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你對“競爭對手”有誤解

火山大叔

2020-10-10

1 評論 3836 瀏覽 16 收藏

17 分鐘

編輯導(dǎo)讀：很多人都認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要在商業(yè)領(lǐng)域取得成功，必須得打敗他的競爭對手。且不說這個(gè)觀點(diǎn)是否正確，很多企業(yè)連競爭對手都選錯(cuò)了。就像方便面的競爭對手不是其他牌子的方便面，而是外賣。本文作者對“競爭對手”這個(gè)概念提出了自己的理解，與你分享。

創(chuàng)業(yè)過程中，我們經(jīng)常提一個(gè)詞：競爭對手。它是企業(yè)在制定戰(zhàn)略和運(yùn)營過程中的關(guān)鍵一環(huán)，但是在著手研究對手之前，我知道很多人可能沒搞清楚兩個(gè)問題：* 我們?yōu)槭裁匆芯扛偁帉κ郑? 誰才是我們真正的競爭對手？

01

關(guān)于競爭，有兩類常見觀點(diǎn)：

一是競爭論。很多人認(rèn)為商場如戰(zhàn)場，創(chuàng)業(yè)就是要力圖超越對手，甚至干掉對手，從而贏得更多的市場份額。所以，要事前先摸清楚對手的實(shí)力。
二是非競爭論。華杉有個(gè)精彩的比喻：營銷是泡妞，泡妞的關(guān)鍵在于妞，不在于情敵。意思要盯住顧客，而不是對手。

我們先不做判斷誰更有道理，先來看碳酸飲料市場的兩家企業(yè)：元?dú)萆趾蚐odaStream。

碳酸飲料市場是典型的雙寡頭市場，不過這個(gè)市場一直有個(gè)痛點(diǎn)：客戶覺得喝碳酸飲料不健康容易發(fā)胖。

在元?dú)萆殖鰜砬?，其?shí)有很多企業(yè)在試圖做這塊市場，包括可口可樂就推出過零度可樂，主打無糖無熱量，實(shí)話說，好難喝，自然賣的不算好。

元?dú)萆终强礈?zhǔn)了這塊未被滿足的市場機(jī)會(huì)，All IN聚焦“無糖”這個(gè)核心價(jià)值，先后推出了燃茶、氣泡水、乳茶等產(chǎn)品，全部主打“0糖0脂0卡”。

并且，從產(chǎn)品口感，消費(fèi)體驗(yàn)以及營銷策略上做到更貼切新一代年輕消費(fèi)者，創(chuàng)業(yè)4年估值到了150個(gè)億，這個(gè)估值估的不是他現(xiàn)在有多好，而是“無糖”這個(gè)賽道未來市場有多大。

再來說SodaStream，一個(gè)以色列碳酸飲料品牌。它采取了一個(gè)非常規(guī)的競爭策略：避開貨架競爭，不與巨頭正面干，而是開辟了一條新的細(xì)分市場：賣制造氣泡水的機(jī)器。

有了這個(gè)機(jī)器，客戶在家、辦公室，就可以自制氣泡水了。比灌裝可樂更便宜、更環(huán)保、更健康、可選口味也更豐富。SodaStream在家庭自制碳酸飲料這一縫隙市場建立了主導(dǎo)地位。2018年被百事可樂以32億美金的高價(jià)收購。

不管是元?dú)萆诌€是SodaStream，肯定都事先研究過競爭對手的。

元?dú)馍挚吹搅诉€沒有被對手很好滿足的顧客需求，聚焦“無糖又好喝”；SodaStream則是發(fā)現(xiàn)了被對手忽視的市場，規(guī)避直接競爭，結(jié)果它們都在碳酸飲料這個(gè)市場找到了自己的生態(tài)位。

所以，研究競爭對手往往不是為了干掉對方，而是去發(fā)現(xiàn)客戶需要，而競爭對手忽視的點(diǎn)、未滿足的點(diǎn)，從而為客戶制定更有效的營銷策略，更好的滿足顧客需求。

對手要研究，但研究對手的最終目的，是為了能更好的滿足顧客需求。我們不能離開顧客談競爭。

如果一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層整天說要干掉這個(gè)干掉那個(gè)，或者說別家做了這個(gè)我們也要做，那可要注意了，他的企業(yè)可能很危險(xiǎn)。

具備長期主義特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，往往不會(huì)刻意關(guān)注競爭對手在做什么，一旦過渡看重競爭，動(dòng)作就容易變形。不僅每天會(huì)感到焦慮，而且會(huì)越來越像你的對手，陷入同質(zhì)化的死胡同。

共享自行車市場之前殺的還不是你死我活？比誰補(bǔ)貼多，誰投放量多。從來沒人真正關(guān)注客戶需求和體驗(yàn)。最后的結(jié)果就是：把對手都熬死了，可自己也活不成。

智能音響也是，自小米推出后各廠商一窩蜂跟進(jìn)，生怕錯(cuò)過什么風(fēng)口?，F(xiàn)在看消費(fèi)者對智能音響的態(tài)度還是很冷淡。這也是典型的只盯著對手，沒看顧客需求的結(jié)果。

華杉說的“泡妞論”觀點(diǎn)，我相信也是從“更好地滿足顧客需求”這個(gè)最終目的出發(fā)點(diǎn)說的，只不過實(shí)際創(chuàng)業(yè)過程中不可能做到不看競爭對手。

如果那個(gè)妞已經(jīng)有男朋友，而且是愛的死去活來的那種，怎么辦呢？盯的再緊也沒用，因?yàn)楣媚飰焊淮罾砟恪?/p>

這時(shí)不要把自己陷入毫無優(yōu)勢的戰(zhàn)場，你有兩種選擇：要么換一個(gè)目標(biāo)妞，要么就靜靜等待對手出錯(cuò)（離婚率都那么高），因?yàn)閷κ忠步?jīng)常容易自己作死。

談到這，我想說一家令國人惋惜的飲料廠：健力寶。

1984年前后，可口可樂主打醒神和治頭痛的功效（可能很多人不知道，可口可樂切入市場的時(shí)候是以功能價(jià)值作為主打，下次再細(xì)說品類在產(chǎn)業(yè)不同階段的戰(zhàn)略選擇），李經(jīng)緯沒有選擇和它正面交鋒，而是切入一個(gè)非常精準(zhǔn)的細(xì)分賽道——運(yùn)動(dòng)飲料。通過一連串拍案叫絕的營銷運(yùn)作，把健力寶最終打造成人人知曉的中國魔水。

健力寶是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)飲料的開創(chuàng)者，最巔峰時(shí)期，營業(yè)額甚至超過可口可樂和百事可樂在中國的總和。我記得小時(shí)候我叔從外省回來，給我?guī)У亩Y物就是兩罐健力寶。

可惜1997年后，因?yàn)閯?chuàng)始人李經(jīng)緯和地方政府關(guān)系的破裂，內(nèi)部不合導(dǎo)致健力寶迅速隕落，否則今天我們看到的飲料市場格局或許會(huì)有大不同。

回顧健力寶歷史，其實(shí)是一部：通過回避直接競爭，滿足細(xì)分客戶需求，走上人生巔峰；后來又因?yàn)樽约鹤魉?，丟掉優(yōu)勢位置，給后來者以機(jī)會(huì)的商業(yè)故事。

其實(shí)，沒有永遠(yuǎn)的敵人，是對手也可以是伙伴。

不同階段的戰(zhàn)略選擇，可以是競爭也可以是競合，當(dāng)產(chǎn)業(yè)越過成熟期極度競爭時(shí)，戰(zhàn)略選擇更多的是打通上下游，競合，涅槃重生進(jìn)入新一輪的增長。

十年前，以蘇寧國美為代表的線下電器商城，遭到線上電商的沖擊，到2016年蘇寧主動(dòng)與淘寶合作，市場輕松超過了國美的4倍規(guī)模。今年4月份，國美也按耐不住，選擇與拼多多聯(lián)姻，打通線上線下，拼多多也可借力國美的下沉渠道、物流、倉儲(chǔ)，更好的服務(wù)顧客。

千萬不能被“競爭”“對手”這兩個(gè)詞蒙蔽，比起競爭對手，我認(rèn)為叫“競爭伙伴”更為合適。

所以回答文章開始提到的第1個(gè)問題：

研究對手的目的不是為了干掉對手，而是通過學(xué)習(xí)對手，回避無優(yōu)勢的競爭，或是等待對手犯錯(cuò)，甚至謀求與對手合作，從而能更好的滿足客戶需求。

研究對手只是必要手段，客戶才是最終目的。

02

那么，誰會(huì)是我們的競爭對手呢？

你可能覺得這不是一個(gè)值得探討的話題，不就是那些同行友商么！

是的，我們對競爭對手常規(guī)的理解，就是那些銷售和自己同類型產(chǎn)品的商家。比方說我倆都是賣酸菜魚的，都是賣電動(dòng)車的，那肯定是競爭對手了。

這些判斷的依據(jù)大都是從行業(yè)或產(chǎn)品的角度出發(fā)的。但是，真實(shí)的商業(yè)世界往往沒那么簡單。

太二酸菜魚和魚你在一起，同樣是賣酸菜魚的，卻有天壤之別：

魚你在一起的顧客大都是1~2人，他們一般是下班為了吃個(gè)飽飯，對價(jià)格也比較敏感，對就餐環(huán)境要求不高；去太二的顧客大是在商場逛街的情侶或者閨蜜，逛累了就找個(gè)有意思的地方休息下，順便吃個(gè)飯，對就餐環(huán)境顧客體驗(yàn)是有要求的。

它兩雖然都賣著同樣的產(chǎn)品，針對的客戶群體和就餐場景完全不同，所以算不上是真正的對手。

提到電動(dòng)車，你覺得特斯拉的競爭對手是誰？

在國內(nèi)你可能會(huì)認(rèn)為是比亞迪、蔚來、小鵬、理想等電動(dòng)車品牌，但是馬斯克可不這么認(rèn)為。2014年他宣布開放所有電動(dòng)車相關(guān)的專利，讓大家免費(fèi)用。

馬斯克認(rèn)為：特斯拉現(xiàn)階段最大的對手其實(shí)是傳統(tǒng)的燃油氣?？刻厮估患移髽I(yè)去教育市場速度太慢了，只有讓更多的玩家參與進(jìn)來，一起把蛋糕做大，才是更好的策略。不得不欽佩馬斯克的戰(zhàn)略格局。

所以簡單的從行業(yè)或產(chǎn)品角度出發(fā)，去界定競爭對手并不科學(xué)。而是應(yīng)該從顧客需求的視角出發(fā)：那些試圖滿足相同顧客相同需求的企業(yè)，才是我們真正的競爭對手。

太二酸菜魚的對手其實(shí)是商場其它家正餐廳，比如西貝，魚你在一起的對手是其它快餐廳；馬車的競爭對手不是更快的馬車，而是汽車；方便面的競爭對手可能不是其他品牌方便面，而是美團(tuán)等外賣平臺(tái)；小罐茶對手也不是傳統(tǒng)茶葉商，而是適合商務(wù)人士送禮的其它禮品。

培養(yǎng)成這種從需求角度界定競爭的思維習(xí)慣，你看世界的眼光就會(huì)透徹許多了。

舉一個(gè)我最近看到的案例，有個(gè)客戶在深圳某村路口開了家鹵粉店，定價(jià)9-16元一碗，口味很不錯(cuò)。隔壁有一家快餐廳，定價(jià)12-14元，兩葷一素米飯隨便添。

你認(rèn)為這兩家的存在競爭關(guān)系么？大部分人的直覺回答可能是：YES。

實(shí)際情況是這兩家店幾乎不存在競爭關(guān)系，吃鹵粉的大都是小年輕，中午上班或者下班后路過嗦一碗，能不能吃飽無所謂，關(guān)鍵是口味體驗(yàn)要好。隔壁快餐店呢？大部分入店的都是勞工群體，他們基礎(chǔ)需求是吃飽，要有飯有肉，吃粉條壓根不頂飽。

所以不能按是否同行界定，從需求的角度看，任何人都可能成為你的競爭對手。一家企業(yè)往往也更可能被新出現(xiàn)的潛在競爭者所傷害，而不是明面上我們看得見的那些競爭者。

潛在競爭對手的出現(xiàn)，一般來自兩大方面：

首先是產(chǎn)品或技術(shù)的替代方案。

歷史的進(jìn)步往往起因于新技術(shù)的成熟或者消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的失敗往往因?yàn)闆]有及時(shí)發(fā)現(xiàn)競爭者。

自谷歌退出中國，百度搜索業(yè)務(wù)在很長一段時(shí)間都是沒有對手。不過自互聯(lián)網(wǎng)從PC時(shí)代跨到移動(dòng)時(shí)代，微博、微信、知乎、字節(jié)跳動(dòng)等公司成為強(qiáng)力競爭者。

柯達(dá)公司的故事相信大家也都很清楚，柯達(dá)一直致力于生產(chǎn)最好的膠卷，卻忽視了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展。其實(shí)，柯達(dá)早在在1975年就發(fā)明了世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，但是他沒有意識(shí)到其中的商機(jī)，還擔(dān)心數(shù)碼技術(shù)的推廣會(huì)損壞原本的膠卷生意。

不過后來數(shù)碼時(shí)代的好景也不長，隨著智能手機(jī)的普及和攝像技術(shù)的提升，全球進(jìn)入社交時(shí)代，大家習(xí)慣隨時(shí)隨地掏出手機(jī)拍照&分享，于是手機(jī)成功擠掉了原數(shù)碼相機(jī)市場。

不過說實(shí)話，百度也好，柯達(dá)也罷，企業(yè)要自我革命，跨越不同產(chǎn)業(yè)的周期，實(shí)在是太難了，能做到的寥寥無幾。所以，企業(yè)家要習(xí)慣性的走在新技術(shù)新需求的最前沿，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的替代者。

其次是暫時(shí)不在該行業(yè)，但特別容易跨越行業(yè)門檻進(jìn)入的企業(yè)。

有時(shí)候你弄死弄活，好不容易整出點(diǎn)花樣，最后不知道從哪冒出來一個(gè)人，一出手就比你高好幾個(gè)段位，人家的起點(diǎn)就是你的終點(diǎn)。

比如網(wǎng)上訂電影票業(yè)務(wù)，09年瓦格拉在國內(nèi)首創(chuàng)了在線選座訂票和線下機(jī)器取票，打通了整個(gè)買票體驗(yàn)的閉環(huán)。

但到了14年，電影票行業(yè)發(fā)生了一件大事：全中國電影票所有訂票系統(tǒng)相互連通了，一個(gè)接口可以訂到全國電影院的座位。

這時(shí)候巨頭迅速入場跑馬圈地：騰訊成立了微影（后來與美團(tuán)貓眼合并），阿里推出了淘票票。

巨頭擁有海量用戶、全量商家，還砸天量補(bǔ)貼，9.9一張電影票，使得格瓦拉在這場競爭中根本無還手之力。眼看貓眼和淘票票二分天下。

所以很多投資人在接觸創(chuàng)業(yè)者時(shí)，經(jīng)常會(huì)被問到一句話：如果BAT等巨頭準(zhǔn)備進(jìn)入這個(gè)市場，你會(huì)如何與之抗衡？

《三體》里頭有一句話：我消滅你，與你無關(guān)。這也是商業(yè)真正的魅力所在，你可以越界到別人的地盤一爭高下，別人也可以入侵到你的大本營，打你個(gè)措手不及。

小結(jié)：

總結(jié)下今天關(guān)于競爭對手的兩個(gè)問題：