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榮耀標識SaaS創業路線圖 (101）：年底沖刺的正確姿勢
編輯導讀：2020年轉眼只剩下1個月了，很多公司都開始進行本年度總結和制定下年度業務目標了。對于創業團隊來說，制定一個怎樣的業務目標才算合理呢？本文作者從自身具體實踐出發，對這個問題進行了分析解答，與大家分享，希望對大家有所幫助。
對SaaS企業來說，2020的最后一個季度應該是個收獲的季節。
01?如何定下有挑戰的目標？
有的創業團隊開起會來大家一團和氣，定下的業績目標也總是溫吞吞的。這是CEO或團隊負責人的風格問題嗎？
我思考下來，其實并不是。
決策過程需要多方參與，這個并沒有錯。
定下的目標挑戰性不足，是因為大家沒有野心。為什么沒有野心？是因為企業的愿景、使命不夠清晰和有力。
愿景和使命是需要做系統設計的，創始人可以多想想這個話題。（關于這一點我有一篇《SaaS創業路線圖 (98）企業的愿景需要系統設計》）
200人以上的公司一定要做VMV（使命-愿景-價值觀）的系統設計；200以內的公司，雖然不用系統設計和宣傳VMV，但CEO心中也應該有一幅激動人心并且有落地路徑設計的遠大圖景，并不斷感染身邊的團隊成員。
基于以上的圖景，我曾經定下Q4（4季度）業績比Q3翻番的目標，并且帶領團隊超額完成。這是如何做到的呢？且聽我逐層分解。
02?業務增長設計
1. 翻動存量客戶資源
在Q4，拓新的工作肯定要繼續進行，而且由于每年Q4和Q1都是企業IT采購的高峰，要加大力度做新客戶拓展。每家企業拓新的做法差別很大，今天我不統一描述。
此外，還有一個重要的業務增長工作，就是 —— 翻動存量客戶資源。
我在一家高速增長的SaaS企業做顧問，他們的訂閱收入在12個月內從SaaS圈的100名開外突進到前幾名。前兩天，我和銷售負責人一起討論Q4的高目標如何達成。
這是存量客戶資源非常豐富的公司，這位負責人非常有邏輯的把所有資源類型都捋了一遍，我把其中的通識部分給大家分享一下：
（1）客戶公海
所謂客戶公海是銷售代表聯系線索后判斷值得創建、然而并沒有成功轉化的客戶，一般會流轉到客戶公海里面。不同公司的CRM規則有所差異，這些可能是SQL（Sales Qualified Leads），也可能就是未成交的商機。過去銷售代表A沒有跟出來的客戶，未必B跟不出來；過去總部電話銷售沒有成交的客戶，讓代理商上門服務也許就能成交？
作為總體設計者，可以抽樣分析一下，公?？蛻舻牧鬓D情況。如果日常的流轉覆蓋度不高、覆蓋頻率太低（例如有30%的公海客戶最近半年都沒有銷售代表撈起來跟進過），那么應該安排一次有組織的公海客戶覆蓋。
全面覆蓋前，請幾個精英銷售代表做做抽樣覆蓋測試，觀察效果（如果成交周期較長，可以看看打第一通電話后的“可跟進比率”如何）。
（2）線索池
線索池里的是MQL（Market Qualified Leads），質量不如SQL，但也有價值。這主要有兩種跟進方式：a、交給當地服務的代理商跟進（同樣先要做抽樣測試，如果轉化率太低也不能耽誤合作伙伴的時間）；b、由市場部策劃做1對N的激活動作。
（3）未按時續費客戶
我前面的文章和大家探討過“續費失敗客戶”的交接點問題。我認為CSM已經做了一年服務工作，一般在到期前3個月就啟動續費動作，所以如果到了“服務到期日”仍未續費，就應該抓緊交給Sales作為新客戶跟進。很多企業會在到期日后再給CSM團隊3個時間，我覺得這反而錯失了用銷售方式挽回流失客戶的最佳時機。
除了10~12月份這3個月中續費失敗客戶的處理，在今年中還有很多續費不成功的客戶，同樣是兩個處理方式：
- 交給當地直銷或代理商團隊邀約上門拜訪，希望能夠挽回；
- 市場部考慮用較精細的1對N的方式進行激活（這里可以參考ABM的工作邏輯，Account Based Marketing）。
至于通過簽多年單并一次回款、提前續費等提前獲得營收的方式，我是不贊同的。其原因我以前的文章及新書中都談過，不再贅述。
二、通過標準化提高效率和業績的可復制性
據我觀察，大部分SaaS公司的銷售打法標準化工作都有50%以上的提升空間。
做快單銷售的（客單價<4萬）,特別是電話銷售（一般情況下，客單價<2萬），做SOP（ Standard Operating Procedure，包括標準邀約話術、標準化的首訪流程、標準化銷售工具等），會容易一些；做解決方案銷售（客單價10~100萬及以上）的銷售團隊，標準化難度大一些。
但這就是一個積少成多的過程。
不開始標準化、不每個季度做迭代，總想亂拳打死老師傅，何談復制？何談規?；?/strong>
某次我參加一個知名toB資本被投企業聚會，估計是因為疫情后業績增長不錯，CEO們都蠻興奮的。有的說我今年挖到一個很牛的銷售管理者，帶來幾個優秀的銷售代表；有的說只要有好Sales就能不斷接到大單子……
我說這都錯了，僅依賴人的增長是不持續的。做幾千萬時有幾個優秀的大Sales就能搞定，但是公司的業務能力到底是在組織里？還是就在幾個大Sales身上？
如果是后者，如何復制？甚至，如何保持業績的穩定？
大家犯這個錯誤，是因為沒有做到過1個億。上億后，就會看到，“只依賴優秀Sales的模式根本無法延續”。
只有從前端到后端的每個環節都流程化、并落實到文字上，由CEO和部門一把手們親自參與每個季度的迭代升級，才能培養組織能力。
03 有杠桿作用的激勵方案
打法有了，再就是如何激發團隊成員的主觀能動性。
激勵方案也與戰略目標有關，Q4我們是希望追求利潤、高毛利、還是營收及市場占有率？追求利潤的，激勵手段就會保守些；追求營收增長的則可以激進一點。但也要注意“toB不做補貼”的邏輯（否則有很多作弊風險，會搞壞團隊風氣）。
一個SaaS公司的渠道負責人跟我講，打算Q4給完成任務的代理商增加5%的返點獎勵。我就幫他們算了一個賬：一個代理商大概一季度做60萬，5%就是3萬元。獎勵還是銀行轉賬的形式發放，感受度并不高。我判斷這個方案，成本是花了，但效果不明顯。
如何更好地激發團隊？我給一個公式：
轉賬激勵＜現金獎勵＜實物獎勵＜團隊活動獎勵
悄無聲息地把3萬元打到個人賬戶上，就遠不如搞個年度銷售獎勵大會，在會上隆重地把3萬元現金放到領獎者手上。發現金又不如發實物獎品。無論是iPhone還是一輛小轎車，都更有直接的視覺刺激。
可以在激勵方案公布后就買好放在辦公室里（/樓下）顯眼的地方，讓一年或一個季度中，每個路過的銷售同事都能受到激勵。團隊負責人也會做好運營，和每個有希望奪魁的銷售代表定下工作目標，并時常激發和鼓勵。
我經歷過的最棒的激勵方式還是“銷冠之旅”。例如，Q4結束，搞一場只有各大團隊銷售冠軍和獲獎團隊Leader、公司創始人及高管參加的沙漠徒步。越苦的地方越要去，大家放下平常的工作壓力，一起面對大自然的挑戰，放空自己、敞開心扉地交流，不僅提升單兵作戰水平，也增強團隊協作。
作為補充，兩個個人及兩個團隊之間的PK也非常有效。但PK需要雙方自愿發起，所以首先還是要有大氛圍的營造。
提醒一句，高激勵需要配套強管控。
因為高激勵意味著高作弊風險，要做好數據準確的保障，盡量簡單直接，減少風險環節，避免有人跑偏且破壞公平競賽的氛圍。
04 年度規劃的準備工作
除了業績沖刺，Q4還需要做好明年規劃前的準備工作。這分兩方面：
1. 新業務方法的提前測試
我們想象一下，到了12月底或1月初做年度規劃時，應該不僅有一些業務數字、人員數字、財務數字的拆解，還需要有一些業務上的突破設計。而這些業務突破是需要有實證數據及試驗測試結果的。
打個比方，如果在新年度的規劃中有一項“提高沉默線索利用效率，由此帶來營收增長1000萬”。那我們就得在Q4先測試線索池中的沉默線索是否真的能轉化？轉化投入產出比是多少？估計做了這項工作，能把業績提升多少？
年初做規劃時的依據，來自于之前每個月的業務和數據積累。
去年年底，我的路線圖系列第66、67、68三篇分別寫了經營規劃、激勵設計和組織設計的規劃方法，歡迎有需要的讀者瀏覽主頁閱讀。
2. 數據指標體系的構建
做規劃除了新業務方法的設計，很大程度上也是數字的計劃。
創業公司人數如果超過200人，就需要建立指標體系，用精細管理的方法從組織和流程上要效率。
構建指標體系的方法是抓各個業務部門的1~3個關鍵一級指標；一級指標下再找到合理、有用的二級指標及三級指標。
根據業務發展循序漸進地構建指標體系，爭取每個月都能上個小臺階，一年下來把指標體系構建穩固。
關于Q4的工作，我先聊到這里，歡迎大家留言交流。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
看了很多老師的文章，寫的很有專業性，加油
隨便看看