策略,所做的一種銷售實現手段;由此而構建了一個內外部銷售服務體系,來高效的為客戶服務。關于渠道,我們要知其然更要知其所以然。本文作者依據自身渠道建設和運營的項目經驗,從定義、關鍵路徑、能力提升和運營激勵四個方面,分享了自己關于渠道建設和運營中的一些所思所想,并對過程中遇到的相關問題進行了梳理總結,供大家一同參考學習。
《SaaS創業路線圖》第83篇我們邀請到紛享銷客前高級副總裁、前渠道部總經理王東寫了一篇建設渠道的思考框架的內容,各通道加起來的閱讀量上萬,說明關注SaaS渠道知識的人很多。今天邀請這位老戰友返場,再深入談談渠道的建設和運營?!獏顷?/p>
馬上到6月30日了,又是一年一度的半年財報時間,財務報表的表現對比年初預算,帶來的是幾家歡喜幾家憂。但無論歡喜還是憂愁,應該都離不開調整一個詞,渠道業務該不該調整,調整什么?
上一篇寫了設計和建設渠道的思考框架,用5W1H法來思考和設計渠道,其中“How”的部分,只提出了如何使渠道具備可持續發展的特性這個話題。但很多實際操作的讀者,更關心如何做渠道的運營和管理?
因為實際運營過程中的差異太大,所以本文沒打算把具體做法作為重點。在這一篇中,作者嘗試把這些年渠道建設和運營的實踐和問題做個總結。把渠道建設和運營的基礎理解,作為磚頭拋出來給大家做個靶子,以期引起更多更深入的討論和思考。
一、何為渠道建設和運營?
渠道建設和運營可以分開列為兩個話題,渠道建設包括從團隊搭建、招商布局到內外部能力建設,持續賦能或創新,以期持續增長或更高質量增長;而渠道運營則主要是渠道政策、激勵、培訓、提升效率的方案或工具、目標文化、渠道員工發展與關懷等事務為主。
渠道運營是為了保障渠道建設的目標得到實現的活動和手段。這兩個部分有很多內容是基于同一思路,所以合在一個主題下來講,簡單統稱為渠道管理。
渠道的管理,是為了實現渠道銷售目標,這個目標通??煞譃闃I績或用戶增長目標、利潤增長目標。為了實現目標,我們做了很多工作:組織了渠道業務團隊,找到代理商伙伴合作,對他們分別進行建設和賦能,共同服務好客戶以爭取更久的持續付費,更寄望有良好口碑帶來更多的其他客戶。
以上這些工作,都屬于渠道管理的范圍,但有沒有一個提綱挈領的事情,這件事情一旦能抓好,渠道的管理就有了章法,目標的實現也就理順了?這是第一個問題,請大家思考下自己公司抓什么?
二、渠道建設的關鍵路徑
通過做好什么事情,我們就能理順渠道這個業務體系?
- 是招商找對伙伴,不對的話,咱繼續招?是讓多家伙伴在一個市場競爭,有競爭和危機感,還是在一個地方找一家志同道合的伙伴集中精力幫助他發展起來?
- 幫助伙伴對員工進行批量標準化培訓?還是通過開業支持,扶上馬送一程,讓代理商伙伴能順利啟動?或者干脆讓渠道支持的經理總監幫助代理商做好管理示范?
- 或者是多給伙伴返款,讓他有錢來建設和發展?或是我鞭打快牛,讓最好的代理商承擔更多的任務,不斷發展?是采用統一的政策和能力輸出,還是差異化對待,做分層建設?
- 多招商,老代理商做基本盤,重點支持新代理商,目標就更容易達成?或把渠道團隊改造或換成更有思路、更有經驗、更能拼的小伙伴?干脆換個渠道業務負責人?
每一家公司的渠道業務負責人或銷售老大,都會關心這件事兒,一方面為達成目標,另一方面要提高渠道的競爭力,讓公司在同業競賽中跑的更穩更快。但選擇哪個點作為突破口,這個差異非常大。不同選擇的原因經常是跟下面幾個因素有關:經驗和認知;業務負責人的決策風格;資金能力和當下的業務邏輯和財務邏輯。
純粹從業務的角度看,個人總結最直接的路徑:讓代理商賺到錢,更好的是不太難就能賺到錢,最好還能持續賺到錢。當然,前提是廠商和代理商伙伴財務上是共贏的。
因為代理商追求利潤最有動力,賺錢就足以讓他激發潛力,持續投入精力,不斷完善自身。所以,應當把讓代理商賺錢當作最優路徑來思考和設計。只要代理商賺錢,招商就是幸福的煩惱了,日常的管理和運營也更有騰挪空間了,渠道管理就理順了。
而讓代理商賺錢,可以按多個順序來思考:順序第一的,是單純咱這個業務就能賺錢;其次的是通過咱這個業務合作,能代理商的老客戶產生更多的新機會,實現賺錢;或是幫助代理商把本來一次性的生意做成了持續合作的生意;或因業務組合,能幫助代理商原業務更低成本拓客,實現賺錢。
無論是哪一種賺錢,因我而產生的賺錢,就是雙方合作的良好基礎。哪怕我們的業務對代理商利潤貢獻還不夠大,但因為業務的互補耦合,使得代理商生意模型更優。這是SaaS渠道當下最應該關注的路徑,這個又回到了上一篇“Who”的那段,誰是我們的合作伙伴?
一旦這個判斷能成為共識,如何讓代理商賺錢,就該是渠道部門重點去關注和達成的。另外,出現代理商做了互補性業務的時候,我們就知道是該深挖掘還是簡單的反對代理商分心了。
找什么樣的代理商能快速實現代理商賺錢,廠商也實現業務目標?這件事能在設計之初就想好并驗證是正確的,這是最優路徑,但也很難,因為很少人能總是一次性做對。
那就需要在渠道體系里,伙伴有多樣性,渠道經理隊伍的經歷和特點也要有些多樣性,從利于代理商賺錢和發展的角度來做組合;同時保持開放和探索的心態,去發現優質的代理商業務模型,去探尋關鍵要素,然后在具備條件的代理商處來組合這些關鍵要素,使得這個模型具備可復制性。
舉個例子:由于企業決定購買SaaS類工具服務是需要個——對需求和服務的——認知過程的,所以SaaS企業獲客成本就偏高;而同時企業還有較大的使用成本——因為改變員工習慣是一件類似變革的管理動作,帶來了客戶使用SaaS的效率又偏低的問題,自然續費率也就上不來了。
但如果是一個相關的咨詢公司或咨詢師是我們的合作伙伴呢?他會解決企業對需求和服務認知的問題,因為企業花錢請他來就是解決企業發展問題的;同時又解決了獲客成本的壓力,因為在咨詢服務的過程中,把SaaS的服務組合進去解決問題的;最后企業用起來的概率也會高很多,續費概率可期。
反過來,SaaS改造了他的咨詢業務的模式短板,因為咨詢業務較大概率是一次性或一個周期的服務,這下子可以變成了一個每年持續收費,且可以持續關注客戶的進展,獲取新的咨詢項目機會。
類似這樣耦合特點的業務,是不是還有很多,需要不斷挖掘探索的。我經歷過一個工程機械行業的拓展案例,完全在于找對了人或合作伙伴,一個人的銷售額可以頂一個10人的總監團隊銷售額,紛享的老兄弟們應該都知道。原本不在自己視線范圍的客戶被開拓了,同時,銷售效率提高了5倍以上,對雙方都是賺錢的好事兒。
沿著這個思考點,我們可以再深度挖掘一下,應該就是“客戶復用、業務增值”。它的前提是單一業務的獲客成本高,留存難度偏大,所以通過復用降低成本,通過價值耦合來進行業務增值和增加交易次數。同樣,遇到滿足類似邏輯的合作機會,都值得深度挖掘、反復嘗試。
如果怎么努力,都無法實現客戶復用來降低獲客成本,那可能SaaS渠道的創業機會就已經出現了。
總結一句話,想盡千方百計來管理,不如想方設法讓代理商賺錢。打造賺錢的代理商模型,就會讓建設的每個環節進入正向循環;反之,總是在泥沼里掙扎,整個生態凋零,互相博弈,不斷下滑,不斷招新,互相都苦不堪言。
三、關于渠道業績增長和能力提升
業績增長有不同的路徑,用不同的銷售公式可以看到不同的增長機會:
- 銷售額=人均單產*士兵數=人均單產(不含2個月新人)*成熟士兵數+新兵收入(2個月內)
- 銷售額=人均單產*7*合格總監數(總監1+7)
- 銷售額=客單價*客戶數=客單價*意向客戶數*成交轉化率
- 銷售額=新單收入+續費收入=新單收入+應續費金額*金額續費率
- 銷售額=新開拓單+續費收入+老客戶轉介紹收入
- 銷售額=10%頭部代理商銷售額+40%中堅+20%待發展+15%新伙伴+15%待淘汰(代理商銷售額)
- 銷售額=一線城市產出+二線城市產出+零散產出=北上廣深杭+廣東浙江江蘇山東+中部區域+其他
- 銷售額=小微客戶部收入+大客戶部收入=小微客戶部+各行業客戶部收入
- 銷售額=小微客戶部(新單人均單產*士兵數+應續費金額*金額續費率)+大客戶部(新單收入+應續費金額*金額續費率)
類似這樣的公式還可以分很多,每個不同的等式,就有不同的關注點和管理點,越往下細分,越能管理精細。而分類的能力,幾乎決定了銷售管理的能力,是否能按照分類的特點去管理,要看能力和成本。渠道體系的能力建設,就是選定增長公式,把公式的影響要素想盡辦法湊齊。
這些要素可以從直銷中找,可以從優秀代理商處找,也可以從友商處找,總之把強大的地方不斷提煉強化,最后煉成銷售團隊的絕招;對薄弱的地方,要不斷建設來彌補,避免因為這些薄弱點決堤千里。
代理商區域差異很大,比如客戶集中度差異大,當地客戶的行業和付費能力差異大,對于SaaS產品認知差異也很大,人員能力差異同樣也大,那我們用同一套輸出是否可以滿足代理商的發展訴求?而如果要差異化對待,渠道業務部門自身需要構建更強大的能力,這也成了制約很多公司往這個方向走的主要原因。
但認真想想,是否該采取差異化?這在很多公司還是有很大爭議的。一定有各種條件制約,但我認為,主要還是對這個事情認知的問題。
我對代理商發展和支持的看法,要遵循改革開放的道路邏輯:讓一部分人先富起來,讓一部分區域優勢明顯的地方先跑起來,不同的區域可以試點采取一些不一樣的支持甚至不一樣的政策。渠道業務部門在政策、激勵和技能的輸出上,甚至扶持力度上,都可以采用差異化的方式。
那豈不是太不公平了?
公平表現在基本的政策和支持要統一標準、統一輸出,但條件特點不一樣的區域,根據代理商自身意愿、能力和客戶資源特點,給不一樣的支持和激勵政策,確保這些區域先一步發展起來。不斷建立不同的標桿類型,對于可復制挖掘的新標桿,給支持、給激勵,給肯定,請標桿代理商分享,請大家去參觀標桿,帶領其他人因地制宜的發展各自區域的業務增長。
一句話總結,不斷細分,構建多樣化的特點和能力,既要有統一嚴格的千篇一律的打法輸出,又要有不斷的新嘗試,對于新典型,找出共性,不斷復制拓展就是渠道的創新做法。
四、關于渠道運營和激勵
前面我們講渠道運營包含渠道政策、激勵、培訓、提升效率的方案或工具、目標文化、渠道經理發展與關懷等事務為主,可能還可以放進去其他內容,我們先說這幾項。
渠道政策,主要內容是代理商分級和返款政策、區域管理政策(行業客戶管理政策)、價格管理政策、沖突與合作政策,分級分層支持政策。政策的設計,主要是在公司財務或資本模型的規范約束下,盡可能多的集中資源辦重要的事。這個話題細分的復雜性較大,有機會可以單獨寫。
通過政策的導向,推動代理商伙伴在規范內充分發揮能動性、資源能力和創造力,所以制定渠道政策的思考點,要著眼于定規范的同時,要能推出標桿代理商。另外,提醒一點,各項政策要嚴格也要有適度(比例5%左右,不超過10%)的彈性,返款政策的彈性主要是用于集中激勵,管理政策的彈性在于容忍一定的“亂”,留一點灰度空間。
只要不傷害別人的利益又有利于業績成長和發展,就適度存在,因為很多好的方法出現,都是因為能容忍一點“亂”。
渠道運營,一方面要把標準打法持續復制培訓——比如要把日常管理比如早會、夕會,拜訪量,新客戶數這些都堅持推行督促到位,這些屬于常規執行的部分,需要的是日復一日的堅持、督促和塑造;另一方面,則需要創造新價值,核心是挖掘發現優秀典型,進行分析后推廣。
比如,通過數據表現,發現比較牛的指標或優異典型,挖掘成功要素,找出普遍性嘗試去復制。舉個例子,上面公式中的“人均單產”,主要代理商每月還在40-50萬業績時,某地代理商更少的士兵數卻在3個月做了300多萬的銷售額,分別80萬、100萬、120萬的銷售業績。
這個數據就值得去分析、挖掘并采訪,發現其關鍵成功因素在哪里。是招聘招的好,還是目標客戶產業集中?這個級別的客戶購買產品的核心訴求是什么?銷售人員的能力特點是什么?客戶開發的策略是什么?能不能提煉出好的工具或通用可復制的方案來提升銷售效率?
當然還有很多指標比如客單價、意向客戶成交率,甚至士兵數、總監數,這些都是有很多獨到的經驗積累下來的。需要去發現,然后挖掘、提煉和推廣等系列運營手段,來把這個經驗復制到可生長的土壤里。
再一個經驗是,實踐中會發現,在代理商伙伴中有很多牛人,有的在未來幾年后會被發現是個牛人,有的已經或曾經就是牛人,他們有自己業務獨到的地方,他們的智慧超越我們。很多時候,找對伙伴,然后在合適的政策和讓人沸騰的激勵下,他們都會迸發出光芒。
因為代理商為自己盈虧負責,又每天都在一線接觸市場和客戶,所以,多聽代理商對市場和內部的反饋、建議。再結合聽到的問題現象去深度思考,如果能把這些現象,結合渠道運營實際遇到的瓶頸,始終記著讓代理商賺錢和發展的這個關鍵抓手,就可能找到發展和調整的更優路徑。
渠道激勵的核心則是能靈活設計和運用杠桿,用有限的經費和資源把激勵足夠放大,這個要學習超級女聲、中國好聲音的賽制,包括抖音、快手這些平臺的機制,它們都有一個重要的特點——就是爆紅、造富,通過對少數人的重獎,拉動更多的參與者,來推動生態系統的火熱。
所以激勵要重獎那些核心關注的點,這個點通常是當下需關注或打造的能力,獎勵頭部,獎勵規模下的人均效率,獎勵創新等等,要重獎,同時需要關注的是,如何避免出現為了得到獎勵而業績作弊的情況。
具體渠道激勵的操作方式和細節,這篇文章不多展開,歡迎大家聊自己經歷或知道的渠道激勵案例,我們一起分析、學習。
最后講一個是渠道業務團隊的關注,目標文化是渠道自驅持續發展的關鍵因素。團隊重視目標不光是目標跟每個人的績效和考評有關,也跟一個團隊能不能有個持續學習與成長的氛圍有關。
要對渠道經理這個團隊進行職業發展規劃設計,建議要把直銷和渠道的交流打通。讓一部分有意愿的優秀直銷總監和渠道經理互相輪換,建立交叉成長的通道,也防止渠道團隊丟掉一線的業務管理能力。
在這個過程里,不斷給優先級的支持和培訓,去幫助輪換的成功。同時,寧可因此產生人員損耗,也不要為了短期業務目標,放棄輪換這件事。因為渠道經理團隊:
- 需要保持最新的業務能力,不要變成一個只會壓任務的差旅傳聲筒;
- 需要新的成長通道,ta不一定能長期飄在外面,但回到公司,很可能又不勝任直銷的業務;
- 長期出差的人,更強烈需要組織認同感。而直銷優秀的業務總監,一旦能培養成渠道經理,帶來的戰斗力和純粹性會更強悍。
專門再寫一章關于渠道管理的基本認知文章,是因為渠道建設的一些思考和做的事情,其實都是一些樸素的道理和邏輯。但經常在市場中聽到兩類聲音:
一類是渠道這個事兒太專業了,請教請教,或者要找什么樣的高人才能做,好像需要多少經驗和多么懂博弈才能做渠道;
另一類是,大量的從業者,包括一些業務老大,總是按經驗做事兒——人家招商咱招商;人家壓任務,咱就也壓任務;人家實行獨家政策,咱也干獨家;人家返款制或者拿貨制,咱也可以那么搞;過去怎么扶持現在就也想怎么扶持;過去怎么搞培訓,現在也怎么搞。這又是典型的經驗主義,遇到什么就自動對照過去做的,屬于知其然不知其所以然。
個人總結,因為對渠道這個業務的特性認知不夠,抓不準業務的實現路徑,甚至設定不對目標,才出現了很多渠道管理的怪現象。而渠道常見的錯誤通常都在,單純為了GMV的增長不計成本,或者為了續費率的提升而用盡手段,或者單純為了利潤目標來壓低返款比例。
看起來這些是為了迎合資本的某一增長邏輯,實際上是用了較單一的指標和思考維度,制定了不健康的打法,終究毀的是生意。
五、總結
這篇的關鍵內容,我們可以簡單總結:
- 渠道管理的核心抓手是讓代理商賺到錢,而代理商賺錢的關鍵不是單純靠多返款,而是客戶高效復用來降低成本提高利潤;渠道能力的提升,關鍵在于精細分類后,分門別類的管理支持能力。
- 渠道運營的核心則是復制標準輸出,挖掘優質典型推廣;渠道激勵的關鍵是靈活設計運用杠桿,有限的資源撬動伙伴更多的投入和產出。
事情做對了,出現的問題也是幸福的煩惱,事情本身就做錯了,陷入泥沼而不自知,越折騰越無法自救。朝著正確的方向努力,構建能力,解決當下必要解決的問題,就走在正確的路上了,剩下的就是快慢的問題了。這也是常說的:先做對的事兒,再把事情做正確。
希望下次還能溝通渠道業務的時候,我們把常遇到的問題拿出來,結合渠道的基本邏輯和認知,來思考和分析這些問題,看怎么解決最妥當。也歡迎大家多交流,多提問題,共同思考,一起成長。
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吳昊,微信公眾號:SaaS白夜行,紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗,每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者,目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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很不錯,希望多來點深度的