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榮耀標識穆勝：創業公司為什么玩不轉組織管理？
編輯導讀：企業應該是基于商業模式來確定業務流程，基于業務流程來確定組織結構。在組織結構、職級體系、激勵機制、培養機制設計上的一步錯、步步錯，導致了創業公司組織管理的“墮落”。本文作者分析了創業公司玩不轉組織管理的幾個原因，與你分享。
核心觀點：
- 在組織結構、職級體系、激勵機制、培養機制設計上的一步錯、步步錯，導致了創業公司組織管理的“墮落”。
- 組織的“墮落”，本質上還是因為老板缺乏清晰的組織管理思路。
- 部分創業公司老板是用對“超級HRD”或“萬能靈藥”的信任來偽裝自己的膽怯與懶惰。
我接觸過很多創業公司，也和一些公司建立了顧問關系，但不得不說，開啟這種合作有點像是“開盲盒”。
如果遇到組織管理思路清晰的創業公司老板，我們的專業能力就可以徐徐滲透，幫助企業打造堅實的組織；反之，雙方的合作就是一種悲劇，咨詢公司有思路，但老板有一千個理由不按照這個思路走，于是，一頓freestyle之后一地雞毛。
創業公司是否需要組織管理？毫無疑問。但為什么創業公司通常玩不轉組織管理？這是個問題。
01 組織是如何“墮落”的？
我看到過太多創業公司在組織管理上走向“墮落”，每次的故事都如出一轍。我盡量用最簡單的語言來描述這一過程：
第一步是傷在“組織結構”。
按理說，企業應該是基于商業模式來確定業務流程，基于業務流程來確定組織結構。但是，清楚業務邏輯是一回事，把業務邏輯反映在組織結構上又是另一回事。
大多企業前中后臺劃分不清，該打仗的不打仗，該送彈藥的不送彈藥，該制定規則的不制定規則。部門分工架構混亂，要么是職責重疊，要么是職責缺位。典型的例子是，對于一項工作究竟該誰做會抓扯不清。正因如此，企業也很難為部門制定明確合理的KPI，只能強行拍腦袋。結果是，部門承接的KPI要么是與戰略無關、自我陶醉，要么是大包大攬、根本沒法負責（給一個部門下一個承接不了的KPI）。
第二步是傷在“職級體系”。
由于沒有明確的組織結構，各個部門的定位就很模糊，管理職級之間自然缺乏對位關系。管理序列內的對位關系是企業內職業生涯的“錨”，是技術、營銷等其他序列的參照系。如此一來，全公司的職級體系也就崩潰了。
職級體系為什么重要？它是組織結構的自然延伸，很大程度上決定了“責”和“權”。職級體系沒有打通之前，一個管理者根本不知道自己究竟能調動多少組織資源。于是，所有部門都會垂直發展，部門長擁兵自重，“藩王”林立，橫向難以協調，甚至高管都調不動部門長。由于沒有明確的職級體系，員工也不知道自己下一步該去哪里（職位）、要做到什么水平，甚至提升了職位，也不知道意味著什么（這個職位的含金量）。
于是，大家在企業中協調全靠刷臉，工作全憑自覺，個體之間苦樂不均，老油條如魚得水，新勢力舉步維艱，匪幫管理者滋生。
第三步是傷在“激勵機制”。
由于缺乏管理架構，組織模塊之間界限模糊，人力的投入產出就沒法衡量，自然就更不可能有管控標準。說白了，投入能核算，但產出界定不清呀，如何建立投產之間的關系？面對這種局面，企業要么急功近利求產出，要么云淡風輕養閑人。
首先，部門的編制和人工成本兩類預算沒法管控，獲取預算全憑表演。而在獲取預算之后，人效也很難考核。其次，由于沒有職級體系，自然也沒有薪點表，薪酬上只能一人一薪一議，成本失控，再加上KPI也沒有辦法“硬碰硬”，績效難以評估，人才的性價比（其實也是人效）自然很難衡量。
于是，內部公平性遭遇強烈質疑，感覺被“虧待”的員工自然會離開，這其中，有相當一部分還是屬于很有能力的。道理很簡單，如果企業沒有職級體系，就不能通過升職對于個人的能力進行靈敏反饋，所有的壓力就落到了薪酬制度上。不能“升官”，就給“發財”唄。但一個平均分配的薪酬制度顯然也接不住這個“鍋”，所以，最吃虧的一定是有能力的人。
第四步是傷在“培養機制”。
當人才留不住時，人才缺口就越來越大，所有壓力會迅速傳導到人才培養上。此時，老板大多會提出不切實際的要求——人才快速實現量產。問題是，苗子本來就不多了，也不可能拔苗助長，那人才從哪里來呢？傳統的人才培養模式本來就是一項長期工程，又怎么可能立竿見影？所以，不少創業公司最后都是人才越用越少。
上面四步，每一步如果做好一點，下一步就會少很多麻煩，但如果逐步甩鍋，后面就是巨型問題。所以，當老板們意識到“人才不夠”這個顯性問題時，一切可能已經晚了。組織管理上的隨意，形成了若干的“不良基因”，企業成長的上限已然被“鎖死”，下限則持續被“打穿”。這不是老板們帶頭去打個大單就可以解決的問題，即使打下了大客，組織上的千瘡百孔也會耗散掉這些努力。
02 老板們的兩種妄念
組織以這種方式“墮落”，本質上還是因為老板缺乏清晰的組織管理思路?？偨Y起來，有兩種危險的想法：
第一類妄念是希望用一個HRD（此文中的HRD均指向老板匯報的HR一把手）來解決所有問題。
一說到組織有問題，部分老板馬上脫口而出：“穆老師，給我推薦一個好的HRD吧?！痹谒麄冄壑?，他們離標桿企業的組織管理，就差一個HRD。但問題有可能就這樣簡單地解決嗎？
好不容易空降了一個大牛HRD，老板又喜歡說：“我把這個領域交給你，我充分信任，你來構建體系”。而這類HRD多半也會水土不服。老板用了好幾年，最后不得不放棄，雙方心里都不舒服，還相互埋怨。企業的雇主形象被破壞了，HRD的職業聲譽也被破壞了，雙方相互浪費了時間。
我們來談談道理：如果您不滿意，為何還用了這么久？肯定是您內心沒有標準嘛。如果您內心有標準，這個HRD行不行，不是兩下就可以試出來了嗎？如果您內心都沒有標準，又為什么要把人家招進來？
有的老板還振振有詞：“如果我有XX那樣的HRD，我的企業肯定不止如此。”這種想法是錯的，不是因為XX強，人家的企業才強；很大程度是因為人家老板強，構架了組織系統，XX才能在系統中發揮作為HRD的作用，人家企業才強。真正的愛情只發生在兩個獨立的靈魂之間，不要期待一個傳奇HRD踩著五彩云霞來拯救企業，企業與HRD之間是相互成就。
平心而論，出現如上現象是老板的問題，這類老板多半是沒有想清楚自己要什么。既沒想清楚自己需要一個什么樣的組織管理系統，也沒想清楚自己需要一個什么樣的HRD。
第二類妄念是希望用一個“萬能靈藥”來解決所有問題。
如果找不到好的HRD，部分老板可能會轉而尋求一種管理模式，讓企業自動運轉。有意思的是，他們往往不愿意構建這個體系，而是想“拿來就用”。
創業公司的老板喜歡聽“干貨”，而且這種“干貨”最好能把問題簡單化，如“管理就是走流程”“管理就是做文化”……大家放心，市場上一定有一大群人來制造類似簡單結論，再精準投喂“萬能靈藥”。于是，工作坊（workshop）、企業文化、OKR等都被作為常用手段來操作，創業公司的老板們樂此不疲地買單。
舉例來說，一個組織內部的溝通問題，可以用上述任何一種“萬能靈藥”來解答。這些工具就像藿香正氣水或六味地黃丸，似乎出了什么問題都可以吃兩口。要問有用沒用，老板神秘一笑——誰用誰知道。笑話！他自己引進來的，他怎么可能說沒用？
明確澄清一下，我不是說上述的管理工具沒用，而是說不能把他們當做“萬能靈藥”來用。工作坊是個好東西，在短短時間內暴露組織的問題，發現改進的方向；企業文化是個好東西，幫助企業澄清使命愿景價值觀的坐標，讓管理制度有了堅實的基礎，甚至還可以通過文化重塑的運動為改革打助攻；OKR是個好東西，讓企業用簡潔的方式進行目標解構，還能動態拉平、對齊、復盤…….但是，這些工具產生預期作用的前提，是老板們先有關于組織建設的全景圖（Big Picture），后續再有其他動作的協同。
上述兩個想法都暴露了部分創業公司老板的深層問題——他們不愿架構管理體系，也不愿深入某個重要領域，而是用對“超級HRD”或“萬能靈藥”的信任來偽裝自己的膽怯與懶惰。
美團的王興說：“多數人為了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的。”
這是大實話。
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
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