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編輯導語：創業并非易事，本文作者通過實際經驗，為我們分析了創業公司遇到的那些困境，總結了如何打造以產品為核心的業務體系、如何高機動性的產品研發體系、如何招人、如何讓建立起來的產品優勢等。希望通過作者分享的經驗，能夠幫助到在創業階段的讀者度過迷茫期。

斷頭今日意如何，創業艱難百戰多。此去泉臺招舊部，旌旗十萬斬閻羅?！愐?/p>

由于工作原因，我接觸了很多創業公司的老板和產品總，并且我自己本身也在創業公司帶過產品團隊，所以我能深刻感受創業公司的無助和迷茫。

每家創業公司都會遇到一個問題——如何去創造有競爭力的產品？

為了尋找這個問題的答案，許多公司都付出了不小的代價。我自己也曾在這個問題上迷失過，看了許多課程、資料，請教了許多大牛，最后我得到的基本都是大廠那一套東西，一套說不上錯也說不上對的東西。

這樣的東西有價值，但是解決不了我的問題。后來還是憑著初生牛犢不怕虎的精神，找到了一條還算可以的路，打造了一套適合自己的產品管理體系，伴隨公司一起度過難關，也算是經受住了考驗。

現在我把經驗和所思所想分享出來，以期能夠幫助到在創業階段迷茫的各位同仁。

在進入正文之前，我想先說兩點：

1. 這篇文章是針對創業公司，如果你是大廠，不缺錢，不缺人，不缺品牌，也不缺流量，那可能對你一點幫助都沒有；
2. 創業是一個復雜的過程，里面的影響因素太多了，情況也太多了，看完之后還是要根據自身公司情況來制定公司制度，可以噴，可以罵，但不可盲從。

現在，正文開始。

一、 創業公司的困境

我們既然在討論創業公司的困境，首先就需要定義一下，我們所討論的創業公司，究竟是什么樣的？

《精益創業》中給創業公司下了一個定義，我覺得挺好：

創業公司是在高度不確定的情形下，進行產品或服務創新的一個機構。

雖然很多公司都自稱自己是創業公司，但就像人跟人的背景有天壤之別一樣，有的公司生來就是含著金湯匙的，就像當年的小米，那配置能叫創業公司?

大多數創業公司往往面臨著三個困境：缺錢、缺人、缺時間，這些公司沒有錢也沒有時間去做什么大規模的市場調研，再做出來一套完善的產品和物料去推向市場。

都說不打無準備之杖，但真要等到準備好再開戰，可能公司已經沒了，況且“準備好”這件事本身就是個偽命題，創業做的事情是要找到平衡，而不是一味的在某些問題上追求局部最優，創業追求的整體最優、結果最優。

況且在現在巨頭林立的環境下，省時省力的活基本都被巨頭霸占了，創業公司往往選擇的賽道也是很少有人做的細分領域，基本找不到前人的經驗，只能靠自己摸索。也就是我們之前經常說的一句話：抄都不知道抄誰的。

在這種情況下，創業公司最好的選擇就是：小步快跑，飛速迭代。

我們縱觀整個互聯網創業歷史，即使在那個跑馬圈地的年代，能活下來最終成功的公司，也是靠著自我迭代取勝的，他們最終成功的事情，幾乎都不是他們最開始想做的事情。迅雷最開始是想做分布式郵箱，馬化騰最開始是做BP機業務，京東是做光磁產品代理，華為是代理交換機的……

當然，小米是個例外，但是如同我上面說的，他的那個初創的配置，已很大程度上降低了成功的不確定性。

二、深刻認識戰略、產品、市場的三角關系

下圖大家肯定都不陌生，在很多場合都有這張圖的亮相。

常見的戰略、產品、市場三角

這張圖揭示了在企業經營活動中的三者的關系，市場情況決定戰略，而在某種條件下戰略也可以影響市場格局；戰略決定了產品方向，而產品在更新迭代過程中，也可以反過來影響戰略；產品制定與迭代需要市場反饋，而市場也可能由于產品的推出改變格局。

這個過程人人都知道，一般的企業做事情也都是遵照這個關系。但是，這個“常識”其實只把涉及到的情況窮舉了一下，在企業的不同階段，這個三角循環其實是會變化的。

1. 分步驟的三角循環

對于創業公司來說，一個產品的誕生，大概是這么個步驟：首先，創始團隊發現了一個市場機會，制定了一個戰略，戰略決定了產品的一個方向，然后便開始招募一個團隊，開始開發產品。

產品開發出來之后，便開始推向市場，這個時候可以收到市場的一輪反饋，然后根據此來調整產品。產品的調整或者新的功能點，可以為公司帶來更強大的競爭力，很有可能發現新的市場機會，然后會進入一個新的循環。

創業公司的三角循環

如上圖所示，這個才是創業公司的場景，戰略、產品、市場的相互作用，讓公司的蛋糕越做越大，越做越厚。當然，這個循環玩得不好，可能就越做越小，甚至直接沒了。

2. 減少節點，增大電壓，加速傳導

根據創業公司的產品三角循環，我們可以總結出幾個點：

1. 戰略是通過產品來作用于市場的，對于創業公司來說，沒有這么龐大的生態，無法做到說一句話就可以影響千軍萬馬，僅有的手段就是產品；
2. 戰略調整很大程度上來自于產品反饋，市場存在的核心原因是存在需求，但是需求是不經常變化的，除非遇到如政策調整等不可抗力。小米創立之時，雷軍也不是創造了一個市場，只能說是發現了一個市場。所以第一次戰略制定之后，后面戰略調整的信息，很大程度上是來自于產品發布后收集到一手反饋信息。

有了這兩點共識，我們應該意識到，創業公司在這個循環上要做的文章就是：不斷加快三角循環。

但是要如何操作呢？

我們不妨按照自己公司的情況將這個三角循環細化，你肯定會發現，這三者之間，還存在著其他的環節甚至一個網絡。比如產品跟市場之間，很可能存在著運營、商務等等各色人物；戰略跟市場之間也存在著一位甚至幾位不同的角色。

有連接就會有傳導，有傳導就會有損失。傳導每多一個節點，信息都會有大量的損失，最可能造成的情況就是銷售抱怨產品這不好那不好，產品怎么改都不對，CEO搞不清楚問題出在哪里。

所以，在搭建產品管理體系之前，一定要把這個循環的無關節點，都盡量砍掉，同時采用一些手段，來加大壓力，讓這個循環，快速的轉起來。也就是標題所說的：減少節點，増大電壓，加速傳導。

三、打造以產品為核心的業務體系

1. 業務困境

上文說到，創業公司遇到的難題有三：缺錢、缺人、缺時間，活下去是大部分創業公司的追求。

大部分公司去打造業務體系的時候，都是按照標準的大廠的模式，去設置一個又一個崗位，以期能夠像大廠一樣行程標準化的能力。但是對于創業公司，可行么？

在大部分情況下，這個答案都是否定的。

拿我之前做的項目來說，我們做的東西，從來都沒人做過，國內國外都沒有，根本找不到有經驗的人來做這個事情。產品做出來，運營不知道咋寫，不知道咋宣傳，銷售出去也不知道怎么講，就算好不容易對接到了客戶需求，也沒人會深究，就直接回來提，不根本不會去問客戶的出發點……

這種情況下，如何在公司內進行信息的傳遞，如何做出來好的產品，對高層是一個不小的考驗。

針對這個難題，我們想了很多辦法，但是效果都不好，最終結果還是產品摸不透客戶需求，銷售講不好產品內容。

當時我們設置了一個銷售培訓的崗位，但是后來發現用處不大，因為我們做的是個全新的領域，整個公司都還沒把這個東西吃透，這個銷售培訓也沒機會出去跑市場，也沒有去做產品，甚至需求都沒有對接過，憑什么指望這個崗位能給到銷售有效的培訓。

后來實在沒有辦法，只能我自己硬著頭皮去跑，意外的發現了一條適合我們自己的路，打造了一套以產品為核心的業務體系，結果就是我們的產品經理在三個月內迅速建立起優勢，半年便做到了我們這個細分領域第一，產品在市面上簡直就是所向披靡，也跟很多大企業達成了合作。

現在我將這個體系，分享給大家，希望各位同仁少走彎路。

2. 產品為大腦的業務體系

大多數公司的業務運轉可能是像下圖這個樣子的：

傳統的業務運轉體系

在這種模式下，客戶不直接接觸產品經理，而是先接觸銷售或/運營/售前，由這些角色再去接受產品經理，然后由產品經理設計需求實現方案后，給到研發。

這個就會造成上文提到的信息損失，而且對環節內的每個角色的要求，都非常高，這在創業公司，肯定會出問題，到頭來每個環節都搞不好。所以，我們何不激進一點，把高要求加到一個職位上面也就是我所說的產品經理為大腦的業務體系。

我們來看下面這張圖：

產品為大腦的業務體系

在這個體系里，其他角色，諸如運營、品牌、銷售等，依然可以向產品經理提出需求，這個跟傳統模式沒區別。

主要區別有兩點：

1. 產品經理會直接對接客戶；
2. 產品經理做為其他部門的知識大腦，向外輸出知識。

第一點很好理解，產品直接對接客戶，省去了中間環節，不存在信息損失，而且產品經理可以從產品設計的角度，去挖掘客戶的需求，回去就能夠設計出來實用的功能，這一點好處是非常顯著的。

我有朋友之前做農批產品，每天起早貪黑的去跟著菜農們去批發市場，再跟著去賣菜，很辛苦，但是這種體驗以及對業務的理解，不是做做市場調研就能獲得的。

至于第二點，可能很多人會覺得太激進，而且這個對產品經理的要求太高了，產品經理如何去給品牌輸出知識呢？

其實照我說，不是我們對產品經理要求高，而是大部分公司對產品經理要求太低。就拿品牌來說，產品經理要給出品牌部門產品的價值、賣點，如果這都沒搞清楚，那有什么資格去做產品經理呢。

再比如產品要給到銷售產品的一些話術，傳統模式中，銷售制定話術是他們自己搞，那本來產品經理規劃的一些重點，或者一些棘手問題的避坑，銷售自己是不可能想出來的，這樣客戶就很難get到產品全貌。

我們公司的產品原始文檔輸出全都由產品經理做，不僅包括產品文檔，還包括市場文檔、解決方案、市場話術等等，甚至官網的文案都是我們產品經理自己寫的，做了這些事情之后，整個產品團隊對業務和公司的理解，會明顯上升一個層級。

另外，之所以采用這種方式，還有一個原因跟我們業務有關，上文也提到，我們的業務是個沒有前人積累的業務，一切都是新的，產品經理因為要做產品，所以產品團隊是第一個能夠比較全面理解業務的團隊，否則沒辦法做產品，這也是大部分創業公司的情況，所以先富帶后富，這個邏輯也合理。

3. 一些注意事項

采用如此激進的模式，勢必會引發一定的不適，不管是公司還是個人，所以在采用這種模式的時候，也是有一些點需要注意的：

1. 產品經理的能力問題：市面上大部分的產品經理其實是不完全具備這種能力的，那么對這一塊就要做好準備，我們是一家在細分領域的創業公司，我們找不到很懂我們業務的，我們愿意給我們的產品經理一些成長期，這是必須經歷的陣痛；
2. 產品經理的意識問題：有些產品經理給自己的定位就是只做產品工作，不愿意接受其他他認為本不該屬于產品經理的工作，這種人是不適合這個模式的，在做招聘的時候，就要先把預防針打好，并且在工作中不斷向產品經理灌輸這種思想；
3. 工作分配問題：工作分配要把知識輸出考慮進去，最好形成常態化，我們標準的產品文檔中需要產品輸出的東西，都做了硬性要求，不寫該產品文檔就通不過，其他的諸如產品培訓、項目復盤、產品設計背景及思路、產品講解話術等等，都有相關規定；
4. 各方利益權衡：有人的地方就有江湖，要推行該模式，肯定會動了一些人的蛋糕，在做這個事情之前，要充分考慮公司內部的權力分布，否則推行之后引發強烈排斥甚至派系斗爭就很痛苦了。

四、打造高機動性的產品研發體系

前面講了如何去打造可以做出有競爭力的產品業務體系，接下來該關注的是如何迅速把產品開發出來。

產品研發體系，其實都大同小異，無非就是按照產品的開發流程，一步步來，這些流程隨手百度都能夠找得到，或者隨便問一個研發經理，他都能給你說出來一二三（如果說不出來，建議開掉）。

在這章節，我只想強調一個詞——機動性，如何理解這個機動性呢？

我認為可以分三個層面：節奏上明快、制度上簡單、架構上靈活。

1. 節奏上明快

做產品肯定聽說過一個詞——MVP，在MVP版本上線后，一定要快速的推進產品的節奏，小步迭代，最好每周都有更新，每天都有新想法。即使有一個需要做很久的功能，也要分出來一部分人，保持每周發版的良好節奏。

好處有二：

1. 小步迭代可以實現快速轉向，而且也能快速的搜集客戶反饋。就好比你確定客戶有出行需求，那你就先做一個自行車出來看看他的反應，而不是直接造一輛豪華轎車給他。
2. 給團隊營造一個氛圍。對產品研發來說，可以讓團隊保持緊迫感，知道公司是在快速發展，不能把工作水掉了，一旦說一個月發版或者兩個月發版，前一半時間會有很多人摸魚；對于非產研團隊來說，可以看到產品是在更新，在潛移默化中會對公司更有信心。

2. 制度上簡單

對于一個創業公司來說，制度規范一定是很重要的，但是并不是越細致越好。能看到很多大廠空降的領導，一來新官上任三把火，把公司各項制度很快定出來，參照大廠，定的特別細，但是很快就會遇到各種水土不服，怨聲載道。

為什么呢？

其實每個公司都有其特殊性，就像公司文化一樣，是在公司的發展過程中逐漸形成的，是一個團體在認識上達成一致的結果，而不是說定就能定出來的。

公司的流程制度也是一樣，是在公司發展過程中逐漸根據公司特性去完善的，是一個公司特有的做事方法具象化的產物。在公司初創階段，定的太細的東西，很限制員工手腳，最終影響公司整體的運轉。

據說當年谷歌中國剛開始組建團隊的時候，中國團隊很受集團約束，自身沒有多少權力，甚至連網頁上改文字大小和顏色都要到總部匯報審批，這種情況下最終結果大家也都知道了。

所以，在制度上，能夠達到讓大家知道事情怎么做就行了，盡可能的減少審批。千萬不能像大公司那種，一個流程走好幾天，創業公司等不起。

3. 架構上靈活

技術架構是很多非技術出身的創業者基本不會考慮的事情，第一因為不懂，第二因為不緊急。但是作為一個創業公司，其實很難去確定未來的一個發展方向，因為業務很可能是不斷在變化的，應對這種情況，最好有一個靈活的技術架構。

我們曾經也面臨過轉型，但好在當時的底層數據能通用，并且應用層沒有做多少工作，才在很短的時間內重構了產品，但是并不是所有公司都這么好運。

如果創業者不懂，那就一定要充分跟CTO或者技術總監溝通，窮舉出未來的各種可能性，給出可能性的分值，多討論一些技術方案，選擇那個能承受的起的最優方案。不過這樣做可能讓技術總監非常排斥，要提前打預防針，討論這種事情其實對做技術的同學也很有益處。

另外值得一提的是，如果不是那種硬技術黑科技的公司，一定要采用主流的技術棧，不要去用一些亂七八糟的東西，等到公司發展壯大，會在人員招聘、產品維護、生態合作等各個方面吃虧。

五、如何招人

對于創業公司來說，不要想著一下把所有人招齊，這是不現實的，尤其在非一線城市，基本都面臨人才緊缺的情況。

“如何招人”這個問題應該換種問法——如何招到關鍵人，這些關鍵人一般都是合伙人或者團隊的leader，這些人一旦招到了，其他的事情就交給他們去做就行了，讓他們自己組建團隊，解決他該解決的事情。

那么這樣子的關鍵人，該如何找呢。

1. 定義畫像

首先應該定義清楚，到底該招聘什么樣的人，就像我們做產品一樣，首先要做用戶畫像，才能做出針對性的動作。這里有個方法，先不把這個人拘泥于某一個崗位，而是要看不斷的發問：我招這個人進來，究竟要解決什么問題？然后把問題和困惑都一并拋出來。

根據問題，基本可以定位目標畫像，比如需要他組建團隊，那么就需要管理經驗，需要做一個新產品出來，就要有從0-1的經歷。然后就是困惑，這個可以請教業內一些有經驗的人，先得到別人的答案，再在面試的時候提出來，回答完畢后，就基本知道這個人的水平了。

2. 目標認同

創業公司要找的人，一定是認同自己目標并愿意為這個目標而努力的，否則在戰場上不愿意用盡全力去拼搏，這對一家創業公司來說有可能是致命的。

那么怎么才能夠讓對方目標一致呢？

我的看法是隨緣，就像做產品一樣，你用我的產品，是因為你認同我，如果你這次因為我的花言巧語購買了，下次就不會買了。招人也是一樣，你給他解釋并且他理解了之后，剩下的就是看緣分，沒必要苦苦勸說，到最后大家很可能不歡而散。

對于如何判定加入的人是真正認同呢？

吳昊老師在他的《SaaS創業路線圖》系列文章中有一個比較有意思的方法，發出來給大家看看。

對于新加入進團隊的人才，我推薦一個叫“投名狀”的方法，什么是投名狀？

比如團隊來了一個新的合伙人，創業非常辛苦，他也很努力地工作。但是許多努力不是馬上能看到結果，這時候，這位新合伙人他能不能堅持下去？

這是非常挑戰的，所以我們希望他在一開始來的時候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些現金，按一定的折扣價格買一點公司的股份，他就會有一個掏錢之前痛苦的思考過程。

這就像我們說 to B 產品不應該免費一樣，讓客戶有一個掏錢時痛苦的思考過程。我們希望新的合伙人也經歷這樣一個過程，來逼迫他把這個事情想明白了，再加入團隊。

這個方式，也得到心理學的解釋，就是當一個人對一個事情他肯付出，當他已經投入了一些努力之后，他就會越來越多地付出，不容易輕易放棄。

3. 人崗匹配

一個創業者在創業過程中，會遇到很多非常有能力又能說會道的人，這些人能加入到公司，會是一件很好的事情。

但是千萬要記住一個事情，招進來的人的能力一定要跟崗位匹配，也就是我們常說的“人崗匹配”，除了聽對方說話的邏輯，還要看這個人的過往經歷，不能被表象沖昏頭腦，給了一個這個人根本做不了的工作。

曾見過一個老板，跟一個一直做技術的人很聊得來，遂把此人納入麾下，統管產品研發，結果做出來的東西全是研發視角，根本沒有客戶視角看問題，搞的銷售怨聲載道，得不償失啊。

4. 學習能力

另外需要提出來的就是，一個人的學習能力，是對創業公司非常重要的。創業公司做的事情是沒人做過的，就需要這個人快速的理解業務，快速吸納新的東西，那怎么看一個人的學習能力呢？

我認為有兩點：

1）有沒有學習意愿

評價一個人的學習意愿，可以通過跟他聊一個深入問題來判斷，這個問題可以是他之前的項目，也可以是他感興趣的話題，如果他能夠又有耐心深入聊下去的話，那這個人的學習意愿就比較強。

反之，如果一個人沒有學習意愿的話，那對此類話題其實是躲閃、逃避甚至抗拒的。

2）有沒有過成功的學習經驗

為什么公司都喜歡985的畢業生，是他們生來高人一等么？不是，其實是985的畢業證，本身就是一種證明，可以證明這個人有一定水平，降低HR的篩選簡歷的難度。

本質來看，這種證明實際上是證明了一個成功的學習經驗，一旦有了成功的學習經驗，學習就會變成一件簡單的事情，只要想學，很少有事情是學不會的。除了學歷，還有諸如成功轉行經驗、轉專業經驗、考證經驗等等，我認為都是屬于成功的學習經驗。

這兩點必須全部具備，才算是一個有學習能力的人。

六、讓產品優勢可持續

最后想再聊一下如何讓建立起來的產品優勢，可持續的保持下去。其實涉及到產品優勢的人財物，核心還是人，有了人，才有能掙到錢、協調好物的前提。所以保持產品優勢的本質，是留住人。

1. 自上而下的熱情

上面說到，公司最重要的還是人才，那CEO就是站在這個人才梯隊的頂端的人，他的情緒是可以影響整個團隊的。

創業是一件艱苦且極具不確定性的事情，團隊需要時刻保持熱情，而這種熱情，CEO一定要傳達出來，即使在公司最難的時候，也要表現出對事業的極大熱情，這種熱情很能感染員工。

真正能驅動團隊的，永遠都是愿景、信念這些看上去很務虛的東西。

2. 培養人才的意識

培養人才是每個公司都在討論的問題，但其實很多管理者都沒弄清人才培養的目的，很多都簡單的認為，培養人才就是畫餅，讓下面的人安心干活而已。這樣的理解，是不正確的，培養人才的目的，至少有兩點：一是分擔工作，二是留住人才。

創業公司有很多問題需要解決和處理，管理者不能老是忙于處理平常事務，而是要做到在思想和格局上領先團隊，決定團隊的方向，對于下面的人，要有意識放權，將一些重要的事情交給下面人做，可能前期會比較累，但是后面會越做越順利，越做越輕松。

3. 看得到的晉升通道

很多公司都能看到這樣的一個有趣的現象：優秀的員工一般都待不超過兩年。

究其原因，還是公司無法給這些人一個很好的上升通道，看不到未來，只有一走了之。所以一定要給員工看得到的晉升通道，可以把級別定的密集一點，晉升名額開放得多一點，真的不要為省那一點成本，而失去公司最重要的資產。

舉個例子：有一個創業公司，他們會給員工打績效，但是他們的最終績效有80%的人的都是B，人少的部門根本沒有A，晉升要積分，正常情況一年半才能有晉升機會。這種環境，誰愿意長時間待下去呢？

4. 搞好知識沉淀

最后的最后，是很多創業公司都不重視的事情，就是知識沉淀。

還是那句話，創業都是新領域，不能把企業積累下來的經驗，全都放在員工的腦子里，這樣不僅會造成信息不互通，還要面對員工的離職造成的困擾。很多時候，核心崗位員工離職后，后來的人還要把前人踩過的坑再踩一遍，很浪費時間和金錢，還有可能砸了口碑。

采用一些工具、制定一些制度、定期檢查檢查，耗費不了多少時間，但是對公司會有很大的益處。寫了這么多，都是基于我個人的經驗，如有紕漏或不合理，歡迎大家批評指正。

#專欄作家#

王撼宇，公眾號：pmhenry，人人都是產品經理專欄作家。某世界五百強大數據產品經理，原豬八戒信息化產品經理，曾任某細分領域top公司產品總監，多年大數據產品、toB產品經驗。

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