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編輯導(dǎo)語(yǔ)：各行各業(yè)都有創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，雖然SaaS行業(yè)由來(lái)已久，但是中國(guó)的SaaS行業(yè)其實(shí)起步是比較晚的，因此目前還處于快速增長(zhǎng)階段。本文作者總結(jié)了SaaS創(chuàng)業(yè)的6個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)”，今天分享給大家。

最近分別和幾位優(yōu)秀的SaaS創(chuàng)業(yè)者喝茶，和他們聊聊創(chuàng)業(yè)的心得，我也獲益良多。

雖然我本質(zhì)上只是個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，但是產(chǎn)品是SaaS公司最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，作為產(chǎn)品經(jīng)理，必須學(xué)會(huì)像創(chuàng)業(yè)者一樣思考。只有這樣，我們才能真正獲得參與制定產(chǎn)品策略、甚至產(chǎn)品戰(zhàn)略的權(quán)力。

這幾天，我根據(jù)和創(chuàng)業(yè)者們的交流內(nèi)容，結(jié)合了自己的經(jīng)歷，思考梳理了6個(gè)SaaS創(chuàng)業(yè)可能存在的“風(fēng)險(xiǎn)”，分享給大家。

SaaS創(chuàng)業(yè)——在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下——無(wú)疑是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也蘊(yùn)藏著諸多風(fēng)險(xiǎn)。

就好像Salesforce市值超越SAP，而明道、紛享銷客卻在釘釘?shù)年幱跋卤黄绒D(zhuǎn)型（當(dāng)然他們的轉(zhuǎn)型都非常成功），SaaS創(chuàng)業(yè)有著巨大的不確定性。很多時(shí)候，我們并不能輕易去預(yù)測(cè)一次創(chuàng)業(yè)的失敗，這既是受限于我們的信息和視野，也是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一個(gè)不斷試錯(cuò)和調(diào)整的過(guò)程。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)成功的核心因素不是“少犯錯(cuò)”，而是“我們通過(guò)創(chuàng)新突破了原有模式，帶來(lái)了新的增量?jī)r(jià)值”。但是，嘗試去分析SaaS創(chuàng)業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，不斷反思自己的決策，可以降低試錯(cuò)的成本，提高企業(yè)的存活概率。

接下來(lái)，我們一起看看SaaS創(chuàng)業(yè)可能存在的6個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：

01 創(chuàng)業(yè)者的執(zhí)念

SaaS創(chuàng)業(yè)者也是普通人，只是他們選擇了不一樣的目標(biāo)和生活方式。比如，很多創(chuàng)業(yè)者雖然拿到了上千萬(wàn)的融資，但出差也是住300塊的快捷酒店。

創(chuàng)業(yè)者往往有著遠(yuǎn)大的目標(biāo)，他們夢(mèng)想改變世界、造福社會(huì)，成為偉大的企業(yè)家。但有時(shí)候，這種愿望太過(guò)迫切，可能就會(huì)忽略了重要的一點(diǎn)：B端創(chuàng)業(yè)往往并不是去創(chuàng)造需求，而是解決企業(yè)已經(jīng)存在的巨大痛點(diǎn)。

比如，外勤人員管理一直是很多企業(yè)銷售管理的痛點(diǎn)。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則提供了一個(gè)全新、更高效的外勤管理方案，在這個(gè)方向上的SaaS創(chuàng)業(yè)就容易獲得成功；

反之，財(cái)務(wù)核算領(lǐng)域已經(jīng)有了很多成熟的軟件，功能也可以滿足財(cái)務(wù)人員日常需求，如果我們只是簡(jiǎn)單的認(rèn)為通過(guò)“體驗(yàn)更好、價(jià)格更便宜”的SaaS產(chǎn)品，就可以替換掉客戶成熟的財(cái)務(wù)軟件，那么可能就過(guò)于樂(lè)觀了。

在這種情況下，我建議創(chuàng)始人可以反問(wèn)自己：如果讓客戶用20個(gè)字描述一下，使用了這款SaaS產(chǎn)品后，所帶來(lái)的巨大價(jià)值，他會(huì)怎么描述？如果這個(gè)描述都不能打動(dòng)創(chuàng)始人自己，那么就需要好好思考一下產(chǎn)品的定位了。

我一直認(rèn)為，好產(chǎn)品的基本邏輯一定是很簡(jiǎn)單的。比如外勤銷售管理產(chǎn)品，就是“扔掉手工訂單”。SaaS創(chuàng)業(yè)也一樣。

02 大客戶的要求

我曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)一款面向中小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品，每次當(dāng)有大客戶提出需求時(shí)（客戶銷售體量大約是一般客戶的10倍），我都會(huì)非常重視。因?yàn)橐粋€(gè)大客戶購(gòu)買的賬戶數(shù)可能是小客戶的數(shù)倍，而對(duì)應(yīng)的獲客成本、服務(wù)成本則不會(huì)成倍的增長(zhǎng)。

但是，如果我們?yōu)榱四孟掠唵?，而不假思索地去滿足大客戶的功能要求，就可能把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得很復(fù)雜，增加現(xiàn)有客戶的使用成本。

更可怕的是，我們可能設(shè)計(jì)出只有這個(gè)客戶使用的“特定功能”，這樣的功能，即便只是從ROI的角度來(lái)核算，也往往是得不償失的。而不要說(shuō)可能給產(chǎn)品的迭代帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)。

當(dāng)然，也并不是說(shuō)要拒絕大客戶的需求。而是說(shuō)，當(dāng)我們面對(duì)“有了這個(gè)功能就簽單”的壓力時(shí)，我們需要反問(wèn)自己：這個(gè)需求的本質(zhì)是什么？它是我們目標(biāo)客群的普遍需求嗎？我們目前的能力可以把它標(biāo)準(zhǔn)化嗎？很多時(shí)候，并不是需求不對(duì)，而是我們的資源還不夠充足，或者我們還缺乏滿足個(gè)性化需求的能力。

對(duì)于某些面向中小型客戶的SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，大客戶的個(gè)性化需求也可能是一個(gè)機(jī)會(huì)：通過(guò)一個(gè)獨(dú)立的版本來(lái)滿足大客戶市場(chǎng)的需求，是SaaS企業(yè)發(fā)掘“第二增長(zhǎng)曲線”的重要途徑之一。

03 完整解決方案

在獲取到第一批種子客戶后，根據(jù)現(xiàn)有客戶的需求進(jìn)行功能迭代，是SaaS從1到100的主要增長(zhǎng)方向。

但是，在SaaS早期，并不能夠簡(jiǎn)單根據(jù)“提出需求的客戶數(shù)量”來(lái)判斷是否應(yīng)該滿足需求。除了功能和目標(biāo)客戶群體的匹配度，我們還需要考慮該功能對(duì)產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)程度、客戶付費(fèi)意愿和所需資源等因素。

比如，一個(gè)移動(dòng)訂單管理SaaS的早期，是否應(yīng)該投入資源建設(shè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)呢？如果你和客戶的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通一下，相信他會(huì)強(qiáng)烈表達(dá)“希望有這個(gè)功能”的愿望。

但是，移動(dòng)訂單管理SaaS的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)是在移動(dòng)端高效的管理商品、客戶、訂單和收款等業(yè)務(wù)，而財(cái)務(wù)核算功能則對(duì)鞏固這一競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有太大幫助。

同時(shí)，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)高度成熟和穩(wěn)定的領(lǐng)域，替換客戶現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)并不能帶來(lái)明顯的“增量?jī)r(jià)值”，反而需要投入大量的資源。因此，在移動(dòng)訂單管理SaaS的早期，把寶貴資源投入到這種非核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其實(shí)并不合算。

當(dāng)然，考慮到業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算是兩個(gè)緊密銜接的流程，業(yè)務(wù)范圍延展也是SaaS公司增長(zhǎng)的重要途徑，因此當(dāng)移動(dòng)訂單管理SaaS已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)成熟的階段，與各大財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)打通，甚至逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的功能，也許是不錯(cuò)的選擇。

04 優(yōu)秀的銷售

開(kāi)玩笑的說(shuō)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，最糟糕的事情并不是產(chǎn)品定位錯(cuò)誤。而是產(chǎn)品定位錯(cuò)誤的同時(shí)，擁有太強(qiáng)大的銷售能力。因?yàn)樗鼤?huì)誤導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者，讓團(tuán)隊(duì)在錯(cuò)誤的方向上越走越遠(yuǎn)。

SaaS創(chuàng)業(yè)尤其忌諱這種情況。因?yàn)镾aaS屬于租用制，第一年的收入往往無(wú)法覆蓋獲客成本。而一旦優(yōu)秀的銷售人員把不合格的產(chǎn)品銷售給客戶，那么第二年續(xù)約的概率是很低的。因此到了第二年，SaaS公司的現(xiàn)金流就會(huì)出現(xiàn)巨大的壓力。

一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者給我說(shuō)，在他創(chuàng)業(yè)的第一年，公司甚至是沒(méi)有銷售的；另一位成功的創(chuàng)業(yè)者則說(shuō)，他們公司更多依靠口碑而不是銷售人員去推動(dòng)產(chǎn)品銷售。

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于一家已經(jīng)完成“產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配”的SaaS公司而言，通過(guò)銷售進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張是必經(jīng)之路，但是在這之前，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該小心的排除掉干擾因素，確保產(chǎn)品存在巨大的市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)力。

05 資本的愿望

“創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)是逃亡者,一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的逃亡。資本要你增長(zhǎng),增長(zhǎng)速度,超預(yù)期的增長(zhǎng)速度。”

這是羅振宇在2016年跨年演講的內(nèi)容。創(chuàng)業(yè)者離不開(kāi)資本，資本就像營(yíng)養(yǎng)劑，幫助創(chuàng)業(yè)者把一顆創(chuàng)業(yè)的種子，培養(yǎng)成撐天大樹(shù)。但是，資本又像興奮劑，可能導(dǎo)致小樹(shù)不健康的生長(zhǎng)。

一位CEO給我說(shuō)，幾年前公司的投資人經(jīng)常勸他學(xué)習(xí)C端的打法，比如通過(guò)免費(fèi)模式占領(lǐng)市場(chǎng)，并經(jīng)常以某某公司為例，說(shuō)“別人的公司”發(fā)展得多好。但是從去年開(kāi)始，投資人就不再提這些建議了，因?yàn)檫@些“別人的公司”都關(guān)門了，而這位CEO的公司則開(kāi)始盈利。

我也見(jiàn)過(guò)本來(lái)只有幾百人的互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)槟玫骄揞~融資，瘋狂擴(kuò)充到幾千人。但是，組織規(guī)模的急速擴(kuò)張并沒(méi)有帶來(lái)銷售規(guī)模的同步增長(zhǎng)。不久，這家公司就開(kāi)始裁員自救。

其實(shí)，并不是創(chuàng)業(yè)者不懂良性發(fā)展。任何人，在巨大的壓力面前，動(dòng)作都可能變形。因此，選好資本，能一路走下去的，才是真的創(chuàng)業(yè)伙伴。

06 巨頭賽道

所謂巨頭賽道，就是巨頭有興趣親自來(lái)做的賽道。在SaaS領(lǐng)域，這樣的賽道一般是標(biāo)準(zhǔn)化、跨行業(yè)或有著海量用戶的產(chǎn)品。

我猶豫過(guò)要不要把這一點(diǎn)列出來(lái)。因?yàn)榫拖衲澄煌顿Y人所說(shuō)：如果你要做一件大事，“巨頭是躲不開(kāi)的”。但是，在中國(guó)SaaS的歷史上，確實(shí)發(fā)生過(guò)整個(gè)賽道被巨頭血洗的事件。

2015年1月，阿里巴巴發(fā)布免費(fèi)版辦公協(xié)同軟件：釘釘1.0。隨后，釘釘與辦公協(xié)同領(lǐng)域的SaaS廠商紛享銷客展開(kāi)廣告大戰(zhàn)。

2016年7年，紛享銷客停止與釘釘對(duì)抗，同時(shí)裁員超過(guò)1000人，占整個(gè)公司人員的一半左右。無(wú)獨(dú)有偶，同樣是辦公協(xié)同SaaS的今目標(biāo)，成立于2005年，2014年就獲得了來(lái)自老虎環(huán)球基金的千萬(wàn)美金融資。而在2015年之后，就很少再聽(tīng)到它的新聞。

其實(shí)，打敗巨頭并非不可能，阿里巴巴和京東在中國(guó)如日中天，拼多多仍然異軍突起；Facebook作為世界上最強(qiáng)大的社交網(wǎng)絡(luò)，但是他仍然需要花巨資收購(gòu)Instagram 和 WhatsApp。即便如此，它現(xiàn)在也面臨來(lái)自TikTok的威脅。后者不管是在年輕用戶方面還是在用戶時(shí)長(zhǎng)方面，都在搶奪Facebook的市場(chǎng)份額。

但是，不管是拼多多還是TikTok，他們都找到了巨頭所忽略的市場(chǎng)或需求，并且快速建立起了自己的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成了護(hù)城河。而在SaaS領(lǐng)域，如果沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也沒(méi)有通過(guò)數(shù)據(jù)等方式提高客戶的遷移成本，僅僅憑著優(yōu)秀的產(chǎn)品，并不足以阻擋巨頭的腳步。

當(dāng)然，選擇了巨頭賽道，并不一定會(huì)被巨頭吃掉。大公司是典型的KPI文化，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)者那樣的初心，如果拼資源拼執(zhí)行力，創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然不是大公司的對(duì)手。但是，如果拼創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)者則有更大的勝算。

但是，選擇了巨頭賽道的創(chuàng)業(yè)者，確實(shí)應(yīng)該時(shí)常問(wèn)問(wèn)自己：如果巨頭來(lái)了，我的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

對(duì)于大多數(shù)SaaS創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是決定生死的第一要素。要做好SaaS產(chǎn)品，需要考慮的遠(yuǎn)不止如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，也包括如何找到客戶核心痛點(diǎn)、如何構(gòu)建起核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何擴(kuò)大規(guī)模和盈利，以及如何挖掘出“第二增長(zhǎng)曲線”。像創(chuàng)業(yè)者一樣思考，是產(chǎn)品經(jīng)理的使命，也是產(chǎn)品經(jīng)理的未來(lái)。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號(hào)：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。

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