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本文將和你分享一篇梁寧女士的文章，梁寧女士曾創辦了旅人網，后被騰訊收購。這是她后來加入騰訊，在學習了騰訊做產品的理念并結合現在自己的一些投資經歷所寫的學習心得，希望能對你有所啟發。

1「喂飽」用戶的三個方法

最近，我看到有創業者開始為自己的用戶增長緩慢而發愁。

實際上，如果將自己的產品當成精心為用戶烹調的牛排，用戶吃一口就放下了餐具。這是火候的問題嗎?是調料問題嗎?還是擺盤裝飾的問題?……也許都不是，這個時候你更應該問自己一個問題：現在用戶是否正處于饑餓的狀態？

那饑餓狀態的用戶又是什么樣子呢?

舉兩個例子，空氣凈化器，市場上有數百個品牌，也有一堆媒體搞過一些測評，但只要遇到霧霾時期，所有品牌凈化器全部脫銷，這就是饑餓用戶的樣子；還有，陌陌上線一個月，就有10萬用戶，三年用戶便過億了，這也是饑餓用戶的樣子。

那如何「喂飽」饑餓用戶，迎來用戶的快速爆發呢？我有三個從騰訊公司學到的方法想跟你分享：

第一個方法：一定要做「足」，單點突破

2011年，我第一次見張穎，給他看旅人網旅游顧問的產品，他第一眼的評價是：“概念是對的，但是做得太「薄」?！钡拇_，試想當你非常餓的時候，這個時候你是希望別人給你一大碗熱騰騰的牛肉面，還是一小塊精美的糖果。

再比如，之前我看了一個做女性穿搭的項目。當時，感覺概念是不錯的，但是一整套穿搭方案包括了7、8種從衣服到鞋的物品，但這個平臺上只有1、2種有售。我問創始人為何不專注做方案與達人，然后將鏈接導入淘寶。最后，她講了一堆之所以不這樣做的理由。其實，試想一個用戶，根本沒有機會問她與聽她解釋的理由，用戶只是覺得這里「吃不飽」，就需要換個地方。

因此，或許你看到大量其實有需求的產品，卻看不到有明顯的用戶增長，可能正是因為沒有做「足」。

第二個方法：「核心動線」要重投入，要快、要流暢

當年騰訊的金牌產品經理顧思斌（Teddy）來北京，入住他以前住過的酒店。晚上我們一起吃飯，他隨口說起，這家酒店一定是換了管理公司。因為從進入房間開始，他「核心動線」上的所有體驗都降低了品質：拖鞋的底薄了一毫米，牙膏換了品牌……作為一個把一切作為產品體驗，并實時記錄自己感受的產品經理，Teddy總結說，在「核心動線」上節省成本，其實是逼走用戶。

互聯網產品「核心動線」上需要重點投入的就是打開速度要快。為了這個「快」字，騰訊、優酷們投了多少真金白銀不必問。你看一下，凡是有蔡文勝參與的互聯網產品，不論其品相如何，每個產品的打開速度，幾乎都高于同類網站。「快就是爽」，這是暗戰，也是絕技。

還是這句話，作為饑餓的用戶，沒有機會聽你解釋公司的戰略與苦衷。用戶只是覺得這里要等好久，應該換個地方。更糟糕的是，目前大量創業者都沒有「動線設計」。

你想進餐廳吃碗面，一打開他的應用，感覺進了后廚，滿屏都是原材料和半成品。這種感覺，用戶都是看一眼，然后默默離開——這里是有很多食材，可是用戶更想吃現成的啊……這些創業者連前廳該擺什么都沒想好，更別說用戶服務的流程。

第三個方法：重視特性

還是以吃飯比喻，如果你點一份牛排，服務員給你端上來的是一個大白盤子，中間放著一塊干干凈凈的牛排。餐廳沒錯，你點了牛排他給你上了一份牛排。但是不是覺得真沒好感，真不舒服。

有的創業者說，我們第一版就是上核心功能。那問題來了，沒那么「餓」的用戶，為何要接受這么粗糙的東西。談特性可以寫一大篇，而用戶「餓」與「不餓」是關鍵。如果你能集中資源做足體驗，核心動線清晰且快，還能有些令人愉快的小特性，那就極有可能成為一款爆品。

2?顯性特征與隱形特征

騰訊善于做產品，世人皆知。但其實在騰訊內部，很少提「產品」和「功能」，內部主要談「服務」和「特性」，考慮的是我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，它的整體服務成本是多少。

以一臺ATM機為例，我從三個問題展開產品討論。

第一個問題：ATM機提供什么服務?

ATM機的核心服務：取現金。

第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?

在這個問題上，很多菜鳥級的產品經理，頓時顯出了原形。

菜鳥級的產品經理會用一副深刻觀察與思考之后的專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還有操作提醒；而實際上，這當中還有很多小問題需要思考，比如：從第一次操作，到提取鈔票，整個過程需要幾步達成？操作提醒放在哪個環節出現？選擇聲音提醒還是字幕提醒？先取卡，還是先取鈔？……

這些特性，叫顯性特性。

ATM機，還有一個關鍵特性——隱形特性。

比如，一臺ATM機里要放20萬現金，如果一個銀行提供100臺ATM機，那么他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，同時也分流了公司的核心資源。

因此，如何統計同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱形特性。

第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什么?

作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是：查卡，輸密碼，輸金額，取鈔，打印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：

• 現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等復雜流程。
• 硬件管理：電源工作正常，打印機工作正常，打印機的紙、油墨耗材正?！?/li>
• 客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。

這時，回到更重要的問題：戰略問題。

銀行為什么要提供ATM機的服務?第一是為了分流營業網點的取現壓力；第二是更多的品牌曝光機會。因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。

這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某臺機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了，還要讓管理運營的人了解，這個服務點的設置，是否有足夠的客流，是否達到了公司的戰略要求，是該增加服務，還是裁撤這個網點。

因此，我覺得像空氣一樣簡單流暢的ATM機，正常運轉的背后，有7個以上崗位，在保證它的持續穩定服務。如果以每次取款2元收入計，一臺ATM機的總體成本回收期大約是10年。

過分強調顯性特性的人，是不太適合去創業的。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了，新版哪天……顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級創業者的狂熱癥。

3?服務用戶

有些產品經理型的創業者，往往覺得自己是喬布斯的傳人，會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什么樣子。而在騰訊內部，大家只談服務，放下自己，研究服務對象。實際上，服務就是要以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。

馬化騰說產品經理每個月必須要做10個用戶調查，關注100個用戶的博客，收集反饋1000個用戶體驗。此外，馬化騰還強調，產品經理不能為了自尊心而戰。

騰訊系的所有產品經理的視角，基本全部是「用戶的使用視角是這樣的」、「用戶的使用場景是這樣的」、「這個時候，用戶的痛點是…..」。而有一些菜鳥級的產品經理，他們會有這樣的視角「我認為」、「我覺得」，用一個華麗的知識體系來支撐他們閉門造車，對整體服務流程沒概念。

菜鳥級的產品經理，往往認為自己做一個東東，丟到互聯網上，奇跡就會發生。所以，他們對一個產品的終極設想，是版本開發完畢后上線的一瞬間，就如同天真的小白少女，對愛情的終極設想就是穿上婚紗走向王子。

而經過騰訊系統訓練的產品經理，非常清楚，第一個版本丟到互聯網上，等待他們的只是未來無盡的服務，一個循環優化的開始：

• 數據反饋，優化特性，優化服務；
• 數據反饋，優化特性，優化服務；
• 數據反饋，優化特性，優化服務；
  ……

所以，創業者要自問再自問：

• 我提供的到底是什么服務?這個服務是強需求，還是弱需求?
• 我有能力控制一個完整的服務流程，并保證輸出品質嗎?
• 我擁有提供這個服務的核心能力，并不斷提升核心能力嗎?

一個完整的服務流程清晰后，才能知道，這個團隊的核心能力是完備的，還是有缺失?還是有重要缺失?相反，有些創業者的核心能力，就是把網站搭起來便以為結束了。

就如同我前面所說的，ATM機提供服務的核心能力是錢，持續有現鈔，才能維持基本面。而那些只是搭個網站的創業團隊，就只是做了個ATM機的空殼子，根本提供不了ATM機的服務。

有些創業者會想，我先將這個架子搭起來，然后等我拿到錢了再不斷優化，引入強大的資源，進而就可以為用戶服務了。面對這樣天真的創業者，我默默想：您這是過著二次童年，憧憬著一個童話故事。實際上，這里是互聯網的成熟時代，是成熟獵人間的廝殺。

作者：梁寧

來源：投資人說（ID：touzirenshuo）

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