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上周我寫了一篇《為什么產品經理要背KPI》，恰巧，產品大神張小龍提到了《KPI是副產品，警惕復雜流程》，于是有人就跟我聊起來KPI這件事情，也有了一些自己的想法，這就是為什么我今天寫這一篇文章的原因。

其實，“背KPI”和“KPI是副產品”的觀點是不沖突的，有必要展開思路聊一下KPI。

我的理解是：

狹義理解的KPI是指關注KPI本身，極端一點就是唯KPI結果論，一切要拿之前定好的KPI說話。這個是我不贊同的，太僵硬和公式化了，且不符合互聯網精神。

廣義理解的，就是我們要考察這個KPI是否是忠于戰略目標的實現的，且可推演的結果是否滿足于一系列業務發展訴求，發展的結果才是KPI，所以與其說是KPI，不如說是關鍵業績目標。

我在《為什么產品經理要背KPI》要表達的核心觀點其實是：產品經理要對產品本身的戰略發展訴求和運營推廣結果負責，不是拍拍腦門、做做功能、刷刷存在感就OK的，而是要驗證自己是否能夠承擔需要付出后果的KPI（即關鍵績效目標）。好的產品經理應該是能夠承擔結果和責任的，并且為之付出的。

1. 唯KPI結果論其實是管理層偷懶

管理層為了省事或者迫于發展壓力，拍個KPI就交給下面去執行完成，某種程度上忽略了對過程的管理、忽略了事物的發展規律，而過分看重結果。有時候，好大喜功的，設定一些看上去很美但不切實際的KPI，則必然導致員工過度向上管理，最后開始瘋狂擴張和躁動，使得價值觀也越來越冷漠與功利，忽略了發展的過程和規律。

有理想的人，會發現和一群價值觀不同唯KPI導向的人一起做事，簡直是浪費生命。忠于理想的，選擇離開；而沒有了理想的而則只看KPI，有樣學樣，忽略事物發展的規律和內在邏輯，變得功利和冷漠。

管理者需要花心思在商業模式的發展規律、每個人的發展訴求和公司整體的戰略訴求等多個角度，去考慮制定怎樣的KPI才是對公司整體的發展和對個人的個體成長是最有利且有效的。留住和培育需要的人，淘汰掉不OK的人，并且使公司能夠不斷進步發展，才是一個KPI績效目標管理的初心。

2. 好的KPI應該忠于公司發展

應著重考察的是，KPI是否忠于公司發展，就在于公司的價值觀和發展訴求是否有效的傳達到了每個需要完成一定目標的個體承擔者身上。我們會發現，很多時候，信息的傳遞、決策以及責任是不對等的、權責不統一、互相推諉，導致最后盲目看結果、盲目定性責任，不考慮過程和發展規律，這是不OK的。

公司的發展取決公司的戰略使命和愿景，如果把第一目標變成僅僅從公司自身出發的KPI，只會越走越偏。公司的使命和愿景不是告訴你要干什么，而是告訴你不要干什么。如果這些東西不明確不清晰，業務的發展思路也會跟著不清晰，就會冒出各種有誘惑力的想法，什么都想做，最后什么都做不成。同時也很容易滋生一些類似把銷售額、銷售量、用戶數等作為業務目標的事情，目標看似很清晰很有效，但在執行的過程中往往會變形。

明確公司要做什么以及公司應該怎樣發展，讓每個人做到結果的合集與公司發展需要的結果是相一致，即KPI績效目標結果是忠于公司發展的。

3. KPI應該是商業模式貫徹執行的副產物

一個好的商業模式，加上優秀的執行，必然會有產出一個優秀的KPI。這里我們不討論什么叫好的商業模式，我們需要明確的事情是，如果一個公司連模式都想不好，盲目去追KPI，一定會扭曲很多事物發展的規律，最終身首異處。一個好的公司，達到預期結果的來源應該是自上而下的，通過自上而下對于戰略、業務發展的理解，層層向下分解，去達成目標，得到結果。

為什么很多人推崇OKR（目標與關鍵成果法）？OKR方式下得到的結果，其實在某種意義來說也是KPI數值，可能它更符合預期的原因就在于強調自上而下：每個人向下管理下級預期，向上管理上級預期，讓商業模式自上而下貫徹下去，從而得到結果，進而通過對得到的結果的管理來改進公司的商業模式。

要知道，很多事情，無論是KPI、OKR等一系列的管理方式，都不可能替代管理本身，這些都只是管理的手段，無論這些手段是否合理：比如用KPI來開人、排除異己等行為。大體上，不義必自斃，并且需要明確一點，聰明的管理者還是大有人在的。

善用績效管理方法，KPI應該是忠于發展、忠于責任、忠于自己的。

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為什么產品經理要背KPI

本文由人人都是產品經理專欄作家 @王懿Lucien（微信公眾號：jishugou） 原創發布于人人都是產品經理?。未經許可，禁止轉載。