起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識為什么明明盈利，公司卻在崩潰邊緣？
編輯導語：如何推動創業公司可持續地向前發展？這其中，好的領導與好的團隊都不可或缺，前者賦予企業正確的戰略方向，后者是支撐企業整體運作的整體力量。本篇文章里，作者結合一次商戰模擬經驗，分享了他對公司創業運作的心得體驗，一起來看一下。
前兩天參加了公司的一個培訓，叫《商戰模擬》。
這門課在公司內部，一直是非常搶手的課程。每個月開一次課，每次課程可容納30人，但幾乎每次報名一開放就立刻爆滿，同時還有二三十個人在排隊。
我也是連續排了兩三次隊，才拿到了一個優先報名的資格，最終在這個月報上了名。
這門課的主要內容，是讓大家模擬經營一家公司，并與其他公司在市場上競爭，經營周期為12個月。
通過這種沙盤模擬，親身體驗做出每一個商業決策，去理解怎樣運作一家公司，同時去理解公司那些看上去冷冰冰的財務數據，背后真正的含義。
對于創業過的人來說，這門課可能有點小兒科；但如果你之前一直是打工人，那么這門課會給你意想不到的收獲。
我們小組的公司簡稱為B公司，小組成員商議由我擔任CEO，以下就跟隨我們公司，一起踏上創業旅程吧！
一、1~6月：按部就班
在游戲的前6個月，是教學環節，所有小組（公司）會在老師的指導下進行同樣的決策。
1月，我們接受了一位投資人的80萬投資，并在接下來的幾個月，連續買下了土地廠房、生產機器以及生產原料：
開公司真的是一件花錢如流水的事情，我們還沒開工，就已經花去了一半的現金。
5月，我們正式開始投產，并且開始給員工發工資。給生產工人的工資計入成本，其余的行政、研發等開支則計入費用。
產品還未出廠銷售，所以當期的資產負債表上體現的是，現金依然在持續流出（發工資）。
6月，我們手里的現金已經不足以支付這個月的原材料費用和員工工資了，所以我們找到了銀行，以三個月5%的利率貸了20萬出來（課程為方便計算設置的利率）。
好在與此同時，我們生產的產品終于可以出廠了。同時老師為我們帶來了一個大客戶，讓每家公司都拿到了一個訂單，以34萬的價格售出了生產成本為18萬的成品，賬期為1個月。
另一個好消息是，上游企業在接下來的時間里，可以接受我們賒購原料，并且提供2個月的賬期。
這兩個月的資產負債表如下圖所示：
二、7月：開始擴張
從7月開始，各家公司正式進入自由決策過程，同時每個月的市場也自由開放，不再有上個月那樣的固定訂單。
先簡單說下自由市場的規則，市場上會有各種需求訂單量、付款周期的客戶，所有公司需要提前選好客戶，并在標書寫好價格，然后在市場上統一投標開標（密封式投標，集中開標），價低者得。
在7月的自由市場，我們B公司以一個還不錯的價格（約40%毛利），拿到了一個賬期也還不錯的大訂單（1個月應收賬期），把這個月的產品全部出貨了。
而其他公司拿到的訂單，要么出價太低導致毛利不高，要么賬期太長或者訂單量太小，有一個公司甚至沒有開單。
所以形勢大好之下，我們做出了擴大產能的決策，把產能擴大了一倍。這樣一來，購置新機器、采購原料、雇傭工人等需要大量的資金，因此我們又從銀行貸款60萬（利率同樣是三個月5%），達到了銀行支持的最大杠桿（負債率）。
沒有想到的是，除了沒有開單的那家公司，其他四家公司和我們一樣，也做出了擴大產能的決策。
這樣一來，加上這個月沒有賣出的產品，市場上的庫存一下子增加了近70%之多，而市場訂單的需求量只增加了40%。
這也為8月市場的惡性競爭，埋下了伏筆。
三、8月：急轉直下
由于目前為止，所有公司的產品都是一樣的，大家的成本也都是一樣的。所以除了價格戰，戰略上其實只有兩個差異化選擇：低毛利高周轉，或者高毛利低周轉。
如果選擇前者，那么就應該盡量去爭取賬期最好的訂單（現金結賬或1個月賬期），但很多公司都會愿意去投標，中標價格可能就不高了；
如果選擇后者，那么目標訂單就是賬期2~3個月的那些，這種賬期長的訂單大家可能都不會去投標（尤其是現金流吃緊的公司），毛利可以有保障。
選擇前者，公司會有好的現金流，但利潤不高，甚至很大概率虧損；選擇后者的話，公司能夠保障利潤，但現金流壓力就大了。
所以，要現金流，還是要利潤？
在戰略選擇上面，這里我們出現了第一個失誤——搖擺不定，我們既想要現金流，也想要利潤，兩類訂單我們都投入了廣告費用去投標。
但這不是致命的，致命的失誤是，我們沒有做好賬期配置，導致我們立刻陷入了危機。
由于市場供需不匹配，8月的競爭非常慘烈：現金結賬的訂單成為了香餑餑，大家殺價都殺紅了眼，最低成交價已經貼近產品成本價，算上費用攤銷的話實際上是虧損的。
有一家公司則非常激進地超售了60%，冒著延遲交付訂單的風險搶下了8月所有公司成交量的50%，即便這些延遲交付的訂單會給他們帶來20%的罰款。
面對現金流的壓力，在同質化產品的市場下，大家都卷了起來。
我們公司最終拿下了一個訂單，這筆訂單是以接近上限價格成交的，給我們帶來了豐厚的利潤。
從資產負債表來看，這筆訂單的成交讓我們開公司以來第一次扭虧為盈（見后面的沙盤照片，右下角黑色籌碼處有了1萬元留存收益），也是市場上目前唯一一家盈利的公司。
但是問題來了，這筆訂單的賬期，是三個月。在交付了訂單并支付了這個月工資之后，我們發現這家上個月還運營良好、積極擴張，現在甚至盈利的公司，這個月已經走到了資金斷裂的邊緣。
這是公司目前的現金流和資產負債情況：
仔細觀察我們未來3個月的現金流，就會發現：
- 下個月，我們馬上面臨一筆44萬的貸款和原材料應付賬款到期（離現金最近的紅色籌碼）；
- 再下個月，一筆合計高達84萬的巨額貸款和應付賬款也即將到期（第二排紅色籌碼）；
- 但我們的一筆58萬元的應收賬款，卻要在3個月之后才能收回（第三排銀色籌碼）。
- 而我們的賬上，只剩不到30萬的現金，每個月底，還要用這些現金去支付30~40萬的工資和費用。
銀行這邊，我們的杠桿率已經達到上限，無法貸款（貸款條件是股東及所有者權益大于負債，即圖中所有黑色籌碼需要大于紅色籌碼）。
同時，按照游戲規則，無法向投資人追加股權投資。
雖然是虛擬的CEO，但我此時深刻地體會到了，作為老板每個月要養活這么多員工，同時面臨供應商和銀行催債的那種壓力。
四、9月：與現金賽跑
盤點了一下手頭的現金，還有26萬。
為了償還當月44萬到期的貸款和應付賬款，當務之急，是拿到一筆至少20萬的現金。
按照老師之前介紹的規則，支持的融資方法有以下幾種：
- 銀行貸款：三個月5%，但目前我們的負債率已經達到上限，無法從銀行貸款；
- 高利貸：三個月20%，但是只能用于支付工資，不能用于償還貸款和應付賬款；
- 出售廠房：可以立刻變現20萬，但后續需要每個月支付廠房租金3萬，相當于一個月15%的融資成本。
可以看到，融資成本從大到小依次是：出售廠房＞高利貸＞銀行貸款，出售廠房其實是成本最高的融資手段。
但現在沒有辦法，按目前的規則，只有出售廠房一條路才能挽救公司的現金流。
于是我們果斷賣掉了廠房，拿回了20萬現金，加上原有的現金，剛好夠支付這個月的應付和貸款。
（補充說下，實際生活中固定資產變賣沒有這么快的，而且也會折價，如果變現周期改為1個月可能會更合理一些。）
打發走了上門催債的供應商和銀行，接下來我們還需要現金去支付這個月的員工工資。
所以在這個月的市場上，我們瞄準了所有現金交割的訂單。
如果拿不到現金，我們就要借高利貸了，而且不能只借1個月，必須一次性借三個月，這樣的話一下子就會把我們之前的利潤都吐出去。
好在我們的銷售總監非常給力，在9月份的市場上拿下了50%左右的現金單，一下子回款了55萬。
這樣一來，我們就不用借高利貸了，在支付了工資和費用之后，還剩下了大約20萬現金。
接下來進入10月，真正的考驗來臨。
五、10月：起死回生
可以看一下目前的資產負債&現金流圖：
其實我們整體上資產和負債還是較為平衡的，之所以現在現金流這么緊張，主要是資金出現了期限錯配的問題。
即我們的應收賬款要比貸款到期時間晚了1個月。
在沒有辦法借過橋貸款的情況下，經過一番思考，我準備和老師——同時也是“銀行行長”，談這么兩個Deal：
首先是PlanA：以一個月5%的利率，把貸款展期一個月。我的游說內容如下：
- 對銀行來說，展期利率比普通的貸款（三個月5%）收益高，而且風險可控（負債率指標不變）；
- 對我們來說，展期利率比起高利貸利率要低，而且只需要付出額外一個月的融資成本，而不是高利貸的三個月；
- 對市場上的客戶來說，如果能夠通過展期緩解現金流壓力，長賬期的訂單以后也會有人愿意投標了（之前幾次幾乎全部流標）。
簡直三贏有沒有。
可能是為了公平起見，也可能是“行長”權限不夠，這個提案被拒絕了。
接下來是PlanB，也就是之前很多朋友提到的，應收賬款貼現。
即按一定的折扣（貼現率）把應收賬款直接換成現金，我大概算了一下，按一個月5~10%的折扣貼現是比較合適的，再高就貴了（當然我們其實也沒有多少選擇余地）。
這里面又有兩種貼現方法。
一種是拿應收賬款直接找銀行貼現；另一種是找銀行開出承兌商票，到市場上貼現，即找其他公司用現金“收購”我們的應收賬款。
不過這個方案可行性存疑，因為一方面游戲規則明確規定不允許公司之間私下交易，怕串謀破壞公平，另一方面其實大家手頭也都沒什么現金了。
最后我們執行的，也是PlanB的第一種貼現方案。
倒不是我談下來的，而是前期大家擴張得太厲害，到了這個月，有一半以上的公司貸款都到期了，并且遇到了同樣的現金流問題，老師可能為了大家能夠繼續體驗后續的課程，直接公布了應收賬款貼現這個隱藏的游戲規則。
不過貼現率可不便宜，是按一個月10%貼給銀行的，基本上也就僅次于變賣廠房了。
但這也得貼不是，要不然拿來的錢還貸款、發工資呢？
應收賬款貼現之后，貸款和應付賬款都還清了，公司負債率也一下子降了下來。
接下來的我們無論是重新申請新的銀行貸款，還是在市場上沖擊現金交割的訂單，都是可以立刻拿到現金、支付這個月員工工資的選擇。
翻過了10月的現金流大劫，我們的資金狀況也一下子就緩過來了，有了之前的經驗教訓，我們的利潤和現金流都控制的不錯，最終收官盤點盈利額拿到了第二名。
同時后面涉及的一些戰略決策、突發事件等內容，就不一一展開了，我想前面這場驚心動魄的挽救公司行動，足以讓我印象深刻銘記心中了。
最后說下經過這次培訓，我的幾點感想吧。
1）現金流！現金流！現金流！賬面上沒有利潤但有正現金流，也許還可以讓公司存活（這樣的公司其實有很多）；但空有利潤而沒有現金流，會讓企業直接“猝死”。
2）CEO最重要的職責有兩個，一個是戰略決策，即找方向，好的CEO要能夠選擇并堅持正確的戰略方向，差的CEO就像我那樣，在多個方向上面左右搖擺、平均用力；第二個職責就是找錢，雖然這次培訓只是模擬經營，但9月10月應付和貸款到期的那段時間真的讓我焦慮到頭禿。
3）CEO其實還有一個重要的職責——找人，好的團隊非常重要，企業經營過程中有很多大大小小的決策要做，都讓CEO親力親為是不現實的，同時也不是效率最高的，所謂術業有專攻。比如這次的市場投標環節，8月做出致命失誤的決策，就是我做出的，所以9月開始我就完全退出投標計劃制定，全部交給隊友專門負責這件事情，反而取得了很好的效果，基本上我們的目標訂單都拿下來了。
4）不要隨便創業。
作者：青十五；公眾號：青十五，新書《策略產品經理：模型與方法論》作者
本文由 @青十五 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
不要隨便創業，這個才是核心
沒人脈就別創業
小攤攤不存在太多吧 哈哈
地攤經濟也得靠資源發展嘛，嘿嘿