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榮耀標(biāo)識(shí)憑什么是張一鳴？
編輯導(dǎo)語(yǔ)：字節(jié)跳動(dòng)從建立到發(fā)展至今，經(jīng)歷的時(shí)間并不長(zhǎng)，但是它的發(fā)展速度飛快，目前能夠數(shù)得上名字的、有App的、已經(jīng)形成業(yè)務(wù)的產(chǎn)品有20多個(gè)，這8年來(lái)，字節(jié)跳動(dòng)也從幾十人成長(zhǎng)到了十萬(wàn)人。作為字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人，張一鳴做對(duì)了什么？本文作者基于字節(jié)跳動(dòng)的發(fā)展對(duì)張一鳴的管理哲學(xué)進(jìn)行了深入探討，一起來(lái)看看~
01?憑什么是張一鳴？
2020年，在遭遇全球化受阻，疫情全球蔓延的黑天鵝事件的情況下，字節(jié)跳動(dòng)依然完成了年初定下的發(fā)展任務(wù)：2200億業(yè)績(jī)，從6萬(wàn)到10萬(wàn)人團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)建。
據(jù)晚點(diǎn)財(cái)經(jīng)給出的數(shù)據(jù)，在過(guò)去的一年，字節(jié)跳動(dòng)每天要入職150人，全球共240個(gè)辦公地點(diǎn)，僅北京的員工每天就要吃掉1萬(wàn)個(gè)雞蛋，10頓以上的蔬菜。這是令人咋舌的數(shù)據(jù)。
在外界的眼里，張一鳴是風(fēng)頭十足的創(chuàng)業(yè)新貴：
- 某騰訊負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的人說(shuō)，2020年，騰訊是在字節(jié)的壓力下，完成了任務(wù)的；
- 快手的一些員工羨慕字節(jié)的速度和激情，以此來(lái)釋放對(duì)于自己公司效率的抱怨；
- 曾經(jīng)的對(duì)手佩服當(dāng)年張一鳴的布局能力和作戰(zhàn)能力，對(duì)于戰(zhàn)敗心服口服；
- 雷軍為張一鳴的新業(yè)務(wù)飛書(shū)站臺(tái)，這也是在表達(dá)對(duì)這家公司的治理能力的欣賞。
但以上都是結(jié)果，既不是原因，也不是過(guò)程。
如果我們想一探究竟，究竟這些結(jié)果是如何達(dá)成的，才會(huì)打開(kāi)一個(gè)價(jià)值連城的世界。
字節(jié)跳動(dòng)，從0到10萬(wàn)人，這10萬(wàn)人，主要以高級(jí)知識(shí)分子為主體，每個(gè)人都有不同的個(gè)性、擁有不同的夢(mèng)想，都有自己的個(gè)人主張。
他們的個(gè)人意志是如何被凝聚起來(lái)的，其能力和潛力是如何激發(fā)出來(lái)的？
張一鳴的個(gè)人權(quán)威又是如何樹(shù)立起來(lái)的？
字節(jié)跳動(dòng)時(shí)至今日，都沒(méi)有大的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，這是為什么呢？
字節(jié)10萬(wàn)人里，得有6萬(wàn)知識(shí)工作者吧，要把這6萬(wàn)人都管理好，并激發(fā)出來(lái)，挺牛的，我們管300知識(shí)工作者，都覺(jué)得頭大。
——某創(chuàng)業(yè)者
夢(mèng)想的構(gòu)建，團(tuán)隊(duì)的驅(qū)使，這些發(fā)生在內(nèi)部的，才是原因和過(guò)程。過(guò)程往往無(wú)比艱辛和瑣碎。
就連已經(jīng)封神了的任正非都曾說(shuō)：“我當(dāng)年精神抑郁。。。我并不怕來(lái)自外部的壓力，而是怕來(lái)自內(nèi)部的壓力，我不讓做，會(huì)不會(huì)使公司走向錯(cuò)誤，奔潰了？做了，是否會(huì)損害我們爭(zhēng)奪戰(zhàn)略高地的資源，內(nèi)心是恐懼的?！?/span>
但這是想做成一件事的英雄們的必經(jīng)之路，人類歷史上的任何群體的成功，都是靠著群體對(duì)于創(chuàng)造，對(duì)于未來(lái)的美好憧憬，以血肉之軀的奮斗，才能造就卓越，字節(jié)也沒(méi)有另辟蹊徑，那么今天我們就來(lái)拆一拆，字節(jié)是如何做到的，憑什么是張一鳴？
02 卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃
為理想而痛苦并不可怕，可怕的是理想終成笑話。
早年在酷訊的職業(yè)經(jīng)歷，讓張一鳴切身體會(huì)體會(huì)到一個(gè)事情，選擇一個(gè)好的戰(zhàn)略固然重要，但是更為重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。這也就是為什么很多公司在同一賽道之下，不斷拉開(kāi)距離的原因。
2011年，當(dāng)張一鳴選擇做“提升信息效率”這個(gè)擁擠的賽道。當(dāng)時(shí)的張一鳴既不是一個(gè)明星創(chuàng)業(yè)者，也不是什么官二代富二代，談不上什么資源，什么背景。這是個(gè)很燒錢的賽道，對(duì)于當(dāng)時(shí)的他來(lái)講，融資非常難，沈南鵬因?yàn)樵缙诰芙^他而后悔，朱嘯虎也看不到這個(gè)文文弱弱的創(chuàng)業(yè)者，周鴻祎甚至投了之后，中途選擇退出。
1. 極致投入
外界他無(wú)法掌握，那么他能掌握的，就是他自己。他首先做的，就是戰(zhàn)略規(guī)劃。張一鳴做戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，達(dá)到了稻盛和夫所說(shuō)的“看見(jiàn)未來(lái)”的地步，稻盛說(shuō)，你能看到多少，你才能做到多少，如果你看不到，說(shuō)明你也做不到。
在新芒daybreak的一篇報(bào)道里（作者：翟文婷），有這樣一段描述，2014年9月，張一鳴跟隨極客公園的一個(gè)活動(dòng)來(lái)到美國(guó)參訪學(xué)習(xí)，離開(kāi)美國(guó)前一天，他們來(lái)到金門大橋。眼前波瀾壯闊的景致觸動(dòng)了張一鳴。他跟源碼資本曹毅講起自己創(chuàng)立今日頭條的事情。
寫商業(yè)計(jì)劃書(shū)時(shí)，他做過(guò)一個(gè)模型預(yù)測(cè)，頭條有機(jī)會(huì)在五年時(shí)間內(nèi)把日活用戶做到1億。曹毅問(wèn)，你怎么做到呢。他把新聞人群的市場(chǎng)規(guī)模，滲透率，自己在里面會(huì)是什么位置，清楚得講了一遍。2016年10月，頭條DAU破億。比張一鳴預(yù)測(cè)的時(shí)間，提前了幾個(gè)月。
如此精準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，令人震撼，曹毅這樣描述張一鳴：“他對(duì)很稀有的大東西必須拿下，會(huì)全力以赴，投入所有精力和資源，然后大力出奇跡?！?/strong>
2. HR型老板
戰(zhàn)略規(guī)劃能力除了對(duì)于事情的清晰判斷，還要有能夠建立與戰(zhàn)略配套的組織和文化的能力。團(tuán)隊(duì)很重要——這一點(diǎn)體會(huì)也跟張一鳴早年的職業(yè)經(jīng)歷過(guò)關(guān)，他眼睜睜的看著酷訊和去哪兒拉開(kāi)了差距，而且差距越來(lái)越大。
張一鳴說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略很重要，但是團(tuán)隊(duì)也相當(dāng)重要，我自己有切身體會(huì)的?？嵊嵑腿ツ膬焊?jìng)爭(zhēng)，方向很清楚，但是差距越來(lái)越大。
當(dāng)年海內(nèi)和開(kāi)心競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)開(kāi)心的數(shù)據(jù)產(chǎn)品也很了解，可惜就是眼睜睜看著對(duì)手從產(chǎn)品到推廣上的節(jié)節(jié)勝利?；氐浆F(xiàn)在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，模式非常簡(jiǎn)單也沒(méi)有什么門檻，但是也能拉開(kāi)這么大的差距?！?/p>
如果說(shuō)在舵舟所劃定的這個(gè)五個(gè)領(lǐng)袖必須具備的重要職責(zé)中，任正非特別突出的是思想感召，他的“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”成為了貫穿華為發(fā)展30多年的歷史長(zhǎng)歌，那么張一鳴特別突出的領(lǐng)袖能力，就是組織搭建。
張一鳴被冠以HR型老板，他的行為方式，某種程度上也在喚醒著廣大創(chuàng)業(yè)者們，去審視自己在人才隊(duì)伍建設(shè)上投入不足的問(wèn)題。
在所有人力工作中，張一鳴尤為看重“招聘”這一環(huán)節(jié)，他認(rèn)為招聘是字節(jié)跳動(dòng)最重要的管理工作，決定了戰(zhàn)略能否成功。因?yàn)閷?duì)招聘工作的重視和踐行，所以，他可以自信的說(shuō)出，在公司500人的時(shí)候，他可以喊出每個(gè)人的名字，在公司1300人的時(shí)候，他可以自信的說(shuō)，不敢說(shuō)每個(gè)人都是他招進(jìn)來(lái)的，但大部分都是他招進(jìn)來(lái)的。
戰(zhàn)略由他構(gòu)建，沒(méi)有人比他更知道，誰(shuí)才是最合適執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略的人。正是因?yàn)檫@個(gè)不偷懶，并在打磨過(guò)程中形成了方法論，這才得以建立起來(lái)真的讓“五年時(shí)間，一億日活”成為現(xiàn)實(shí)的隊(duì)伍。
如今這支精挑細(xì)選、百煉成鋼的隊(duì)伍：陳林、張楠、謝欣、華巍、梁汝波、楊震源、張利東等大將們，從500人，干到了10萬(wàn)人，足見(jiàn)這支隊(duì)伍的帶寬之足。
而這支隊(duì)伍為什么能夠成型，源自于張一鳴卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。
03 堅(jiān)定的戰(zhàn)略定力
創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)的任何亂子，一定都有一個(gè)這樣的原因——?jiǎng)?chuàng)始人的不堅(jiān)決。
創(chuàng)始人對(duì)于方向的不堅(jiān)決；創(chuàng)始人出于恐懼對(duì)于去除破壞因子的不堅(jiān)決；創(chuàng)始人因?yàn)閼卸鑼?duì)于應(yīng)該去縱深解決的問(wèn)題不堅(jiān)決；創(chuàng)始人對(duì)于正確的信念的不堅(jiān)決。
這些不堅(jiān)決催生了合伙人亂象，產(chǎn)品亂象，企業(yè)文化亂象。
一旦領(lǐng)頭人出現(xiàn)不堅(jiān)決的情況，而且這個(gè)問(wèn)題得不到解決的話，可以推斷的是，這家公司，這個(gè)業(yè)務(wù)一定走不長(zhǎng)。
創(chuàng)業(yè)者的圈子里討論字節(jié)跳動(dòng)的成功，已經(jīng)是慣例了，有一次一群創(chuàng)業(yè)者在一起討論字節(jié)的成功，最后的落腳點(diǎn)是什么？
大家不得不服，在很多同行都搞不定的事情，張一鳴都能搞定，也能堅(jiān)定的推進(jìn)下去，他表現(xiàn)出了對(duì)于公司的極大的忠誠(chéng)，這也是為什么牛人愿意跟著他的原因——能成事兒。
這里講一個(gè)左林右貍記載的字節(jié)跳動(dòng)早期的故事。
2012年，今日頭條作為一個(gè)信息平臺(tái)已經(jīng)上線了。張一鳴在內(nèi)部十多個(gè)人的團(tuán)隊(duì)召集了一個(gè)會(huì)議，主題是討論：要不要做個(gè)性化推薦引擎。這件事是張一鳴在創(chuàng)業(yè)前就已經(jīng)想好的事情，時(shí)至今日拿出來(lái)大家一起討論。討論的結(jié)果是啥呢？
大家紛紛打退堂鼓，說(shuō)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有這個(gè)基因和能力，做不了。
個(gè)性化推薦引擎是字節(jié)跳動(dòng)存在的意義，但當(dāng)這件事還沒(méi)有從構(gòu)思變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)里的人即便聽(tīng)了一百遍，也很難有畫(huà)面感，也無(wú)法覺(jué)知更何談相信？
這個(gè)場(chǎng)景也在很多公司都會(huì)發(fā)生，創(chuàng)始人想做一件事，跟大家商量，這件事發(fā)軔于創(chuàng)始人，其他人所能獲得的信息和投在這件事情上的思考都是有限的，這就很難達(dá)成一致。于是這件事就會(huì)卡在這個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)始人埋怨團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)，不同頻，團(tuán)隊(duì)埋怨創(chuàng)始人想一出是一出，如果誰(shuí)都不落到行動(dòng)上，公司的發(fā)展就會(huì)很成問(wèn)題。
張一鳴怎么辦的？既然大家覺(jué)得基因沒(méi)有，能力不行，而這又是公司的戰(zhàn)略，那么就他親自上。在左林右貍的報(bào)道中，張一鳴這樣堅(jiān)定的回復(fù)團(tuán)隊(duì)：
“如果不解決個(gè)性化、智能化推薦的問(wèn)題，我們的產(chǎn)品只是做些微創(chuàng)新，也許能拿到一些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利，但不可能取得根本的突破，不能真正的創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>
張一鳴也給出了解決辦法：“推薦我們不會(huì)，但可以學(xué)啊。”說(shuō)完之后，他自己先動(dòng)手了。
他靠自己的想象和網(wǎng)上查資料，寫出了字節(jié)跳動(dòng)的第一版推薦引擎。
但如果只有張一鳴一個(gè)人做，恐怕也不會(huì)有字節(jié)的今天，隨后他開(kāi)始建推薦引擎的團(tuán)隊(duì)，托自己的天使投資人劉峻，找到了原360的創(chuàng)始員工曾強(qiáng)。
為了說(shuō)服曾強(qiáng)加入，他三顧茅廬，兩次是坐地鐵去的，另一次是太晚了，地鐵沒(méi)了，張一鳴自己開(kāi)車去的，第三次，曾強(qiáng)同意加入。
曾強(qiáng)入職后的一年，主要就做了招人這件事，迅速的幫助字節(jié)跳動(dòng)拉起了一支20人的推薦引擎團(tuán)隊(duì)。
這才有了后來(lái)的故事。
再講一個(gè)字節(jié)推行OKR的故事。
OKR是激活知識(shí)工作者的能力與潛能，凝聚知識(shí)工作者個(gè)人意志在大目標(biāo)之下非常有效率的工具。要用好這款工具既需要有道的認(rèn)知，也需要有術(shù)的勤勉。
我們?cè)谶^(guò)去的兩年，給數(shù)家企業(yè)做OKR診斷和落地指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的OKR落地，最后要么淪為人力部門的KPI工具，要么變成脫離于業(yè)務(wù)的保健品，要么過(guò)一段時(shí)間就荒廢了。很多創(chuàng)業(yè)者表示抓不到OKR價(jià)值的要領(lǐng)。
但為什么OKR會(huì)成為字節(jié)跳動(dòng)團(tuán)隊(duì)治理的旗幟呢？
這也源自于張一鳴的戰(zhàn)略定力。當(dāng)認(rèn)知到這個(gè)工具確實(shí)有助于業(yè)務(wù)，尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模越來(lái)越大了以后，創(chuàng)造和思考需要被數(shù)字化管理，以統(tǒng)一在公司的大目標(biāo)之下，那么用好OKR是張一鳴必須要做的，這是戰(zhàn)略選擇，那么，怎么做呢？
首先從張一鳴自己開(kāi)始，定好自己的OKR，然后親自帶領(lǐng)管理層團(tuán)隊(duì)用起來(lái)，親自抓。每周過(guò)進(jìn)度，按照周期做目標(biāo)共識(shí)、目標(biāo)的過(guò)程管理，目標(biāo)的復(fù)盤。
然后再通過(guò)組織和管理層落實(shí)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，并從2013年開(kāi)始推行一直至今，隨著大家對(duì)于OKR的理解加深，執(zhí)行上的復(fù)利累計(jì)，這才有了現(xiàn)在的效果。
這件事說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，無(wú)非就是執(zhí)行，但這卻是攔住很多公司發(fā)展的攔路虎，魔鬼在細(xì)節(jié)，失敗也是也在無(wú)法堅(jiān)持中的瑣碎中累計(jì)的。
無(wú)人監(jiān)督的創(chuàng)業(yè)者，往往無(wú)法管理好自己，任由自己的懶惰、情緒化和恐懼畏縮去侵蝕公司的戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略定力這件事上，張一鳴真的堪稱機(jī)器人式的執(zhí)行力。
04 結(jié)語(yǔ)
這個(gè)問(wèn)題的答案是系統(tǒng)的，正如查理·芒格所說(shuō)，他和巴菲特的成功，是一場(chǎng)極小的概率事件，是不可復(fù)制的，各種偶然和必然的因素湊在了一起，所以有了股神的傳奇。那么張一鳴的成功必然也是一場(chǎng)極小概率的重大事件，且不可復(fù)制。
外部世界和運(yùn)氣是我們無(wú)法掌控的，我們唯一能掌控的就是我們自己。當(dāng)一群人用腳投票，選擇了你成為一群人的老大，就是默認(rèn)為你可以勝任這個(gè)導(dǎo)游身份，帶領(lǐng)大家去看一個(gè)人看不到的風(fēng)景。那么我們就需要對(duì)于這個(gè)目的地進(jìn)行審慎的價(jià)值思考，對(duì)于過(guò)程將會(huì)遇到的挑戰(zhàn)與機(jī)遇有前瞻性的認(rèn)知。
心中有圖譜，路上遇事才不慌。
牛人都是聰明人，他們知道誰(shuí)才是好導(dǎo)游，誰(shuí)才能把他們的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)，誰(shuí)才是好舵手。
作者：李陽(yáng)林 舵舟創(chuàng)始人、CEO教練 字節(jié)跳動(dòng)案例研究專家；公眾號(hào)：正和島（ID：zhenghedao）
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贊同
說(shuō)的很好，吸收中。