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榮耀標識初創公司就別賽馬了，容易把自己賽死
編輯導讀：“賽馬機制”是企業的人才培養方式之一，本質就是優勝劣汰，但它并不適合所有的公司。本文作者結合自身創業經歷，從公司創始人角度，對賽馬機制發表了自己的幾點看法和建議，與大家分享。
總結一下自己做 CEO 一年多以來我的思考和方法論，關鍵詞就是兩個：賽馬機制與如何留人。
01
首先，立場鮮明地支持一句話：人是選拔出來的，不是培養出來的。
初創公司在業務初步確定，需要招募人的時候，一般來說有兩個方向的招聘：一個是業務負責人，一個是小白，這兩個方向的候選人要去尋找，都是需要大量見人的。
大量選拔，大量淘汰，也大量見人，然后留下可能成為真金白銀的團隊成員，重點培養，用結果為切口的管理方式，去摔打，然后也用氣味去同化。
以及作為一個初創的老板，沒有見過足夠多的市場上的人，也不會磨合清楚自己的業務邏輯，以及自己的兵（基礎兵和業務操盤手）到底是怎樣的長相。
初期的口子要大、批量的嘗試要有，特別是對于銷售的職位，幾乎就只能靠互相洗，基礎的銷售崗位，基本上不能容忍耐心的培養——因為從職位的特點來看，一個小朋友做銷售就是需要狼性地拿到結果。
02
其次，關于如何留人的問題。
我認為，初創公司在基礎崗位上的大規模招聘和淘汰，只要在持續，在這個緯度上，是不存在留人的問題的——因為不需要留，在乎的是在大浪淘沙之下的有效候選人到底能不能拿到結果。
但是在業務負責人這一側，情感價值是很重要的。
這相當于是兩個漏斗，上一個漏斗是非常瘋狂的篩選，但是經過篩選之后，你的候選人成為了你的團隊，你真正的團隊。
這些「兵」除了錢之外，還有一個重要的因素，就是情感價值。
情感價值是什么？
大白話說，就是人心都是肉長的，大家都會記住公司的氛圍、同事的情誼、老板的愛和關心、公司的氣味。
很多公司的氛圍是很差的，這個差也許是只有分錢，但是沒有人情味；還有有些老板根本不跟員工分享未來，兵也不知道未來的公司長什么樣，有什么參與感；還有些老板沒有人性化關懷，請不要忽視這一點，真心換真心，是真的；還有些老板就是不開放，就是很內向，根本沒有啥領袖氣質，那怎么辦，沒法搞。
03
最后，討論一下賽馬機制。
比較旗幟鮮明地初創公司盲目地發展多個業務線，也比較旗幟鮮明地反對賽馬。
對于初創公司，CEO 一開始被勸告賽馬機制的時候，還是要謹慎。
賽馬遇到的最大問題，就是信任危機和情感價值喪失：
- 你對合作方賽馬，就喪失基礎的信任基礎；
- 你對員工賽馬，就喪失員工的情感價值。
賽馬不是你說賽馬就能賽馬，早期公司招聘有多難，不要動不動提賽馬，特別是業務負責人這個級別的，30 萬年薪以上的人類早期公司都經不起賽馬。
當然，流水的蘿卜，另外說。
但是我們經常說，創業公司的 CEO 要有自己帶出來的兵，而此處的「你帶出來的兵」，本不應該是流水的蘿卜，他應該是一種情感信任、能力到位、一起憧憬未來的結合。
當然這個和創始人的性格和開放度有密切關系，當創始人很難信任人的時候，其實你也很難創造情緒價值，也很難讓別人真正的信任你。
前趣店的聯合創始人，樓麗麗姐姐說：任何的管理機制不都是平衡！
如果不需要驗證，就知道這個人牛逼，那就值得大做特做情感鏈接+金錢誘惑！
如果需要驗證，不賽馬，那就只能加壓力，加KPI，那就需要時間來驗證，萬一時間結束，人不行，你是再找還是磨合？
賽馬比較適合武官，立刻能用成績出業績的，比如銷售。銷售不拿業績說話，就是扯犢子！
04
最后，用一句張藝謀老師的話來結尾，非常牛逼，真的恰如其分地概括和抽象了我們的公司選拔招聘與留人管理的原則：
「選定演員之前一定是角色大于演員（拿著模子去套去篩），但是選定演員之后則是演員大于角色（關注這個鮮活的獨立的個體，他的缺點優點本身也在定義他出演的角色）」
翻譯成人話就是 ?——??沒定之前當兄弟
祝愿大家和合伙人能合作越久越好，越贏越棒。
作者：劉思毅；微信：siyiqunxiang
本文由 @劉思毅 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CCO協議
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