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榮耀標識SaaS創業路線圖 (99）：渠道設計及渠道政策常見的十大問題
編輯導讀：在渠道設計和運營過程中，總是會有一些問題反復出現。本文作者從自身具體實踐出發，結合案例，對常見的渠道設計類、渠道政策類和渠道運營類問題進行了梳理分析并做出了解答，與大家分享，希望對大家有所幫助。
渠道設計類問題：
1. 我們的產品是供應鏈領域的，客單價相對一般SaaS較高，適合什么樣的渠道商？或者，為什么我們找不到合適的渠道？
2. 創業公司適合在什么階段引入或擴大渠道，從產品完善度或公司銷售發展階段？
3. 我們也覺得該做渠道，招了有渠道經驗的人來做，但是總是做不起來，招不到商或者代理商來了也做不好？
渠道政策類問題：
4. 在一個區域里，到底該不該搞獨家經營？
5. 是直營和渠道并存，還是全渠道或者全直營？
6. 是每條業務線一個渠道，還是多條業務線在區域里都由一家來代理？
7. 區域線和行業線都同步在運行，馬上要做全國了，該怎么整合？
8. 預付款拿貨銷售還是廠商收費再返點？
9. 渠道政策經常變，代理商適應不了怎么辦？包括返款比例。
渠道運營類問題：
10. 今明年我們想快速在全國鋪開，怎么建渠道能支撐？（或如何快速找到可復制的渠道，來挖掘和激活？）
這里面的很多問題，在我負責渠道業務時候也是沒有認真思考過的，或是只管低頭拉車，但抬頭看路不夠；總之也是經常問題多多，犯錯頻頻。現在跳出來回顧和重新梳理，站在反思和邏輯的角度，寫出來跟大家一起分享，作為探討。對以上問題，結合我的經驗和思考，做個簡要的回復，期待更多有價值的思考碰撞和更好的實踐案例。
01 誰是適合我們的渠道伙伴？
這個問題，在《SaaS創業路線圖第83篇.設計和建設渠道體系的思考框架》中的“who”部分提到過。關鍵是圍繞著我們的客戶是誰來展開。
客戶中誰是決策鏈上的KP，哪些公司也在圍繞著這個KP來進行業務或服務？從意愿到能力，這些公司中誰最適合成為我們的合作伙伴？如果這些公司不能有效推進，那這些公司里的什么人是最適合做我們的伙伴的？這些伙伴中，從業務管理經驗、資金能力、做事態度和風格來找出合適的伙伴？誰具備更好的發展潛力？
渠道的設計中，利益分成的設計非常重要，這個分成的商業模型能跑通是調動伙伴意愿的關鍵。如果無論如何設計，都不足以調動準代理商的代理意愿，或找不到合適的代理商，要回到自己直銷團隊賣，能否跑通的問題上去。如果跑不通直銷模型，就需要重新思考定價和產品價值的問題。
02 創業公司適合在什么階段引入或擴大渠道，從產品完善度或公司銷售發展階段？
每個階段都適合引入渠道，但擴大渠道的時機則需要很多條件都完成。
比如在產品測試階段，有些熟悉了解的朋友或通過投資人了解到的朋友，會找來，當然可以合作。但要溝通清楚，主要是為了更多客戶用，來加快產品的測試和反饋，所以不需建立規模團隊，也不考核銷售額，給出更多返款比例都可以的；
假如目前情況是：在產品可銷售了，但可復制的銷售模型還沒完成，這個階段如果有伙伴愿意加入做代理，同樣可以吸納，目標就定位在銷售模型的快速迭代和驗證。因為伙伴幫你約見的客戶大多基于之前的合作關系，見面的速度會更快。
如果產品測試通過，銷售可復制模型完成，這個階段就到了可以規?；瘮U大的階段了。
03 我們也覺得該做渠道，招了有渠道經驗的人來做，但是總是做不起來，招不到商或者代理商來了也做不好？
可能性較大的幾種情況：一種是沒有建立可復制的銷售模型，全靠代理商各自為戰，做起來是需要大勢推動的；
另一種是，同等的需求產品下，在傳統軟件和SaaS產品之間，賣軟件能賺錢，賣SaaS就有點費力不賺錢，很多傳統軟件公司，自己推SaaS，渠道也不買單的主要原因就在此；
還有一種可能，就是招的人或代理商不匹配，沒想明白為什么做渠道，也沒找對誰來做更合適；
還可能，就是上一個問題提到的，在早期的階段，跟進入的代理商伙伴的目標設定成業績和利潤了?？偟膩碚f，問對問題，找出問題的原因，就成功一半了。
04 在一個區域里，到底該不該搞獨家經營？
總的來說，起步階段和快速發展階段，都不該過早放獨家經營的政策出來。主要是從利于區域的發展來思考，避免獨家不動或不力，但獨家后，其他伙伴進入的機會就很弱了。
好處是，通過多家經營，一方面增加早期市場的覆蓋速度，另一方面，通過競賽篩選出意愿和能力都匹配的伙伴來經營。
但也有些特殊的情況，比如廠商比較初期，但找到了資源和管理能力都很強的伙伴來合作，這時候如果代理伙伴要求獨家，是可以在本區域不放其他家（但不在合同中簽署獨家）的形式來合作，形成事實獨家。
那在什么時候，可以獨家呢？
市場上，已經是唯一或唯二的品牌了，這會兒再多家經營會造成較大內耗，同時在市場營銷的投入上也較難協同，這時候是獨家經營的好時期。獨家政策會更利于代理商做大做強，同時也更利于廠商利潤的增加。
05 是直營和渠道并存，還是全渠道或者全直營？
我比較認同直營和渠道并存，直營的銷售團隊更加直接且專注于客戶，會比較利于銷售方式的革新和效率的提升，從而更利于渠道的復制擴大。
但全渠道和全直營也都同時存在于不同的廠商里，這怎么理解？或怎么判斷？
全渠道在公司發展的早期，是存在較大風險的，除非銷售方式極其簡單，且相對固定；在公司的品牌和銷售方式，發展的很穩定的階段，也有不少廠商把直營全轉為渠道，主要原因是成本和利潤相對可控。全直營大多是階段性的產物，主要原因是品牌影響力強，且利潤率很高，廠商更希望牢牢控制，但隨著公司發展，職業經理人的弊端和利潤的訴求，會讓直營更多往渠道方向拓展。
06 是每條業務線一個渠道，還是多條業務線在區域里都由一家來代理？
多條業務線通常意味著客戶的不同，從拓客到跟進都是不一樣的。因此在快速發展期，每條業務線單獨建設渠道的方式，利于業務線的增長和擴張。
但隨著公司對利潤的要求，渠道重復建設的成本壓力，會讓組織者重新考慮渠道合并在一起的障礙怎么解決。這個階段的決定，主要是從公司的增長模型和財務模型來考慮。
07 區域線和行業線都同步在運行，馬上要做全國了，該怎么整合？
區域代理和行業代理同步存在，在早期測試階段問題不大，因為模式需要多摸索；在發展更大規模的市場時，區域和行業可能很快就面臨沖突的問題。
在對客戶上門服務要求不高的業務，較多的模式，是客戶不分地域和行業，跟哪家代理商簽約就是誰服務的客戶，前提是全渠道業務，避免直營和代理商搶單；新簽和續費的返款比例一致，且合同價格的管理底線是硬實的，不會價格失控。
業務在區域本地上門服務要求較高時，區域代理不可替代，有兩種方式：
- 出行業版產品，代理商選擇代理行業還是區域，可自選；
- 從廠商的角度，需深度思考評估，二選一，選擇一種方式。
妥協方案是，行業代理在區域有代理商情況下，提前做客戶報備，客戶報備的數量和周期做好限定，同時做好兩家的分成設計。但這種方案，帶來的還是大量的爭執，只能作為過渡方案。
08 預存款拿貨銷售還是按單由廠商收費再返款？
這是個重要的區別，預存款在行業里是常說的壓貨制；廠商收費再返款，簡單的稱為返款制。
壓貨方式，從代理商角度，好處是錢付了，但買了貨在手上，總是可以賣出去的；從廠商的角度，純粹當作個生意做的時候，返款制高效且直接，成本和利潤都比較可控，且不用為客戶服務和歸屬擔心；壞處是，不知道市場上最后的出貨價格是多少，會不會對價格帶來災難性后果？
價格亂了以后，代理商爭相降價搶客戶，帶來的是代理商利潤能力不足，進而影響廠商的利潤能力。同時還有個問題，是不同的出貨折扣會成為內部腐敗的溫床，失去公平性的制度，會讓體系更混亂。
返款制，壞處是代理商不知道多久廠商才能返款，會不會影響公司經營？代理商通過增加團隊成員的方式來擴大銷售，但增員的能力受限很多因素。好處是對廠商來講，增加了現金流，降低了財務風險，同時掌控了價格，進而維護了市場的相對穩定。返款制的重要好處是，客戶在合同和服務中直接跟廠商進行了接觸，在服務客戶和客戶歸屬上更有優勢，個人感覺也更適合SaaS。
在面對同行的價格競爭時，這兩種方式，都面臨著挑戰，但返款制的方式更靈活，只要價格審批通過，代理商是不會虧錢的。
09 渠道政策經常變，代理商適應不了怎么辦？包括返款政策
渠道政策的變與不變，是個挺困難的選擇，因為作為一家創業公司，在很多業務模型上都需要不斷的探索和測試，甚至產品和銷售模式都需要隨之變化，渠道政策的變就理所當然了。但問題是，代理商從客戶資源、到團隊能力結構，組織能力，客戶服務能力的方方面面都相對脆弱些，每一次變動，都可能意味著代理商團隊中有一些人要掉隊或被淘汰。而這些人的成本，又是代理商最大的成本，這就意味著代理商很難賺到錢。
所以在產品和業務模式不穩定階段，不建議代理商規模做太大，船小好調頭，調整也快；第二，不穩定階段，返款比例和返點的激勵政策，最好保持相對穩定，1-3年能不變就不變。但其他相關的短期激勵、客戶開發，渠道運營和支持模式可以隨著需要變一變。
再有就是渠道部門的職責，公司的變，通?；诟偁幓虬l展需求所做的調整，但渠道部門要結合變化，作出最適合的調整方案，保障政策需要穩定的部分不變化。
10 今明年我們想快速在全國鋪開，怎么建渠道能支撐？
先分析判斷，是否具備爆發的機會和能力，好的產品是穩定支撐客戶體驗，隨著各種條件的成熟，或大勢的到來快速成長爆發，這個時候內部的組織和銷售能力是被帶著成長的。
但沒有到這種特別好的時機，怎么快速鋪開？關鍵是算清楚投入產出比，是否增長目標更重要？還是健康經營更重要？
持續增長需要的要素有哪些，我們可以列一列：
- 渠道經營管理的團隊，包括渠道經理團隊；
- 招到代理商，需要一批代理商伙伴和他們的團隊；
- 這兩個團隊要有可復制的方法論，要形成組織能力。
代理商招到了團隊，從招募到培訓到有產出和穩定，也是需要個過程的。其中所需成本和時間周期，是相對穩定的。因此想要快速鋪開，首先要做可復制的方法積累、人員沉淀、組織能力積累，否則靠什么快速鋪開？
擴增計劃中，賦能是大家比較關注的，在渠道的建設和發展中也特別重要。賦能有很多種形式：給代理商團隊激勵是賦能；代理商找到商機或線索，幫助他們成交是賦能；分發線索給代理商是賦能；指導代理商進行商機開發和客戶跟進是賦能；幫代理商對客戶進行好的服務，產生二次三次銷售機會是賦能；幫代理商訓練員工是賦能；給老板或中層培訓是賦能；幫代理商解決資金吸納是賦能；幫代理商爭取到當地更好的政策或扶持也是賦能。這么多種可以做的形式，從廠家的角度關鍵是盤點好資源，用好杠桿，激勵和幫助代理商成長。
另外，一種快速增長，則是不計成本，招人、招代理商，然后各地都是各種自己的做法，市場反復實驗。在初期，業績成長也可以很熱鬧，因為數量的增長和每家伙伴的早期客戶關系，就能支撐業績的增長。但健康度，要打很大的問號，公司若是有清晰的認知，且能接受，也沒問題。
較為牢靠的方法，是列清所需資源和能力，算好投入和預計的產出，穩扎穩打的提升組織能力。條件成熟時，或大勢所趨時，快速成長和覆蓋。
拋個磚頭出來，希望大家留言提出更多實際問題和建議，一起交流碰撞。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
昊哥，請問直營和渠道的定價策略如何制定呢？按統一還是獨立？具體如何…
昊哥，可以約你線下聊一下嗎？