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編輯導讀：一個創業者和普通的員工最大的區別在哪里呢？在于思維。普通員工只需要耕耘好自己的一畝三分地，但是創業者要從大局的角度出發，讓整個公司發展得更好。本文作者以自身的創業經歷，分享自己在創業過程中的感悟，希望對你有幫助。

目前本人處于創業公司體系之中，由此經歷了多種事項，結合本人經驗與思考，頗有感想。由此以史為鑒，從“戰略、人、事”談談創業公司常遇到的問題，和應當遵從的準則。

一、戰略

許多公司創立之初本就建立了本身的定位和未來大致目標，但是，光盯著戰略，卻容易忽略戰略本身必然伴隨的敵人，否則，大部分公司會出現以下問題：

事項繁多，這邊處理一下，那頭又有新事項出現，事項永遠無法完成；

一直在支出，最終復盤下來卻效益全無，次次出拳，拳拳打到棉花上；

設立虛假的“假想敵”，例如我們的目標是某某龍頭企業，我們要做到1000%的增長等而又無根據空有自信，未開戰前其實部下早已全部舉手投降。

因此，創業發展絕對關鍵的一點是：

弄清你真正的敵人是誰！

不要被自己設立的“假想敵”蒙蔽了視線，更多把視線拉回到可控的內部管理，攘外必先安內。例如以我之見，目前我司就存在四個敵人：銷售、成本、效率、新零售。

誰是我們的敵人清晰了，集中力量解決即可。作為公司決策者，需要充分冷靜、殘酷地評估未來，做到真正的英雄主義。

二、人

前面我們既然確定了敵人，那么由誰去沖鋒陷陣，由誰去運籌帷幄？答案當然就是人。優秀的決策將決定公司的上限，因此，優秀人才能給予更多優秀的決策，對于公司發展無疑起到致命的關鍵因素。而根據二八原則，世界上優秀的人才大概占據二成，而這些人又大概率流向大公司，因此，中小型公司的優秀人才將是非常關鍵的稀缺資源。

所以創業公司會存有以下問題：

流失率高，知識經驗傳承斷裂，新人培養成本高甚至無人培養；

空降外部人才，而內部竟無人晉升，公司培養能力太弱；

讓羊去管羊群，將熊熊一窩，當運氣不錯招來人才時，又會埋沒其中。

如圖，一個優秀的人才（藍點）因其所在的圈子會無法接觸范圍外的信息與資源

很多創業公司都能看到這樣的一個有趣的現象：優秀的員工一般都待不超過兩年。究其原因，還是公司無法給這些人一個很好的上升通道，看不到未來。而當公司沒有對人才的激勵政策時，優先流失的肯定是人才而非庸才。而隨著人才的流失，公司的知識儲備沒有保留的話，后來的人又把前人踩過的坑又走了一遍，甚至達不到先前的高度。因此，管理層要做的就是將人才解放出來，授予充分的地位，讓其足以認清事物的全貌以做出正確的決策；授予充分的權力，讓其足以調配資源推進決策執行。

對于基層員工，每個人掌握的信息不同，高層是戰略型信息，低層是細節型信息（哪里有坑，哪些問題已經暴露出來但仍未處理），如果無法整合下方的信息，公司發展留下的隱患只會越積越多，最終是有可能影響戰略實現的。因此，不是滿負荷地讓基層員工去做執行，一定要給予其一定的自主性時間，讓員工能提出問題，思考問題，減少信息斷層，最終掃清前進路上的石頭，切忌只仰望星空，而忘記路在腳下。至于管人，上兵伐謀，攻心為上，但由于公司壯大無法有效“攻心”才使用“下策”制度管理，切勿本末倒置，公司初期就認為“下策”便是“上策”。

對于高層員工，一個團隊還必須存有“主心骨”的存在，做出最終決策和優化團隊的作用。所謂人無完人，這個人可能優點是懂業務，懂架構，但必然也存在著缺點，例如，不會項目管理，不會培養用人，這時，團隊“主心骨”的作用來了，他會對團隊中每個人的缺點提出改善意見，達到優化整個團隊的作用。否則，團隊中每個人的缺點會持續存在，長期來看影響是很沉重的，對于管理層團隊而言更是如此。

最后，提出公司穩定理論：當外界環境穩定時，公司核心人員無重大變化，則公司發展程度不變化。

意思就是，當公司發展緩慢時，假若沒有新的“刺激”出現，無論做出怎么的改變，公司仍然保持著發展緩慢的程度。所以，公司要想求變，其核心人員團隊必須發生變化，否則，換湯不換藥，還是老樣子。古語云，窮則變，變則通，通則久。

因此，即使創始人很優秀，卻沒培養出一個善戰的團隊，大家還是各自為戰，無法形成1+1>2的超級戰力。假若用一人投入核心團隊引起“刺激”，從而發生“變革”，便是關鍵。

三、事

所謂萬事具備，只欠東風（時機），便可扶搖直上九萬里。但萬事如何管如何備，是許多公司至今仍為解決的大難題：

上級決定要做什么，下面的人就跟著做，不問緣故，結果甚微，浪費團隊資源；

問題早就暴露卻長時間仍未解決，效率低下，商品銷售定價以控制虧損于三月立項，至今仍未有完善方案，效率低下；

每個人都做了很多事，但又像什么事都沒做，原因是在流程、溝通、會議上產生了過多消耗，實際有效工作時間、產生效益時間幾乎沒有；

空降一個經驗豐富的高管，學習大公司的管理方法等，卻不考慮是否匹配當前公司現狀，大公司是因為其管理模式而發展壯大的，還是因為先發展壯大了才更換合適的管理模式，過往的經驗是否該事項的必要因素，還是錦上添花的作用。

1. 快與慢

公司事項盲目求快，就會承擔快帶來的風險，一旦考慮不周全、匆忙上戰場，其實更容易走上慢的路線，為了快速達成目標往往離目標更遠。有時候，慢即是快。

電商那年，凡客陳年大筆一揮，給2010年實現20億營收的凡客，定了100億的目標。為了實現這100億的目標，凡客一方面在營銷上撒錢教育市場，一方面擴大品類，積累庫存，什么都賣，甚至是拖把。最終拖垮了凡客的現金流。陳年查看倉庫曾怒吼：誰會上凡客買拖把？但如果不是你自己大步躍進，下屬何必搞那么多品類沖業績？凡客有怎么會死在淘寶和京東崛起的風口？

節奏的把控是一門藝術活，快不得，也慢不得，切忌南轅北轍。這里提共一種把控節奏思路：拆分你的快與慢。

舉個實際中的例子,電商公司因為推廣、獲取流量、成本控制等方面存在很大花銷，如果出現推廣效果不佳導致虧損巨大，因此管理層會急迫做推廣費用的預算管理，以保證費用使用的合理性，這時候就需要預算管理系統進行監控和統計。

于是快的事項就會變成“預算系統快速上線”，但是這個系統并非簡單，無法快速實現，于是技術就會被急迫地實現系統，在需求調研、字段邏輯設計、功能實現方面都可能出現差錯，最終很可能出現的結果就是，系統即使上線可用了，公司的預算還是沒有有效管理起來。

所以，在處理事項時，拆分快與慢的思想就顯得尤為重要，需要快的是“管理”，可以慢的是“技術”，理解技術的本質是“提高業務的效率”，大多情況并非“業務開展的必要”，業務先行，技術根據業務設計系統提高管理效率。就如早期的支付寶一樣，由于系統尚未完善，都由員工們手工對賬，一天10萬筆交易紙質賬單打印出來逐一核對，眾志成城度過了一個艱難的時期。

2. 頂層思維

創業成功的公司一定是擁有一個頂尖的大腦，所謂頂層思維。簡單來講，就是多問為什么，為什么這樣做，這樣做是否合理，是否有益還是有害；復雜來講，就是關注事物的本質，擁有眼光獨到的判斷，能迅速切中要害，用有限的資源做效益最高的事情。正常人的思維極其容易關注事件本身，而導致忘記了為什么出發，導致所有事項都要做，不合適的事項擠壓正確事項的進度！而優秀的思維則時刻關注本質，愛因斯坦也說過，要在問題之上解決問題。

舉個例子，用數據分析這一事項來說：

• 正常思維：統計出各類型的占比，再根據占比嘗試做出決策；
• 頂尖思維：是否有無需統計的類型也可馬上及容易解決，剩下類型即使有數據了能否幫助決策，影響該類型的關鍵因素到底是什么。

從兩者思維的差異性可看出：

正常思維是按流程、按流程做事，結果自然也是循規蹈矩，收益只能等待結果出來之后才能統計。

頂尖思維就是略有點劍走偏鋒的味道，快速思考-快速行動，快速達成部分成果，再去考慮復雜的剩余事項，不浪費時間在無益的事情上，單位時間內效益最大化。

“數據分析”這一事項，許多公司都會用到，但重視數據卻不會用數據，例如可能用了大價錢幾十萬去買一些數據報表工具，最終轉化成訂單收益可能只有幾千，由此應了網友的那句玩笑話：不買就純賺100%。此時最優的策略就是，十分清楚數據情報有誤差，但并不影響大局的分析，暫不用購買工具提高百分幾的準確率。一個偉大的元帥，在沒有情報的情況下就不能殺敵了嗎？

不，他銳利的眼光會穿過陰霾的烏云，剛好捕捉到那一絲初陽升起的勝利線索。

所以，一個擁有頂層思維的公司必然會快速發展，目無塵埃，心無雜念，所有時間都花在某一極點上，要說所有創業成功公司的共性，我看只有一點，那就是只看本質的能力。

四、結語：山雨欲來風滿樓

越來越多的創始人淡出了視野，正如字節的張一鳴辭去ceo的內部信寫到：為了放下日常的管理工作，才能騰出時間去思考、探索遠景新戰略，這就是先舍去才有獲得的智慧。就像古時君主一樣，初期親力親為，中后期逐漸招賢納士，內政外站交由更擅長的將領去執行。而現在時代最可怕的是，大多數創始人戎馬半生，仍未得到一位可信賴有才學的“謀士”出謀獻策，這種身旁空無一人的感覺也頗有點風蕭蕭兮易水寒之味。

最后，用美團的王興的一句話作為結尾吧：“多數人為了逃避真正的思考，是愿意做任何事情的?！?/strong>