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榮耀標識SaaS創業者：燒光了資本的錢，才發現增長策略出問題
編輯導語：SaaS產品的盈利意味著企業有存活下去的資格。要想更好地活下去，需要解決幾個核心的問題“規?；?、增長、盈利和可持續性?！北疚闹饕牧腟aaS增長的問題，以及分享一些如何實現SaaS增長的策略，一起來看下。
本文作者是我們SaaS產品群和高管群的群友，也是一位SaaS創業者，主管公司的產品工作。本文是他的實踐總結，很接地氣，希望對大家的工作有所啟發。
某天早晨，剛好讀了戴明兄的一篇文章《5000字長文 | SaaS盈利的邏輯》，這篇文章主要是圍繞著SaaS的盈利方式進行闡述整體的落地方案。
感觸很深，作為一個在ToB行業摸爬滾打多年的產品人，一直在思考著如何將SaaS產品盈利。
SaaS產品的盈利意味著，你擁有存活下去的資格。
等等，盈利難道不是活的更好嗎？怎么會僅是擁有生存的資格呢？
還是那句話：SaaS是一門好生意，如果你想把這門生意做好，你必須要解決幾個核心的問題“規?；?、增長、盈利和可持續性?！?/p>
現在市面上專門有企業機構來做SaaS企業增長這方面事情，我們的SaaS產品專門給客戶去解決問題，然后又有一些SaaS產品專門來給SaaS企業解決客戶增長問題。
今天，我們就來聊聊SaaS增長這個話題。
一、影響SaaS增長的因素有哪些？
上周末約了做游戲渠道投放公司的朋友吃飯，原本打算與其討論一下最近圈子里比火的“元宇宙”這個概念。
酒過三巡后，話題逐漸轉移到近期國內做ToB SaaS的生意上。A代表朋友，D代表我。
A：最近SaaS行業的融資幾率還是比較大，尤其是跨境這一塊。你要不要考慮融點錢呢？
D：暫時不需要，我們資金充足，而且老板也是投資圈人，我們不缺錢。
A：你們產品還未上市，但你似乎對上市后的增長并不擔憂。
D：不，我很擔憂。
A：你們用戶增長這塊有什么好的思路嗎？
D：沒有什么好的思路，現在大多數都是靠燒錢來換量或者是銷售額。
我并沒有敷衍，這就是事實。
國內SaaS的增長無非也就是上述兩個套路。
相比通過燒錢獲取到客戶數據量的增長，銷售收入的增長更能代表增長，并且銷售收入的增長顯得比單純的客戶數量增長更靠譜些。
A：這種砸錢做市場，如果不計成本，增加收入也不是難事，只是你有沒有發現，那些砸錢最狠的SaaS企業，最后都因為資金鏈、現金流的問題，導致失敗。
D：SaaS公司需要增長，但如果增長的方式不當，公司會衰退得更快。
接下來，我與他的溝通從他向我了解SaaS相關的行業信息，變成我向他請教增長方面的方式。
D：你們游戲做增長都有什么套路？
A：和你們一樣，燒錢。但是我們游戲行業尤其是代理商在燒錢方面，比你們這些做互聯網企業燒的兇，也燒的更有策略。
D：哦，聊聊你們是怎么樣做到有效的燒錢呢？
以下內容主要以朋友視角闡述，個人結合SaaS行業進行總結輸出：
影響SaaS增長的因素有哪些？
產品、銷售路徑、實施服務專業度、渠道代理商。
俗話說：好的產品勝過銷售跑斷腿、說破嘴。
對于SaaS企業來講，最致命問題是自己辛辛苦苦研發出來產品，結果搞錯了方向丟失了客戶，或者是方向對了，但是產品在功能上無法解決客戶的問題。
所以，好的產品對于SaaS的增長來講，是一個基礎的保障，如果SaaS產品得不到市場的認可、客戶的青睞，那么后續所有增長的策略，都成了一場空話。
其次，我們都知道國內SaaS銷售效率低，大部分SaaS企業的銷售無法形成標準化和規模復制。
這樣導致，銷售人員在整個銷售的鏈路上花費更多時間、更多的精力。另外沒有一個可復制的銷售鏈路，很難去衡量獲客質量和成本。實際上，高質量的客戶比普通的客戶效應產出比更有價值。
實施服務的專業度。銷售已經負責簽單了客戶，而實施服務僅是協助客戶使用SaaS落地使用，這個看似對增長沒有什么大的關系。
但情況恰恰相反，對于SaaS來講，簽單才是真正服務客戶的開始，而不是結束。一個專業的實施服務，會形成良好的口碑傳播，降低客戶流失率、通過老客戶拉新新客戶。
增長的另外一個維度，就是不丟失。
渠道代理商，選擇合適的渠道代理商，好的渠道代理商能夠給幫助SaaS企業快速的占領市場，擴大市場影響力。尤其是對于那些本地的渠道商，沒有人會比他們更懂得本土的客戶屬性和畫像，更有利與打開市場的局面。
二、該如何進行增長？
我們的增長策略，理應圍繞著以上幾個影響因素進行戰略性的布局。
在開始增長策略的制定前，作為SaaS企業，需要思考以下幾個問題：
1. 先確定你的增長指標是什么？
如果你連自己的增長指標及增長的指標都無法進行量化，那么你就不要再談增長了。因為你無從增長，有效的資源也無法聚焦以達到價值最大化。
SaaS的增長指標無非是客戶增長、銷售收入增長。
2. 你要清楚你的SaaS產品當期處于產品生命周期的什么階段？
SaaS的增長過程要經過四個階段：啟動、規?；I務優化和經營常態，這剛好對應上產品的生命周期：產品生命周期四個階段為導入期、成長期、成熟期、衰退期。
可能會有人站出來說：經營常態怎么就跟產品的衰退期掛鉤呢？
暫且聽我說來。
當一個SaaS產品進入到經營常態，意味著其的企業戰略從探索者或者跟隨者轉變為防御者或應激者。經營的常態下，企業想要的可能是快速收割客戶資金，或者重新進行產品的價值定位。
在啟動階段我們特別看重客戶數量；只有進入規模化階段，我們才需要關注客單價；而客戶終身價值則是整個增長過程都需要關注的。
3. 你的渠道是否靠譜？
游戲與SaaS產品其實都是一種開箱即用的軟件，但兩者面對的群體不太一樣。所以，我們不能一概而論的說SaaS產品適合或者需要渠道代理去打市場，做增長。
我們都知道，一個SaaS企業養銷售人員，尤其是那種做地推的、做顧問型的銷售，成本支出非常龐大。其中差旅費就占了整個企業經營的大頭。
所以，很多SaaS企業希望通過渠道代理來將這部分成本攤平。
這本是一件好事，但，為什么到最后，很多SaaS企業反而變得痛恨渠道代理商呢？甚至有人直放豪言：SaaS產品不適合采用渠道商模式。
是真的不適合嗎？
未必！
在是否啟用渠道商代理前，我們希望SaaS企業先從自身上考慮三個核心問題：
1）你的SaaS產品屬于什么樣的分類？
如果你的SaaS產品是屬于項目管理、協作工具，甚至只是一個單元業務的產品，不需要用戶關注更多的業務流程，那可以采用渠道代理商，就像是賣電腦一樣，渠道商只管告訴用戶電腦配置和價格，同時配備有簡易的說明書，用戶在使用過程中遇到問題，也能夠快速的了解到解決的方案。
但，如果你的SaaS產品需要解決的是非常復雜的業務流程，而且又是客戶的核心業務問題。這個時候，SaaS企業很難保證渠道代理商能夠具備等同于SaaS企業的解決方案交付能力。
所以，作為SaaS企業，在尋找渠道代理商之前，得先思考下自己的產品是否適合采用渠道代理商，以及該找什么樣的渠道代理商才靠譜（一個優秀的渠道代理商等同于SaaS企業的營銷分部）。
2）你的SaaS產品目前處于產品生命周期中那個階段？
如果你的SaaS產品處于導入期間，建議不要使用渠道代理商進行產品的推廣。
在產品導入期間，SaaS企業對用戶的真實訴求并不能夠保證百分之百押對。同時，早期采用渠道代理商來做銷售，會錯失真實核心用戶的畫像描述，進而無法對其自身的銷售鏈路進行優化和復制。
當SaaS產品處于成長期或成熟期間，這個時候可以采用渠道代理商，但是，需要對其進行嚴格的篩選和職責的明確。
3）選擇渠道代理商的標準是什么？
寧缺毋濫。
如果選擇了不合格的代理商，后續的培訓、管理、業績都無法進行有效的跟蹤和量化。相當于帶一群沒有經過任何軍事訓練的大頭兵上戰場，人數越多，死得越多。
不合格的渠道代理商不僅會給SaaS企業帶來聲譽上的傷害，同時還會加快本地市場客戶的丟失，無法達到增長的目的。
那如何才能選擇合適標準的渠道代理商呢？
一句話就說清楚了：按照原SaaS企業各個部門崗位的標準去衡量渠道代理商的各部門崗位去要求，必須具備三類崗位：銷售、實施和客戶成功。
三、最后的話
回去的路上，我又不斷對今晚的談話進行了深度復盤。
首先，游戲行業與SaaS行業在增長方面存在很大差異，雖然大家增長的目的都是一樣，但雙方增長的底層邏輯有很大的不同。
先從銷售的招聘和培訓區別說起。游戲行業需要的是推銷人員，而大部分SaaS企業并不需要推銷人員，對于SaaS企業來講，銷售人員這個角色應該被定義為價值播種者，而非收割者。只有選對了客戶（質量高），才能保證其活到收獲期，并帶來預期的收益回報。
SaaS銷售員的首要任務不是成交，而是找到可合作的優質客戶，其次的責任才是成交。
個人的一點小建議：
第一，建立可評估和復制的銷售鏈路。需要對客戶線索進行質量評估，以及簽約客戶進行適合度評估，將客戶進行質量等級的劃分。確保高質量的客戶能夠得到足夠的重視和服務支持。
第二，建立符合SaaS銷售的培訓制度。調整SaaS銷售的提成制度，引導價值成交，樹立正確的銷售業績導向。
第三，招聘合格的業務顧問和價值傳遞型的銷售，而不是推銷員。以人海戰術去銷售SaaS產品，不是一個良好的增長策略。
SaaS產品增長一直是圈內人討論的熱門話題，尤其是像SaaS這樣的行業，贏者通吃，所以，大家當然得把增長當做首要目標。
只有增長才能證明自己的產品有未來，只有增長才能向資本市場證明自己的價值。
但，我們現在能做的只是“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。
#專欄作家#
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯網產品與信息化管理經驗。
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題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
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