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編輯導讀：企業的數字化轉型已經成為一種趨勢，但是數字化轉型的先例不多，很多企業都是摸著石頭過河，當然也有不少失敗案例。本文作者以其中一個案例切入點，分析其失敗原因，與你分享。

一、企業業務背景

某省龍頭企業，企業所在地有以他們公司命名的馬路，企業時不時和當地政府搞個合作，推動當地就業，孵化創新等。

民營企業，年銷售額在向100億沖刺，快消行業。

二、企業管理團隊

企業發展到這個階段，高層老板們必須有很多把刷子，不管是渠道建設、品牌心智、政府關系等方面，管理層都能打，在互聯網玩法上也有熟手操盤。

唯三的不足：

• 團隊的互聯網理念上，擅長“互聯網的術”，對“互聯網的道”理解不夠；
• 企業快速發展的這幾年，內部山頭、派系已經成為業務發展的阻力之一；
• 高層和中層能力強，但一線人員弱，一方面當地人才市場斷層，另一方面是企業的用人策略。

三、企業數字化轉型的初心

客戶自身對數字化轉型沒有內驅力，對數字化轉型也不感冒，客戶認為互聯網的價值是幫助企業實現銷售增長。

所以，我們主動撩的客戶，不是客戶主動聯系我們。

我們主動撩客戶是因為客戶生意盤子擺在那，不管是內生，還是外觀上，都需要數據化轉型，無非客戶自己是否認識到這個問題，并且這個客戶在細分行業有一定影響力。

四、項目過程

客戶管理層中有一位在企業根基較深，有決策力的中偏高層和我們一拍即合，原因是他認為數字化轉型有兩個價值：

• 可以解決企業內部業務問題顯性化的問題，并支撐業務高層決策，比如線上和線下渠道關聯性、相融性問題，原材料采購、產品加工生產、庫存數量和效期、銷售發展等上下游協同問題；
• 對一線員工是很好的成長機會，老板們已經意識到一線員工的能力是企業短板，要讓團隊成長起來。

這位中高層管理者的確在企業內部快速將項目推動起來，申請立項，并邀請我們參觀工廠。

然而，轉折來了。兩周后，這位管理者直接被擼到一個賦閑職位。企業核心決策層從互聯網大廠挖了一位人才到崗，替換原來的管理者。

漁歌和空降管理層溝通了幾回，對彼此的背景比較了解了，算是半個熟人。

吃飯過程中，新管理者主動且坦誠提到，自己剛到公司，頗得公司上層照顧，肯定要把工作做好，但他認為公司的重點是銷售業務增長，不是數字化轉型，因為這玩意太虛。同時，他發現現有團隊人員的能力跟不上，就連幾個指標都整不明白，弄啥數字化轉型。

客戶說的直接，做為空降的新管理層，剛上任就整成本大、周期長、見效慢的項目，容易作死。所以我們沒建議客戶搞大項目，建議用一些標準化的SAAS產品即可。

本以為聊到這份上，就剩下吃飯侃大山，就愉快的結束了。

忽然，客戶話鋒一轉：“我們需要的是增長和宣傳，增長需要的是你們的XX資源，宣傳就是要和你們達成戰略合作。如果你能幫我搞定這兩點，我們也不是不可以做數字化轉型?！?/p>

我們微笑著對客戶說，X總果然一語中的啊，回去我們幫您問問，如果有合適的機會，咱們就促成。

五、項目思考

關鍵人不對，項目就不對。

團隊討論了項目歷程和客戶的談話，我們決定暫時放棄這個客戶。

放棄的原因：

1.初心不對，容易閃腰。

這位決策層要的是自己空降公司后，給公司帶來一眼就能被大家關注的貢獻，進而謀求個人更好的職業發展，這樣的策略沒毛病。

但從數字化轉型的角度來說，轉型成了幌子，皇帝的新裝遲早會被戳破。如果是在數字化轉型成功的基礎上，尋求更深入的合作，這倒是挺好。但現在反了。

所以就當前狀況來說，這不是好客戶。

2.項目關鍵人能力不匹配，項目推動亞歷山大。

數字化轉型還在早期，一定要找那些真心想一起玩的企業，并且服務好這些企業。因為數字化轉型是甲乙雙方深度通力合作，雙方都要投入大量人力、財力、甚至組織變革的項目，否則項目八成沒法落。

數字化轉型的本質是生產力、生產關系的重構，數字化轉型的目標是企業更高效、低成本的增長和發展。如果合作雙方，不能達成一致，項目將很撕裂。

這位空降的新管理層，對數字化轉型無感也無訴求，從這點上來說也不是不是好客戶，因為這將導致他在項目中沒有意愿做輸入，也沒有意愿去協調和推動內部資源。

（此處，我們又可以回顧在“為什么99%的企業數字化轉型失??？”一文中中提到的，數字化轉型失敗的3個關鍵原因：

• 缺少管理能力（含遠見）；
• 缺戰略能力和落地能力的雙型人才；
• 缺錢；

不管初心問題，還是意愿問題，其實都是項目負責人不對，也就被上面的第2點擊中。

所以，我們選擇放棄這個客戶。

#專欄作家#

西湖漁歌，微信公眾號：西湖漁歌，人人都是產品經理專欄作家，2019年度作者。11年經驗的某大廠產品經理，專注產品和大數據。

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題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議