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榮耀標識看破皇帝的新裝：從不一樣的視角看OKR
編輯導語：OKR是“目標和關鍵成果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層；為什么公司和個人都要用OKR？本文作者詳細的介紹了OKR不一樣的視角，我們一起來看一下。
近期有小伙伴們想做一期關于OKR的vlog，作為其中一員，筆者也需要有所貢獻，于是便有此文。
照例，先說下筆者的視角基礎，筆者沒有推行OKR的實踐基礎，憑著B端產品經理的思維邏輯，對一些書、文章和視頻進行總結來談OKR；視角可能有失偏頗，但同時，也可以提供點不一樣的視角，希望對你有所幫助。
一、Why
我們分兩點來談“為什么要用OKR”，一個點是“我們公司（老板）為什么要用OKR”，另一個點是“我們自己（打工人）為什么要用OKR”。
公司為什么要用OKR？
答案可能是，很多人在鼓吹OKR的神奇，HR或高管也期待達成這種成功；也可能是，高管對公司當下不滿，想嘗試下OKR這劑神藥；還可能是，公司期望員工更賣力的干活，提升員工工資的ROI。
無論如何，公司選用OKR皆有初心；從筆者做企業協同領域的經驗來看，如果你的初心并非善意，那么你的管理手段都不會帶來你想要的結果（P.S.筆者也為很多惡意的管理想法做過幫兇，這種妥協，期望有一天可以有資格說“不”！）
我們假設公司推行OKR是出于深思熟慮的善意，再來看看“OKR到底好在哪”？
OKR的好處可以從“做事”和“協同”兩塊來講。
在做事上，OKR要求聚焦于最核心的1~3個目標，這可以讓我們專注做重要的事，這是效能的起點；OKR要求周期不可太短或太長，推薦3個月為一個周期，這可以讓我們不迷于當下，也不流于空想；OKR要求目標應該有自發性（自下而上）、有鼓舞性、有挑戰性，這正好可以對應到《驅動力》中自主、目的和專精3要素，這些將賦予我們個人意義和成就感，進而提升我們的人生幸福感；同時，員工主動性的提升和對挑戰的追求，勢必將提升員工個人績效，進而為公司創造更多價值和利潤。
在協同上，OKR要求針對目標做更多的上下、左右溝通和聯結，這可以保障企業戰略目標的執行力和行動力；OKR要求所有人的目標都是透明的，理解別人的利益才能找到更好的合作方式，知彼解己，方能雙贏；OKR要求個人的目標應該能向上支撐團隊目標，團隊目標失敗也是個人的失敗，這樣才能讓優秀的人彼此合作。
另外，從組織層面，管理源于分工，管理者存在的意義在于充當協同組織中的大腦；但VUCA時代和更精細的分工背景下，管理者還具備足夠的能力思考嗎？在這種情況下，組織不得已必須將“思考”寄托于每個人身上，OKR剛好可當此用。
打工人為什么要用OKR？
最簡單的答案是，公司要求做。在這種情況下，既然不能反抗，那就想辦法讓它為我所有，從積極的角度考慮，讓自己的目標和公司的目標產生連接，把自己放到一個更大的意義上，這樣能夠提升我們人生的意義和幸福感（“意義”與“幸?！焙驼軐W，有興趣可私下探討）；另外，書友“疏篷”提到過一個場景，在跨部門協同時，由于相互沒有強制性關系，此時，共享同一個OKR可以讓團隊更容易達成合作。
二、What
OKR的定義此處不講，筆者默認大家已知，在此基礎上再往深處嘗試探索。
OKR只是一個工具，它不是一記神藥；就好像，我們用斧頭可以砍柴，但不能指望有了斧頭，就一定能砍更多的柴。
想讓工具發揮作用，一方面，我們要愿意用工具；另一方面，我們要會用工具。用工具的方法、技巧容易，真正難的是讓人真心的愿意用工具。（P.S.對于工具類產品，筆者的觀念是“工具類產品并不能解決問題，只能提升問題解決的效率和質量”。
在此過程中，最大的挑戰是“用戶不愿意用”；為什么用戶不愿意用，在不同的場景下答案是不同的；但其中，有一個比較常見的因素是未考慮并照顧到用戶的利益，即產品在業務過程設計時出了問題；而有位產品大神的觀念與我不同，“工具類產品應有自己解決問題的思想理念，讓用戶在潛移默化中改變解決問題的思想”，對這種觀念，筆者同樣認同。
探究OKR是什么，我們先從它產生的背景和目標來看；OKR源于英特爾傳奇總裁安迪·格魯夫對管理學大師彼得·德魯克《管理的實踐》中原則“目標管理與自我控制”的實踐，德魯克認為“公司應該建立在對員工信任和尊重的基礎上，而不僅僅是作為獲得利潤的機器。
要充分發揮個人責任感，同時樹立共同愿景和努力方向，建立團隊合作精神，協調個人和共同目標的一致，集中眾人智慧和力量達成共同目標”，白話總結一下，就是“我愿意干，我愿意一起干”。而安迪·格魯夫在應用時，主要考慮要解決兩個問題，“如何量化知識工作者的產出？如果要增加產出，應該怎么做？”
OKR是一個以調動個人意愿和團隊協作意愿為目的的工具，從個體來看，它是一個效能工具，讓人專注于可影響的、重要的、有意義的事情；從團隊來看，它是一個溝通工具，通過對目標的反復確認，讓彼此透明、利益一致、達成雙贏；讓一個人有自驅力，就讓他堅信一個有意義的目標；讓一群人協同，就讓他們共同堅信一個有意義的目標。
OKR是一個工具，但又不只是一個工具。
但如果看不到OKR背后的邏輯，我們不過是拿了另一個工具而已，管它叫作MBO、或是KPI、或是OKR，又有什么區別？
三、How
我們依然分兩點來談“如何用OKR”，一個點是“我們公司（老板）如何用OKR”，另一個點是“我們自己（打工人）如何用OKR”。
我們就先聊打工人如何用OKR——打工人關心的是如何寫OKR，換個角度，怎么寫才能讓領導滿意；其次，是OKR如何寫對自身有幫助。
遺憾的是，筆者不知道如何讓你領導滿意，只能提供幾個小伎倆；O從直屬領導OKR中轉化，將其中一個KR改成定性描述；如果實在不認同直屬領導，可以解釋說OKR理念不認同絕對的上下拆解，也推崇跨級拆解和對角拆解。
KR只寫3個，需要有時間節點、可數據量化、能夠直接導致O的產生；至于OKR如何寫對自身幫助大，可能問題并不在于寫一個規范漂亮的OKR，而是是否有目標和精力管理的意愿，如果沒有意愿，用什么工具都沒有用。
對于公司如何用OKR，總結下來就是“一盆冷水兩插刀，若不死心，恭呈六招，祝君功成”！先說說這盆冷水，你是否發現，OKR成功的很多例子，是發生在本來就很成功的企業？另外，再自問下，你是谷歌嗎？有業內最優秀的員工嗎？給得了谷歌的薪資福利嗎？你見到過不入流的企業通過OKR大獲成功的嗎？我們憧憬美好，但也要直面現實。
如果冷水沒澆滅你的熱情，就再挨兩刀子。
第一刀，想清你為什么要用OKR了嗎？如果初心是把員工看作獲取利潤的機器，而不是事業伙伴，我勸你放棄吧；想從員工這里索取更多，但知識工作者，真的是能壓榨的嗎？若說只是想滿足員工更高層的自我挑戰需求，就不要選擇性忽略馬斯洛需求理論中很核心的一句話“只有當我們的低級需求得到滿足后，才會轉向更高層次的需求”；所以，期望員工做出更高的績效，同時，也請有“雙贏”思維。
總結，第一刀叫“我勸你善良”。
第二刀，很多OKR實踐案例都提到“我們剛開始是失敗的”，這是個很有趣的現象。雖然，老板們都很自信，但既然那些優秀的公司都有“前車之敗”，所以，做好失敗并不斷從中反饋、調整的準備，并非壞事。
總結，第二刀叫“迎接失敗”。
如果還想繼續下去，筆者從書本中為你總結了些OKR技巧。
四、OKR技巧
但筆者認為，這些技巧已經不是最重要的了；就像做產品一樣，如果我們不停的收集用戶反饋，在失敗中不斷改進，那產品終將成功；以下六招，愿有所助。
1. 執行
谷歌CEO拉里·佩奇說，“好主意再加上卓越的執行這才是OKR的奧妙所在”。
英特爾CEO安迪·格魯夫說，“你知道什么并不重要，知識是次要的，執行才是最重要的”。
美國在線CTO說，“沒有及時更新和跟進的’僵尸OKR’，純粹是紙上談兵，流于形式，費時費力，毫無意義”。
2. 躬身入局
如果公司高管不深信OKR，不能以身作則，那沒人會真正在意目標。
更重要的是，想清目標并將目標清晰的在組織中傳播，是高管本身的職責，但可惜能做到的高管并不多；所以，推行時不妨先拿高管和HR試刀。
3. 周期
通常來講OKR的周期是3個月，但周期具體怎么定，要看自身的場景；最好的OKR節奏，往往與企業所處的行業及節奏相適應；隨意更改目標，員工會沮喪、憤怒，所以，其中一個判斷原則是，公司失敗或調整目標的頻率有多高。
4. 考核
OKR的初衷是解決員工的主動和合作意愿，如果與考核掛鉤，它將不再是OKR；OKR推崇自我挑戰，但如果冒險可能受到處罰，員工為什么要冒險呢？
當目標與薪酬掛鉤，員工會開始有所防備，考核，可以再尋找專門的考核工具；如約翰·杜爾推崇的年度考核轉向持續考核CFR（Conversion溝通、Feedback反饋、Recognition認可），以明確標準的貢獻認可、促進同事間的相互認可。
另一層面，公司戰略落地執行力，有時又必須依賴考核的力量；其中一種調和方法是，定兩個OKR，一個自上而下層層拆解的承諾型目標，對于這類目標要求100%完成，作為納入考核的因素之一；另一個自下而上由員工自行設定的挑戰型目標，是否完成不納入考核。
5. 四象限法
《OKR工作法》作者沃特克推崇這種工具，第一象限是OKR；第二象限是根據KR拆解的本周任務；第三象限是過程狀態，主要關注客戶滿意度和團隊自身滿意度；第四象限是根據KR拆解的未來四周關鍵計劃。
6. 反思
《這就是OKR》作者約翰·杜爾認為，OKR定期反思是必須的，如果只是不懈努力而沒有偶爾停下來反思，這跟“倉鼠輪”沒有區別。
就像美國著名哲學家、教育學家約翰·杜威所說，“我們并不是從經驗中學習，而是通過反思經驗來學習”。
最后，筆者所說的，都是紙上談兵、充滿偏見；但希望這些反主流的偏見，能夠帶給你新的思考，這樣，就不枉我的時間。
微信：ecdoer
本文由 @李曉杰 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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