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編輯導(dǎo)讀：一款產(chǎn)品的良好發(fā)展離不開正確的規(guī)劃與合理的目標(biāo)，公司管理同樣如此。其中，部門目標(biāo)的制定一般都取決于公司戰(zhàn)略，具體如何拆解？本文作者結(jié)合案例，分享了從“公司戰(zhàn)略目標(biāo)”到“部門業(yè)績目標(biāo)”的拆解流程，并對過程中遇到的問題進(jìn)行了簡單分析，與大家分享。

本文將用實(shí)例拆解從“公司戰(zhàn)略目標(biāo)”到“部門業(yè)績目標(biāo)”的breakdown過程：

• 戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化
• 新購與續(xù)費(fèi)（含增購）目標(biāo)
• 續(xù)費(fèi)中的客戶分類分級
• 市場線索成交與自開拓成交的拆解我也會談到Breakdown（拆解）過程中的一些重要管理邏輯。

（一般我不喜歡在中文里夾著英文單詞，但Breakdown這個詞實(shí)在太傳神了，請?jiān)徫以谶@篇文字中多次使用。）

01?戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化

為了便于陳述，我們引入一個S公司，她的3年中期戰(zhàn)略目標(biāo)是：

• 目標(biāo)1：實(shí)現(xiàn)業(yè)績大幅增長
• 目標(biāo)2：提升效率改善現(xiàn)金流
• 目標(biāo)3：提高客戶口碑

我們借用“平衡計(jì)分卡”（BSC）作為戰(zhàn)略分解的方法論模型。這是一個經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃及績效考核工具，它把公司目標(biāo)拆解為：財務(wù)、客戶、運(yùn)營、組織及學(xué)習(xí)4個部分。規(guī)模較大的企業(yè)可以用這個工具做戰(zhàn)略目標(biāo)的拆解，但我們大部分SaaS創(chuàng)業(yè)公司并不適用。

我只簡化這個模型，拿出財務(wù)、客戶兩個層面的指標(biāo)使用：

三個抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)，恰好可以對應(yīng)以上三個財務(wù)/客戶指標(biāo)。

其中，“總毛利率”這個成本控制指標(biāo)需要在業(yè)績達(dá)成的框架下測算、續(xù)費(fèi)率指標(biāo)也是包含在“營收增長指標(biāo)”中的。因此，本案例中我們只圍繞“營收增長50%”作為分析對象。

這里有幾個要點(diǎn)：

• 目標(biāo)有主次：“增長”指標(biāo)與“毛利率”指標(biāo)本身是矛盾的，所以哪個目標(biāo)在前、那個排后，這是CEO和高管們需要想清楚的；一年中的很多關(guān)鍵決策都需要在這個基礎(chǔ)上做出。
• 要設(shè)置制衡關(guān)系：還是說“增速”與“毛利”的關(guān)系 —— 我們不能只設(shè)置一個單向的目標(biāo)。因?yàn)楣静豢梢圆挥?jì)成本的獲客、營銷體系沒有毛利的商業(yè)擴(kuò)張是沒有意義的…
• 目標(biāo)是否合理？需要breakdown（拆解）之后才知道。這一點(diǎn)后文詳述。

02?去年各模塊實(shí)際完成的業(yè)績

我們先簡單用公式表述一下“營收增長”這個目標(biāo)是如何拆解的：

我們把S公司的例子再具象化一些：

在去年，S公司營收1000萬，其中新客戶新購500萬，老客戶增購續(xù)費(fèi)500萬。

其中，由于公司歷史上客戶群體目標(biāo)發(fā)生過變化，老客戶分為A、B兩類。B類基數(shù)大（去年應(yīng)續(xù)400萬），但續(xù)費(fèi)率偏低（50%）；A類基數(shù)?。?75萬）但續(xù)費(fèi)率高（80%）。具體如下圖：

而去年新購部分：

通過市場線索成交與銷售自開拓成交的業(yè)績各有250萬。

• 市場線索成交額= MQL 1250條*轉(zhuǎn)化率5% *客單價4萬元= 250萬；
• 銷售自開拓成交額=商機(jī)313條*轉(zhuǎn)化率20% *客單價4萬元= 250萬；

03?本年續(xù)費(fèi)目標(biāo)的Breakdown

我們先看看老客戶的部分：A類客戶今年應(yīng)續(xù)500萬，預(yù)計(jì)續(xù)費(fèi)率（含增購）比去年提高4個百分點(diǎn)，目標(biāo)續(xù)費(fèi)金額= 500萬* 84% = 420萬。

B類客戶今年應(yīng)續(xù)500萬，預(yù)計(jì)續(xù)費(fèi)率（含增購）比去年提高2個百分點(diǎn)，目標(biāo)續(xù)費(fèi)金額= 500萬* 52% = 260萬。

大家會問，續(xù)費(fèi)率只能提升2~4個百分點(diǎn)嗎？我們今年總目標(biāo)是增長50%，續(xù)費(fèi)率難道不能提升10個百分點(diǎn)？

我想說，續(xù)費(fèi)只是一個最終的結(jié)果，真正影響這批客戶續(xù)費(fèi)率的是如下因素：

• 新簽時，客戶是否是符合畫像的目標(biāo)客戶？
• 客戶的預(yù)期是否超過了產(chǎn)品能力范圍？
• 客戶是否做好了轉(zhuǎn)交，是否做到了多點(diǎn)觸達(dá)？
• 產(chǎn)品實(shí)施是否做到優(yōu)良？
• 前3個月啟用是否順利？
• 是否持續(xù)為客戶提供了主動、滿意、有實(shí)質(zhì)幫助的服務(wù)？

（以上內(nèi)容詳見我另一篇文章：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (80）：全員參與才有客戶成功）

如果前面的工作沒有做到位，在臨近續(xù)費(fèi)期時能做的事情其實(shí)很有限。即便是提前半年就開始做主動服務(wù)，但如果客戶是錯的，能扭轉(zhuǎn)的幅度依然不大。

因此每家情況差異很大，上面這些工作做到位的，續(xù)費(fèi)率就容易提升。咱們國內(nèi)也有不少金額續(xù)費(fèi)率（含增購）超過100%的SaaS企業(yè)。

如果一類客戶活躍率都不超過80%，續(xù)費(fèi)率多半是要再少10個百分點(diǎn)的。

我們需要根據(jù)以下數(shù)據(jù)客觀估算續(xù)費(fèi)率增幅：

• 客觀的活躍率、健康度數(shù)據(jù)
• 歷史續(xù)約率數(shù)據(jù)、續(xù)約折扣率
• 增購比例、增購與應(yīng)續(xù)金額的比值
• 考慮地區(qū)間差異

最后，公司目標(biāo)也有一個從上至下、再從下至上的過程。本例中，第一輪續(xù)費(fèi)率指標(biāo)提升8%的目標(biāo)就定高了，需要根據(jù)客觀情況下調(diào)。

這樣老客戶部分，本年目標(biāo)為680萬，比上年提高36%。

04?新購指標(biāo)的Breakdown

總目標(biāo)是增長50%，而老客戶營收只增加36%，這樣新客戶部分的壓力就增大了。反推出來，新客戶部分需要增加64%，達(dá)到820萬。

其中，市場線索成交額需提升50%。由此推算，MQL數(shù)量需增加24%、轉(zhuǎn)化率提升10%、客單價提升10%。算式為：124% * 110% * 110% = 150%

主要重?fù)?dān)將落在銷售自開拓上：

自開拓業(yè)績提升目標(biāo)為78%。但不能把所有壓力都放在商機(jī)數(shù)量的增加上，商機(jī)轉(zhuǎn)化率需提升20%、客單價提升10%，商機(jī)數(shù)量增加35%。

算式為：135% * 120% * 110% = 178%

05?一二級業(yè)務(wù)部門目標(biāo)分解

由此我們拆解出各一二級部門需要承擔(dān)的業(yè)績目標(biāo)。

這里面有很多復(fù)雜邏輯，文字展現(xiàn)形式所限，我簡單羅列一下，視頻課程中有詳細(xì)解讀（見文末）。

06?目標(biāo)拆解背后的重要邏輯

大家看到上面的目標(biāo)拆解過程中，我先考慮老客戶續(xù)費(fèi)（及增購），再考慮市場線索成交，最后才考慮自開拓。為什么是這樣的順序呢？

因?yàn)槟芾m(xù)多少費(fèi)，取決于客觀的客戶狀況，這是比較難在一年中做出重大突破的；

而市場線索方面，雖說可以不斷加大市場投入增加線索量，但經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“邊際效益抵減”規(guī)律說明，ROI將不斷下降到不能接受的程度，因此也是有天花板的。

而自開拓則空間更大，也許是在一個城市增加“成熟士兵數(shù)”就可以提升；也許是增加覆蓋新區(qū)域就可以提升。而中國市場縱深都很大，只要我們前期儲備了充足的業(yè)務(wù)管理干部或構(gòu)建了健康（讓代理商掙錢）的渠道體系，北、上、廣、深、杭等幾個一類城市、南京、寧波、青島、廈門、武漢、成都等近20個二類城市都是很大的空間。

這也是為什么我經(jīng)常會講，需要培養(yǎng)公司的全面能力。特別是到了我說的“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”的擴(kuò)張階段，不僅直銷要強(qiáng)、渠道能力也要具備；不僅市場能力強(qiáng)，銷售自開拓也很重要。機(jī)會出現(xiàn)時，再去建立渠道體系、銷售自開拓能力為時已晚（需要12~18個月時間）。

第二，下面這句話也很重要：

我經(jīng)常和SaaS企業(yè)交流，發(fā)現(xiàn)有的公司給客戶成功部門或產(chǎn)品部門的KPI都是很短期的。例如對CSM主要考核續(xù)費(fèi)回款。我認(rèn)為對客戶成功部門來說，做好主動服務(wù)才是根本，續(xù)費(fèi)應(yīng)該是自然而然的事情。用KPI把CSM當(dāng)銷售代表引導(dǎo)，會讓他們忽視對客戶的長期服務(wù)，只側(cè)重想方設(shè)法收到每筆回款。

產(chǎn)品部門更是如此。產(chǎn)品部門的KPI綁公司總體業(yè)績，當(dāng)然有好處 —— 讓各部門一致為了今年銷售業(yè)績達(dá)成努力。但一個做產(chǎn)品的部門，真的該為幾個大單子修改產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃嗎？

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議