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編輯導語：SaaS在國外發展的比較成熟，甚至已經成為了主流，但在國內這幾年才掀起熱潮；企業服務SaaS平臺在少部分行業發展較快，大部分行業在國內還處于起步、探索階段。國內SaaS企業該如何發展？本文作者從SaaS發展歷程出發，對此展開了詳細的分析討論，并給出了自己的幾點建議，與大家分享。

東西方在SaaS發展歷程上大相徑庭，細致研究后又發現合情合理。

01 日本史與東方SaaS

要研究IT生態，先研究我們所處的商業社會。

受阿朱老師關于研究日本IT產業文章的感召，我最近把美國人James L. McClain的著作《日本史：1600~2000》細讀了一遍。這是現代史書中的經典，兩位譯者王翔、朱慧穎翻譯得也很棒。

600多頁厚厚的一本書，我卻讀出兩個字 —— 寡頭。

從大背景上看，日本雖然一直在向西方學習，但日本的民主與歐美的民主差別非常大：上層精英組成的政府、對經濟的強力干預（例如著名的“通產省神話”）……這與西方民主社會同途殊歸。在經濟上，從明治維新時代（1860s~1890s）開始，住友、三井這些財閥就已經勢不可擋，韓國亦是如此。

與之相似，在資金、資源上都有巨大優勢的中國央企也在經濟體中起到相似的作用。

時至今日，日韓的大財閥、中國的央企在很多利潤最好的行業里形成了政策性壟斷（從經濟學的角度看，我相信自由競爭的市場里沒有長久的“市場壟斷”，只有限制準入的政策才會帶來真的壟斷）。這大大降低了新創小微民營企業的生存機會，也使得中大民營企業的利潤空間有限。

這就是我們SaaS公司面臨的市場大格局：

• 全社會的頭部企業在其領域中市場份額巨大，IT需求旺盛、預算充足，但由于企業體量龐大往往有定制及私有部署需求；
• 頭部以下，中大企業競爭激烈，但利潤不如歐美中大企業利潤豐厚，生產效率也遠不如后者。希望用IT系統提高效率，但愿意投入的資金有限。
• 東亞人工作努力、創業熱情高，小微企業（50人以下）眾多，但生存周期遠比歐美小微企業短。他們對效率及IT需求很低，大多只愿意為支撐核心業務的關鍵系統買單。

面對如此艱難的市場局面，SaaS公司該怎么辦？

02 小微向左：重視增購及NDR指標

在中國，面向小微客戶市場的SaaS企業（平均ARR＜2萬元人民幣），“客戶數續約率”是無法追求的目標。

例如，“中國有贊”服務的微商群體就是典型。不少人都關注到中國有贊2019年財報中的這段數字：

我列表格算了一下：

也就是說，2019年新增了5萬多客戶，也流失了3萬多客戶，客戶數增幅40%，這很不錯。但2018年底的5.8萬客戶，在2019年內流失了3萬多，流失率53%。

在傳統SaaS邏輯里，這是一個非常難看的數字。但我們都了解中國微商的狀況，開店幾個月內就關門屬于普遍現象。

我認為，面對高比例“自然流失”的客戶群體，付出過多成本去挽留意義不大。從CSM目標管理的角度看，如果市場波動對“續約率”影響很大，這個指標也就很難精細管理。“流失原因分析”由于結果準確度有限，只能做定性分析，難以作為績效考核依據。（此處做客戶成功管理的讀者可以仔細思考一下。）

所以我的建議是：面對小微客戶市場的SaaS企業應該定下合理的目標：不對“客戶數續約率”提出過高目標，而是重視金額續費率（NDR）。

舉個西方SaaS的例子：Shopify的財報沒有揭示，但估計其面對電商客戶，續約率也不會好看。但它有一系列提高“增購”機會的SaaS產品及服務：大客戶開店工具Shopify Plus（大客戶開店工具）、支付服務、倉儲物流服務等。

打個比方，2019年5月有100個客戶，客單價1萬元，帶來100萬ARR；到了2020年5月，這批客戶中一半掉線，但剩下的50個客戶大量增購，帶來了160萬ARR。也就是說，NDR=160%，那掉線的50個客戶對SaaS公司的財務指標就沒有多少實質影響了。（續約率、NDR這都只是SaaS公司的內部管理指標，從投資者的角度看，最終影響公司市值的還是未來的利潤和營收增長預期。CEO、CFO和戰略部的同事可以仔細想想這個道理。）

從客戶角度看，只要NDR超過100%，就從金額、而非數量上證明了產品的價值。而小微客戶掉線的原因中，很大比例是關店、業務轉型、管理人員變動等，這些也確非SaaS公司的CSM能夠改變的。

小結一下，to小微的SaaS企業經營，就是在大量沙子中間篩出金子。我對這類SaaS公司給出以下建議：

1. 低成本獲客：通過品牌或社交網絡的力量低成本獲得客戶（按這個客單價，如果你主要依賴付費線索，洗客戶的成本就太高了）；
2. 分級服務：用線上課程、客戶沙龍等1對多的方式、低成本地做客戶運營。用“北極星指標”（由產品業務決定）判斷需要稍微用力服務的早期客戶。用客戶屬性及活躍度指標對客戶分類進行分級服務。總而言之，不能不計代價地服務小微客戶，要設法提前找出未來ARR高的對象側重服務。
3. 產品方面：務必設計“增購”標的。讓篩出的高價值客戶有產品（或服務）可買。Shopify、有贊在這方面都頗有建樹。
4. MDR/SDR方面：線索根據來源簡單分類，低質量線索值得用MDR清洗，因為這樣可以提高后序電話銷售團隊的效率。高質量線索由銷售代表直接聯系，原因是客單價太低，參與人員越多成本越大；對客戶來說一個小采購事項被多人服務也是個負擔。
5. 銷售方面：我建議分層。海量新客戶由電銷成交（而非直銷，成本太高），而后在CSM服務過程中發掘“增購”機會。增購商機出現后，由CSM或KA/直銷出面成交（具體成交負責人的選擇與客單價有很大關系，詳見我另外一篇文章《SaaS創業路線圖 (84）續費、增購的責任主體》。

當然，以上決策既然涉及到組織職能，就與市場、客戶、產品和組織歷史、既有能力有關。具體企業需要具體設計。

03 中大向右：增加人工服務的占比

服務中大企業的中國SaaS公司面臨的困難是什么？—— 也是續約率。

常態是：今年好不容易深折扣簽下的客戶，明年又被對手用更低折扣簽走了……

同樣的問題，目標市場不同、解法就完全不同。

我們先看看歐美SaaS公司是怎么玩的。下面這是我去年底在“騰訊首期SaaS加速器”上講課的一頁PPT。

這頁PPT講的是Docusign的年報。最近2年我一直在研究這家公司。它和大部分美國SaaS公司一樣，收入中SaaS年費與專業服務的比例大致是9:1。

這是一個成熟企業市場中，SaaS公司高效經營的比例 —— 大部分收入都由機器提供，規模越大，固定成本（研發、行政管理費用等）攤薄效果越明顯。

但在國內，我認為照搬這樣的模式是行不通的。

寡頭林立的市場上，處于腰部的中大企業對成本十分敏感。而且東方人眼里，硬件有制造成本更值錢，而軟件是能copy的，所以是不值錢的。那么如何增加客戶粘性？

更低折扣顯然是集體自殺。面對中大客戶，我們需要提供更多有價值、能收費的人工服務。其目的是增加粘性。

我已經在SaaS業內看到不少有趣的做法。舉個例子，有一家SaaS公司簽約新客戶，首次10萬費用中包含7萬的SaaS年費、3萬的實施服務費。但銷售合同中不是分開7萬和3萬，如果這樣簽，第二年續費就只有7萬了。他們的做法是簽10萬的年服務合同，這里面包含了每年7萬的SaaS年費和每年3萬的人工服務費。

當然，這不是讓大家多忽悠客戶3萬塊錢。在自由競爭的市場上，價格總是要與價值匹配的。該SaaS企業的業務決定，他們確實是每年都需要派分析師給客戶提供一些咨詢和人工服務的。

我始終強調中國是關系型社會。有了人和人之間的較高頻連接（toB企業與客戶之間的最好還是多點連接），客戶關系才能長久，SaaS的續費才有保障。

為了方便大家理解和實操，我也羅列一下我們SaaS企業能為中大客戶提供怎樣的“人工服務”：

• 周期性實施工作。如果客戶使用產品，需要每年、甚至每季度都做一些有價值的調整，那這部分費用就可以打到年服務費包中一起收取。
• 代運營。我看到美業SaaS中，就有不少客戶不會用、需要幫客戶運營、還要持續給客戶提供業務培訓（不僅是產品操作培訓）的情況。
• 代制作內容。營銷類SaaS往往需要高水平的內容制作能力（文案、圖片、H5、視頻等），如果客戶不能做，我們也可以提供。
• SaaS搭售硬件（安防、打卡、設備傳感器等）并與合作伙伴一起提供硬件維護服務。

甚至可以加上——少量定制開發。是的，有定制開發后，客戶的替換難度大幅上升。雖然2年前我堅決反對SaaS公司做定制開發，但客觀事實教育了服務大客戶的SaaS企業、也教育了我。

據我觀察，一個CTO大概能hold得住大概20家以內的分支定制版本（具體數量與產品復雜度及定制開發工作量占比有關），前提是客戶愿意為未來的大升級再次掏錢。另一個更好的方式是在PaaS上做定制開發，這樣將來產品升級、客戶側的定制功能還能平滑升級。詳見我的新書《SaaS創業路線圖》或視頻課《SaaS企業管理課》中關于“PaaS三個層次”的講解。

凡此種種，能提供的人工服務肯定還有不少，大家可以根據自己的業務需求展開想象……

至于“人工部分”的比例，我建議是在25%~50%之間。美國SaaS那樣10%的人工服務（還是首年一次性的），這對中國客戶來說粘性太差。

但是，人工部分如果超過50%，未來需要設法逐步減少。

SaaS原教旨主義者肯定是反對我這個說法的 ——“SaaS的意義是用機器替代人，為啥你還要擴大人工服務的比例呢？”

非吾不愿，實不能也。想來想去，各家SaaS企業的產品力提升還需要一個很長的過程（過去傳統軟件時代，需求理解、軟件工程的底子太薄），這是當下能從根本解決續費率問題的有效辦法。

不這樣建議，難道讓我眼睜睜看著一半SaaS公司在CSM用“水到渠成”的方法拿不回續費的時候，只能讓銷售代表上、用折扣、逼單的方法“暴力續費”嗎？

西方SaaS的經驗，其組織方法論（架構和流程）在中國是80%有效的；但大部分落地方法必須做本地化改造，特別是涉及“人”的部分，Copy to China根本行不通。

我再講一個具體例子。在我的這篇文章《SaaS創業路線圖（60）做商業SaaS的還算SaaS公司嗎？》中說到過“慧算賬”的例子。正好上個月我和一位慧算賬的投資人長談過兩次?；鬯阗~通過SaaS+財稅服務模式，為中小微企業提供代記賬等服務，看起來更像一個巨型代記賬公司。

這位投資人的一句話讓我對“Service（服務）”的理解突然拔高了一個層次。她說，“Software as a Service”，SaaS是提供服務，這與人工提供的服務不都是“服務”嗎？關鍵是，能否給客戶一個端到端的服務？

也就是說，軟件或者人工服務，這都只是形式。形式不重要，關鍵是目的 —— 給客戶的服務完整、閉環、有價值和有好的體驗！

回到慧算賬的例子。是的，他們養了大批記賬會計，但隨著OCR、RPA、電子發票這些技術和規范的成熟，機器會逐漸替代人，這就是慧算賬相對傳統代記賬公司的優勢。

04?幫到客戶經營成功才是SaaS公司的終極目標

大家再回想一下什么是“客戶成功”？我記得2018年崔牛會組織20個CEO到神策數據開會，討論出的結論是“讓客戶用好產品，就是客戶成功”。那天我也在場，那時的我也認可。

沒錯，作為客戶成功部門或一個CSM（客戶成功經理），他能做到的就是這樣。

但作為SaaS企業的CEO和戰略核心層，我們要想的還應該更進一步，“讓客戶的商業和經營成功，才是客戶成功！”

因此，我們必須提供端到端的產品。就像慧算賬這樣，即便需要大量人工服務，為了客戶的經營成功，我們也必須去做。

何況，這還能增加客戶粘性，提高續費率，為何不做？怎敢不做？！

當然，我還是要強調客戶的分類分級。潛在ARR=5萬的客戶該如何服務？潛在ARR=20萬的客戶該如何服務？肯定得差別對待。

這不是勢利，商業世界的交換理應對等。

05?東方SaaS離成功還有多遠？

聽完我講的這些，大家會覺得按照這個套路，國內SaaS企業的效率比起美國SaaS會差很遠。而且在“壟斷”的大商業背景下，SaaS公司還能否干得過那些做系統集成、定制開發的公司？

對于未來，我倒是非常樂觀的。做定制開發與做產品相比，客戶起點高、賺錢容易，但缺少產品上的積累。做產品的SaaS公司目前處于市場弱勢，是因為以往傳統軟件時代，我們的國產軟件就干不過ORACLE、SAP和微軟，丟掉了最甜的頭部蛋糕。

但看看今天，因為SaaS的新特性（云、不能盜版、強調連接、強調接近C端的體驗），加上國家“自主可控”的要求，海外軟件未來很難在中國取得優勢地位。而傳統的集成商，還在做低毛利的定制開發；凡是讀過《創新者的窘境》的人，都知道他們內部要長出新物種有多么艱難。

未來有多遠？未來將在大部分細分領域SaaS企業的產品力完備后到來。（詳見我另一篇文字《SaaS創業路線圖 (77）：產品力不足是國內SaaS發展的關鍵瓶頸》）

我樂觀的估計，近1、2年，個別已成為客戶賺錢工具的SaaS企業已經能夠脫穎而出，例如有贊、兌吧、小鵝通，實現經典SaaS應有的效率和速度；畢竟這些是客戶的經營剛需。

3~5年內，這個范圍會擴大到更多細分領域，順序還是離錢越近增長越快。

5~8年后，隨著商業環境進一步成熟和人工成本持續高企，也許我們會迎來工具SaaS的大爆發。這之前他們會比商業SaaS難，但爆發后工具SaaS的市場復制速度會更快。

P.S. 本文涉及上市公司，內容僅作專業探討，請股民勿以此作為投資決策依據。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議