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榮耀標識SaaS創業路線圖（97）：管理的底氣
編輯導讀：在下屬管理、員工管理中，管理者經常會遇到許多問題。本文作者從自身工作經驗出發，結合企業管理過程中的實際情況對員工管理相關的問題進行了梳理分析，并給出了自己的幾點建議，與大家分享。
不少管理者都面臨下屬有錯但不敢管、事情沒做到位但不忍心高要求的問題。今天我們就聊聊“管理的底氣”。
01 懂業務：你與華為不同
15年前我在華為時，內部有“業務管理者”和“資源管理者”之分。華為的組織架構是為巨大規模設計的，從BMT（業務管理團隊）到“地區部”的架構都充滿了非常復雜的矩陣式管理，并不適合SaaS創業企業。
一個創業公司中不應該有純“資源管理者”，所有的Leader都應該是自己那塊業務的專家（無論是業務部門還是職能部門）。
對CEO來說，這一點有些困難。下面的4大塊業務：產品研發、市場、銷售、客戶成功，還有戰略、融資、財務和HR，都得懂嗎？
答案是：都得略懂。
一個CEO主攻產研或大營銷中的一塊，同時需要略懂其他部分?！奥远钡囊笫牵褐涝撎崾裁礃拥囊?、聽得懂落地路徑，以及對關鍵節點、關鍵指標有清晰認知。
如果完全不懂，就會面臨以下問題：
- 看到VP提交的戰略規劃和戰術計劃，無法給出基于總體戰略的指導意見；
- 順利時還好，該業務不順利時，你如何判斷是市場問題還是VP的能力問題？
- 甚至，都不知道應該找什么樣的VP負責這塊業務。
如何快速了解一個沒接觸過的領域？
答案是：和高手交流。當然，也歡迎聽聽我的在線課程 ??
02 正心：敢于提出高要求
我很佩服的某位CTO講過一句話讓我印象深刻 ——“強者不需要呵護”。
如果團隊Leader不敢對下屬提出高要求和再高一些的要求，難道下屬只能靠自驅成長？
一場創業失敗了，這些跟著你苦苦打拼多年卻一無所獲的兄弟，難道會感謝你給了他一個“寬松的自由發揮空間”？
當你到那一刻才指出大家的問題，兄弟們會怎么講？—— “為什么不早些指出我們的問題？說不定咱們就不會失敗了”
上面這些是一位創業者親口告訴我的，那一刻我被震撼了，原來“敢管”才是真愛??！
我不是說Leader不需要有人文關懷、不需要耐心輔導。但在此之上，首先是嚴格要求。
不敢管，是你作為管理者的“正心”不足。你管了，才是真幫助Ta。
03?如何評價一個人？
如何評價一個人是否適合他所在的崗位？如何評價管理者是否稱職？
我們談一個很常見的場景 —— 如果你坐在高層管理崗位上，準備考慮提拔基層干部A并開始正式了解他的情況。這時會聽到各種風評：
- “他過于嚴厲，和下屬關系緊張”
- “他帶的團隊特別棒，經常講公司的愿景，為公司長遠發展著想”
- “他只幫助關系好的下屬，對其他成員置之不理”
- “他的價值觀和公司不符，總發表自己的獨特言論”
- “聽說他和供應商有關系”……
這時你就凌亂了，怎么這么多完全矛盾的說法啊，這人是“好人”還是“壞人”呢？
在這一點上，我的看法是：紅線之上，只看績效。不分什么“好人”、“壞人”。
如果這人做了違反公司價值觀、觸犯紅線的錯事，就立即請他離開；除此之外，我們評價人的唯一標準就是績效。
每個人都有評價“好人”的標準，但公司不需要“好人”，只需要“高績效”的隊友。如果有很多績效之外的“標準”，每個人都有自己的視角和建議，公司內部難免出現小團體抱團、用關系遠近而非客觀標準來評判人的狀況。
很多大公司都存在“辦公室政治”問題，并且積重難返；這是在創業初期就沒立好規矩、養成習慣。
紅線之上，只以績效為唯一的評價標準，很多事情就明晰了。
04 底氣：有備選人
關于干部培養，有一點大家是還可以借鑒華為的。我第一次晉升后，老大就告訴我：“在華為，一個管理者晉升的前提條件是：已經培養出合格的接班人?！?/p>
后來我自己也帶過大規模業務團隊，當時我們的基層同事晉升干部的標準是：
- 業務優良（不一定是第一）
- 具備團隊協作精神和領導力
而基層干部往上晉升，有更高的要求：
- 團隊成員業績達標率合格
- 已培養出能自立門戶的新干部
- 團隊中有接班人
以上這些都是干部績效應包括的內容。
我的意思不是現任干部不行，我們就立即用備選人換掉他；而是有了這樣良性的基礎，現任干部會更加努力地提升自己；而你也更有對他提出高要求的底氣。這是一個“形勢”的問題。
實操中還經常面臨一個問題：一個年輕人經驗不多，是否能夠提拔？
我的看法是：意愿+基礎素質 ＞ 崗位經驗。
一個有意愿、熱愛學習的年輕人，一旦上手會做得比意愿度下降的熟手更有創造力和優良的績效。
當然，他需要細致的輔導。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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