編輯導讀：對于一個創業公司來說，創始人的認知非常重要。有人說一家企業的天花板就是創始人的認知天花板，只有創始人的認知提升了，才會調動資源付諸行動。本文作者提出了自己對認知的四點思考，與你分享。

認知這個概念不同人有不同的理解，很難統一定義，這篇文章主要來自于我零星發的朋友圈內容，談談我自己對認知的理解。

一、認知與常識

我理解的認知，是未來的常識。它不是現在的常識，但在未來會成為常識。常識是大眾共識。常識不一定是對的，比如幾百年前天圓地方，或者太陽繞著地球轉。再比如有些地域歧視現象，但隨著時間推移，因為基本條件變了，就不成立了。彼得·蒂爾（Peter Thiel） 在《從 0 到 1》中講：在什么重要問題上，你與其他人有不同看法？就是大眾覺得對，而你是另外一種觀點。這其實就是在尋找那些超出常識的認知。認知本身不一定是對的，或者說認知和常識都是基于時間的相對概念。不懂常識會吃虧，有了打破常識的新認知會帶來額外回報。

認知都是陳述句。比如埃隆·馬斯克（Elon Musk）認為電動車和無人駕駛是未來，馬云二十年前認為中國的電子商務會是門大生意。對于電動車，許多人覺得“清潔能源”是其主要賣點，而特斯拉卻將其定位在“時尚”，開始先打高端人群。Salesforce 的創始人認為未來“No Software”，SaaS 會大行其道。當然，這里舉的都是一些成功的例子，這些人的認知都演化成了常識，可能還有些認知目前還沒有常識化，這里就蘊含著商機，彼得·蒂爾（Peter Thiel）把它們稱為“Secrets（秘密）”。這些秘密即不是簡單的常識，也不是不可能的荒誕想象，而是困難但可行的事。

不懂常識會吃虧。所以對常識的掌握水平，也就可以衡量一個人的認知底線水平。讀查理·芒格的《窮查理寶典》，就會看到大部分探討都是關于常識的，如何避免犯一些弱智的錯誤，如何能夠更加正常的生活。而掌握常識，就要尊重事實，實事求是，保持開放。這本書之所以叫《窮查理寶典》，是因為美國國父富蘭克林在年輕時出的一份報紙里，有專門的欄目叫“窮查理寶典”，就是教人生活智慧的。半年前讀《富蘭克林傳》時，就能感覺到富蘭克林活得充滿人生智慧。從這個角度來看，從富蘭克林到查理·芒格，都是一脈相承的。一些創業者掉到坑里了，有時候也不一定是認知不夠，可能只是行業常識不夠。

二、認知的體現

認知決定了提出問題的水平?？蛻羧绻J知水平不夠，提出的問題水平就不夠?；谶@種認知水平的問題打造產品，那產品層次就不夠。這就是為什么一些項目外包公司，很難打造出卓越的產品，因為他們只是按照客戶的認知水平交付項目。先要有超越客戶的認知，才能打造更卓越的產品。

一個人的認知水平，會決定一個人的“問題集”。一段時間內，你會關心若干個問題，會在你腦里不斷的思考。如果兩個人所思考的問題有交集，就會有共同語言。否則，就會覺得沒啥可聊的。通過分析一個人的問題集，可以大致判斷出一個人的現狀和認知水平。

前一段看《不拘一格》，Netflix 圍繞高人才密度產生的一系列的管理措施，形成一套完整的體系，讓人很是佩服。如果沒有高人才密度，許多策略都是行不通的，比如其中的“情境管理而非控制”。結合講美軍如何運作的《賦能》，讓我聯想到幾個小的管理動作和其對人的認知的依賴。2019 年初時我讀了《賦能》，驚嘆于美軍的牛逼，在我看來，其核心就是兩個點，一是信息透明，二是權力下放。我們公司的信息透明做的還不錯，于是我在公司開始嘗試權力下放。當時正好有個產品優先級的決策，在管理會上確定了一個順序，有總監提出可以再聽聽一線同學的意見，于是開始了一個更大范圍的決策討論，結果是推翻了之前的結論。按照新的決策執行兩個月后發現不對勁，索性又調回了之前的優先級。這讓我認識到雖然一線同學的需求敏感度更強，但是如果認知水平不到位的話，也不能保證做出好的決策來，要決策的事情還是要和認知水平相匹配，而不能只看誰掌握了更多的細節信息。

第二個管理動作是關于復盤方法的。2016 年的時候我上聯想之星，學習了聯想的復盤方法論，覺得這個方法好，于是開始在公司落地，我感覺方法好，誰都能用好，結果用了一段時間后，我的合伙人提醒我：復盤還是需要高階人員的介入，否則復盤的認知深度不夠，后來發現確實是這么回事。

第三個管理動作是關于共創方法論。在湖畔大學學習了近兩年，其中最大的收獲就是學習了阿里的共創方法論，于是也在公司管理層內部推廣，開始我又覺得好的方法應該每個員工都掌握，起碼每個主管都要掌握。為了推廣共創方法，我去請教湖畔老師一些細節問題，結果老師告訴了我兩個點：一是能不共創就不共創，畢竟成本比較高；二是要看和誰共創，共創者的水平不夠，也很難保證好的效果。

結合這三個事情，我自己的感受就是管理動作還是需要和人的認知相匹配的，或者和人的能力水平匹配的，否則有時會起副作用。方法很重要，匹配更重要。

認知產生力量。不能產生力量的就不是認知，就只是知識。正確的認知產生動力，錯誤的認知產生阻力。網上有個段子說：學了那么多的道理，依舊過不好這一生。這里的核心問題是把學到的道理只是當作文件存放到了本地，并沒有當作升級包 update 大腦，沒有成為大腦操作系統的指令。有人看到滴滴的成功，就說當年自己也想到做手機打車 APP，只是沒有付諸行動。既沒有投資，又沒有付諸行動，只能說是認知還不夠。

三、個人認知升級

前段時間讀過一本書叫《帝國的崩潰》，講鴉片戰爭的。其中的細節描述，引用了大量中國和英國的文獻材料，真是詳實?？吹倪^程中，會有三個詞不斷的冒出來：認知、信息、開放。結合著鴉片戰爭的史實，可以進一步思考三者的關系。道光帝以及眾大臣對英國的認知肯定是很有局限的。再加上有限的信息獲取，會讓這種認知繼續延續下去，對于那些違背認知的信息，也會被選擇性忽略或者進行錯誤的調用。如果信息足夠的充分和及時，那么這種認知的落后會被不斷的驗證錯誤，那么就會促進升級。但如果沒有一個開放的心態，就可能導致一些新信息被拒之門外，如書中提到的英國想要和中國建立通信關系而不可得。同樣，也導致英國對清政府有了許多錯誤的判斷。我們其實很難保證自己的認知一直是領先的，唯一可做的是保持心態的開放，并主動獲取新信息，從而不斷的促進認知升級。

認知差通常來自于信息差，但同樣的信息水平也會產生認知差。當時，張朝陽、李彥宏、馬云這些是比別人更早接觸了互聯網這個新生事物，進而產生了不一樣的認知。但同時也有許多人接觸了互聯網，并沒有形成新認知。一個人很難在沒有信息輸入的情況下，產生許多不同的認知。劉慈欣能夠寫出《三體》這樣的巨著，也是在了解曲率引擎、光帆、電磁波等基本概念和假說的基礎之上進行創作的。要讓他憑空去領悟和構造整個虛擬世界，那也是不現實的。牛頓說站在巨人的肩膀上，就是站在前人的信息之上。所以還是要保持開放，接收不同的信息。

四、組織認知升級

其實組織也有認知，組織的認知往往不等于創始人的認知。許多時候創始人覺得想的很清楚了，只要干就是了，結果感受到的是團隊執行不下去。有時候不是執行不行，是認知都沒有對齊。經常會有人說一家企業的天花板就是創始人的認知天花板，這也沒錯。許多時候如果創始人的認知還沒改變，下面的人做什么事，也會被他拍回去。只有創始人的認知提升了，才會調動資源付諸行動。

創始人的能力也是有限的，如果只是靠創始人自己的認知提升，那整個組織就是有局限的。最好的方式是能夠開動整個組織的認知提升，至少是核心管理層。在這一點上，我覺得華為和阿里都掌握了比較好的方法。華為基于 IBM 的咨詢所形成的“Business Leadership Model（業務領導力模型）”就非常牛，更早的版本叫“五看三定”。我剛開始學習，已經比較有收獲了。阿里比較牛的方法就是共創，我在前面也簡單提到過。共創就是面對未來開放、不確定的問題，一群人來共同探討，形成共識。我覺得共創有兩個價值，一是讓先進的認知脫穎而出，二是讓先進的認知形成共識。其實思想統一，就是將少數人的認知變成組織的共識。

不管是個人還是組織，都應該把認知寫下來，這樣隔段時間就可以復盤，進行驗證迭代。否則，認知在腦袋里就是一筆糊涂賬，許多時候回顧起來，像是當初也想到了，但好像也沒怎么在意。有些朋友會把自己的部分認知發到朋友圈，一段時間過后截圖出來重新復盤，我覺得就是一個很好的方式。

以上是我對認知的一些階段性認識，它具有很強的主觀性，有啥想法，歡迎探討。

作者：桑文鋒，神策數據創始人 & CEO

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