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榮耀標(biāo)識一個人創(chuàng)業(yè)，如何決策？
編輯導(dǎo)語：近年來，創(chuàng)業(yè)逐漸成為一個熱門話題，很多人都陸續(xù)選擇了創(chuàng)業(yè)這條路。但并不是每個人剛開始創(chuàng)業(yè)就能組建一個強大的團隊，在沒有合適的團隊之前，一個人創(chuàng)業(yè)可能性如何？該如何做好決策？本文作者結(jié)合相關(guān)案例，對這個話題展開了討論，與大家分享。
最近，我在給一些企業(yè)做顧問的時候，突然有一種感受，很明顯的感受。
這個感受是：有時候，創(chuàng)始人是很孤獨的。
有些企業(yè)請我做顧問時，我感覺他不是來請我做顧問的，他是來解決自己的孤獨感的。
為什么？
01
什么叫解決孤獨感？
從創(chuàng)業(yè)的第一天起，創(chuàng)始人每天，甚至每小時，都要面臨大大小小的決策。
而這些決策，大多都是“不完全信息決策”。
如果有兩個選項，選A確定能賺5塊錢，選B賺不到錢，那么直接選A。這叫完全信息決策。
而現(xiàn)實往往是，A和B兩個選項賺多少錢，沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。是否還存在C選項，不知道。這叫不完全信息決策。
這種情況下，他就算再聰明機智、有勇有謀，決策都有可能是錯的。因為，這個錯誤，不是聰明才智的問題，這是信息不完全帶來的“概率問題”。
面對這種巨大的不確定性時，有些創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心是害怕的。未來到底怎樣，他不知道。這樣做對不對，他也不知道。沒人告訴他該往哪兒走。但是，他又必須得做決定。
就像航海的哥倫布一樣，他手中是沒有一張海圖的。而在茫茫大海上，這艘船要駛向哪兒，他要掌舵。
比如，明年要不要投廣告，投多少錢？要不要融資？要不要開拓分公司？如果做一個新業(yè)務(wù)，招不招人，招多少人？
當(dāng)他在員工面前，要表現(xiàn)出來自己是運籌帷幄、信心滿滿的。但是，決策做完，說實話，他也無法預(yù)測結(jié)果。
所以，創(chuàng)始人的內(nèi)心，經(jīng)常處于正反兩面的拉扯狀態(tài)。正面是信心滿滿，反面是猶豫不決、甚至慌張害怕。
這么做對不對，萬一錯了怎么辦？哪怕他覺得是對的，也沒人商量。
孤獨來源于不自信，自我懷疑。既要面對不確定性，又要獨立決策，還要給人希望，真孤獨。
我作為顧問和創(chuàng)始人聊天時，發(fā)現(xiàn)其實他很多東西都懂，關(guān)于行業(yè)趨勢、公司的轉(zhuǎn)型問題等等。他滔滔不絕在講，有時候，我就坐在那兒聽他講。然后，提出肯定和我的思考。每次聊完之后，他立刻信心滿滿。因為他覺得，有人和他商量過了。
所以說，他不是找我來做顧問的，他是來解決孤獨感的。
那，有些創(chuàng)始人，決策做的雷厲風(fēng)行，他們也孤獨嗎？有的人，其實沒有意識到自己的孤獨，他們習(xí)慣展現(xiàn)自己強勢的一面，決策做的特別快。
決策快，有時也容易出現(xiàn)問題。內(nèi)部的，外部的。
比如，我的線下課，私董會活動常常在周末，有些公司的創(chuàng)始人來參加。周一回到公司立刻召集會議，馬上做決策，改變打法。
有些決策，創(chuàng)始人覺得有道理，就做了。但是，高管不知道周末發(fā)生了什么，他們不知道創(chuàng)始人接收了怎樣復(fù)雜的信息，學(xué)習(xí)了什么新的決策模型，來做出這個改變。
這時，高管和創(chuàng)始人不在一個維度上，今天這樣、明天那樣，政策變來變?nèi)?，最讓高管害怕?/p>
為什么決策會變來變?nèi)ィ?/p>
因為他是一個人在決策。
這種決策快，變化快，是一個人創(chuàng)業(yè)常遇見的問題。
02
那，怎么辦？
對獨立創(chuàng)業(yè)者的建議：找三個人商量，等一個星期。
找三個人商量，意思是有問題找三個不同的人討論：
第一個人，是公司內(nèi)部值得信任的高管，或者是跟這個決定特別相關(guān)的旁觀者。
比如，公司如果要做技術(shù)的變革，把銷售主管找來討論。
公司變革這件事情與他特別相關(guān)，而利益又不相關(guān)，此時銷售主管就是特別相關(guān)的旁觀者。
比如，公司要進入一個新行業(yè)，先找技術(shù)總監(jiān)來討論，聽聽他對新行業(yè)打法的想法和看法。
因為你肯定會和直接負(fù)責(zé)運營的高管溝通討論，在這之前，跟相關(guān)崗位高管討論，技術(shù)、法務(wù)、財務(wù)等等，獲得更全面充分的信息。
第二個人，是公司外部值得尊敬、或佩服的老師。
老師是指這個人值得你學(xué)習(xí)，他有一些好的決策模型，或者說他站在一個更高的維度、更寬的維度去思考問題。
比如，導(dǎo)師、行業(yè)專家、戰(zhàn)略顧問。
并不是說老師比創(chuàng)始人優(yōu)秀，而是他能從外部視角來看公司，從空中來看，為決策獲得更多維度的思考。
有時候，站在你創(chuàng)始人的位置上，可能反而看不清楚。
第三個人，是你的好朋友，或者你親近的人。
好朋友，通常很了解你。你的性格，你的為人，他知道你的風(fēng)險偏好。
如果你平常特別容易冒險，他可以把你往回拉一拉。如果你這人特別謹(jǐn)慎，他可以催催你，你不能等啊。
其他人或許會根據(jù)情況，和你的關(guān)系遠(yuǎn)近，選擇性地說一些話，而好朋友會知無不言、言無不盡。
- 第一個人，是從內(nèi)部視角，獲得更全面充分的決策信息；
- 第二個人，是從外部視角，為決策獲得更多維度的思考；
- 第三個人，從親密視角出發(fā)，增加信息，避免不理性決策。
當(dāng)然，決策的難度不同，實際上找的可能不止三個人。我們說的三個人，更多指三個維度、視角，這缺一不可。
找三個人商量，至少找三個人商量。然后，等一個星期。
等一個星期，是因為在商量的過程中，你收到的所有信息和答案，可能不是深度思考的。
比如，在向有些高管提問時，我發(fā)現(xiàn)他們幾乎不用思考就能迅速應(yīng)答，似乎顯示出很強的能力和專業(yè)性。
這是深度思考的答案嗎？
其實不是。他們經(jīng)過了訓(xùn)練，他們腦中有很多答案模型，所以開口就能給答案，給一二三。
如果第二天，再問他同一個問題，那一二三點，他可能已經(jīng)完全忘記了。也就意味著，他當(dāng)時的回答，不是深度思考。
所以，作為創(chuàng)始人，你需要時間來整理沉淀。
等一個星期，更重要的目的是，讓你的情緒過去，你決策是基于理性還是情緒。
比如，做To C和To B的產(chǎn)品，很大區(qū)別在于決策不一樣。
C端很多產(chǎn)品金額相對較小，做或不做，決策起來特別快。B端產(chǎn)品金額往往較大，決策流程長，審批決策復(fù)雜。
這就好比，你買牙膏和買房，決策時間和模型是不同的。
今天公司要做一個重大決策，不會像買只牙膏一樣，簡單就定了。
而當(dāng)你好不容易做了個決策，可能特別著急，想要直接拍板，立即執(zhí)行。這時你有情緒，有緊迫的情緒，而你可能沒注意到。
要知道，這個重大決策可能會影響公司未來很長一段時間的發(fā)展。等一個星期的目的，就是讓你的情緒過去。
不在情緒驅(qū)動下做決策，對個人創(chuàng)業(yè)者來說，決策質(zhì)量會提高。
如果有些決策非常重要，或者確實需要立刻拍板，等不了一星期。至少等三五天、等到下午，都行。
讓情緒過去，再做決定。
最后的話
有一次，一個創(chuàng)業(yè)者告訴我，他找了合伙人之后，感覺特別好。
首先能做合伙人，說明兩人能力相當(dāng)，或者優(yōu)勢互補。
感覺好，是因為每天有人能一起討論問題。討論完之后，一是責(zé)任減輕，有人幫他分擔(dān)了。二是，總是能有一些不同的角度。
一個人創(chuàng)業(yè)與聯(lián)合創(chuàng)業(yè)相比，錯失了一個好處，就是彼此討論和分擔(dān)。通過討論來分享智慧，分擔(dān)壓力和風(fēng)險。
創(chuàng)始人是孤獨的，找合伙人挺好。
如果找不到合伙人，或者決心一個人創(chuàng)業(yè)，記住，找三個人商量，等一個星期。
今天，為了成功，創(chuàng)業(yè)者更需要商業(yè)伙伴和社會網(wǎng)絡(luò)的支持。
祝福創(chuàng)始人們，走出孤獨，有伴同行。
作者：劉潤；公眾號：劉潤（ID：runliu-pub）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/ptKwkQjFv5MsquFcVbVnww
本文由 @劉潤 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載
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找三個人商量，等一星期。