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榮耀標識是分是合？影響研發組織設計的主要因素
編輯導讀：研發體系是企業管理體系的一部分，業務的發展推進了組織的裂變，業務的整合也迫使組織進行合并。本文圍繞“研發組織設計”進行了分析，希望對你有幫助。
話說天下大勢分久必合，合久必分。其實對于企業來說也是如此，業務的發展推進了組織的裂變，業務的整合也迫使組織進行合并?！督M織的邏輯》這本書中說：企業成長和創新的最大瓶頸是組織的進化，而組織進化的最大瓶頸是創始人自身的進化。
可見組織的設計對于業務開展、企業的發展具有極其重大的意義，是典型的一把手工程。同樣對于企業中的研發體系來說也是，我過去曾經寫過一篇文章《沒有匹配的研發組織，如何實現高效的產品研發》，探討了研發組織的演化邏輯，但組織管理的體系豈非一兩篇文章能說清楚的，今天站在研發組織是分是合這個維度再進行詳細的分析。
一、研發組織設計的目的
在討論研發組織具體是分是合，如何分如何合的問題之前，我們首先要明確研發組織設計的目的：
- 更有利于產品的研發！
- 更好的節省成本、提升效率！
- 更好的支持業務快速發展！
- 甚至更好的引領企業產品創新！
研發組織一定是站在企業管理者的視角，站在企業發展的角度去設計，如何更有利于公司的可持續發展，這是我們后續內容討論的前提。
二、了解企業的組織設計
研發體系是企業管理體系的一部分，研發組織的設計，離不開企業組織的模式和現狀，西方學者威廉姆森根據錢德勒的考證將公司內部管理的組織形式分為U型?(一元結構)、Ｈ型(控股結構)和Ｍ型(多元結構)三種基本類型。
U型組織結構
企業內部按職能劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，并吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。
M型組織結構
根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。但缺陷是，資源重復配置，管理費用較高，且事業部之間協作較差。這種組織形式主要適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織，也適用于面臨市場環境復雜多變或所處理地理位置分散的大型企業和巨型企業。
H型組織結構
它嚴格講起來并不是一個企業的組織結構類型，而是企業集團的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。
U型、M型、H型其實是組織結構的一種演變過程，無論是從出現的時間，還是結構自身特點，均符合組織結構演變規律，《組織的邏輯》一書中也呈現了組織演變的一般路徑，在下圖中我們也可以認為矩陣制和事業部制都歸為M型組織。
當然U型、M型和H型并不是排他的，一個企業在一定時期同時包含兩種，甚至三種組織模式都是正常的，比如老譚所在的公司，基本上三種類型都有體現。U型和H型對應研發體系的組織設計來說相對設計，U型傾向合，H型傾向分（子公司需要研發的話）。我們更關注的是M型組織下研發組織的設計，如何做到合理的配稱，以支持業務更好的發展。
明確一個名詞定義，為了更好的表達業務和研發二者關系，不論是業務事業部還是業務子公司，甚至是某條業務線，我們統一成為“BU”（Bussiness Unit），本文所謂的研發的“分”指是否放到BU內進行管理。
三、兩種模式的特點分析
研發組織的架構其實沒有好壞之分，是分是合也各有特點，從整體上來說：
1. 集中的模式
優勢：
-研發力量更集中，協同性更好，資源使用率更高，產品研發資源使用更合理，有利于核心產品的打造；
-研發資源沒有固定到具體業務，有利于新業務的探索和試錯過程中的資源協調。
劣勢：
-從業務角度來說，研發和業務配合效率低，業務自主性弱，缺少靈活性；
-從整體角度來說，如果“過度創新”導致業務不聚焦，反而占用核心業務的資源。
2. 分散的模式
優勢：
-從業務角度來說，研發和業務利益綁定，目標一致，協同性更好，比較敏捷。
-從整體角度來說，總部管理成本降低，從繁忙的事務中解脫出來，也避免了單點故障的風險。
劣勢：
-整體資源分散，整體浪費明顯，隱性成本很高，難打大規模戰役；
-研發和業務綁定太緊，業務短期目標和產品長期屬性產生沖突，產品研發向短期業績妥協。
四、組織設計的影響因素
既然分合有好處，也有缺點，這就要看哪個更適合我們，或者哪些是我們更關切的方向。那么影響我們選擇判斷的因素有哪些呢？
1. 企業的發展階段
每個企業的發展都是有其生命周期的，大致分為導入期或者叫投入期、增長期、成熟期和衰退期，不同的發展時期，不同的發展時期都有自己的核心任務，比如：
- 投入期要集中資源打造核心業務；
- 增長期要構建完善的產品體系；
- 成熟期后考慮創新，新興業務的孵化，尋求二次發展；
所以我們要分析：
我們屬于企業的哪個發展階段？這個階段最適合的組織架構是什么？
我們的核心業務是啥？核心產品是啥？競爭力如何？
是應該聚焦回收發展壯大核心業務還是搞多個BU，多處出擊需求突破？
2. 企業的資源情況
這個影響因素其實是企業發展階段的延伸，企業的發展初期往往是資源相對貧乏，成熟期資源相對充足，資源的多少也決定了我們組織設計的方向，總的來說：
資源充足時，效率優先、前臺靈活、快速變化，此時要鼓勵創新，孵化更多新型業務，適當做加法，所以研發更多人要走到前臺去；
資源貧乏時，成本優先、資源復用、集中力量，此時要集中精力，聚焦發展核心業務，必須做減法，所以研發資源聚攏合成一股力。
3. 產品的類型
不同的企業類型對于組織架構的設計要求也是不同的，傳統企業的組織架構和互聯網企業的組織架構的設計有很大的不同，軟件研發企業和互聯網企業的組織設計也有不小的差別。在軟件SaaS化的大趨勢下，軟件企業和互聯網企業的界限在逐漸的模糊，而面向B端的產品和面向C端的產品對于組織的需求也是不同的，即使都是TO B的產品，SaaS化的產品和本地交付的產品也有很大的差別。
TO B產品特點
-產品需要標準化，并具備定制化能力，以適應客戶的個性化需求
-以產品的定位作為銷售方向，重銷售，銷售團隊和銷售策略非常重要
產品驅動業務發展；
銷售需要標準化產品，研發和營銷最好分離，專業的人做專業的事。
TO C產品
-產品沒有標準化，也不需要兼容各個用戶的個性化需求，產品的獨特性是產品創新的體現
-產品更重運營，通過線上線下的運營推廣獲取用戶，實現轉化，研發需要更敏捷的支持運營
運營驅動產品完善；
運營需要敏捷，研發在前臺和業務緊密協同更合適。
2B2C產品
-形態一：產品銷售給B端，幫B端運營服務C端，比如幫專家搭建的患者服務平臺
-形態二：產品銷售給B端，B端服務C端實現C端用戶增長，產品通過TO C服務轉化成平臺的C端用戶
-通過TO B實現銷售，通過TO C實現規?；鲩L，銷售和運營并重
形態一從產品形態來說，其實可以歸屬為TO B的產品，只不過平臺提供了代運營服務，BU主要負責運營，研發可以在總部；形態二是TO B產品向TO C產品轉化的重要路徑，TO B可以在總部，也可以在BU，但TO C部分的研發建議保留在BU中，保證其敏捷性。
4. 產品的發展階段
我們之所以討論研發組織分合的問題，必然是企業內存在了多產品線的問題，M型的組織架構也多因為是多產品線或多業務線的環境下對組織的調整，所以產品的發展階段決定了組織架構的演化，幾乎很少出現還沒產品的時候就成立事業部來做這塊業務的，因為第一是通常風險極大，違背了我們MVP驗證迭代的思想，第二是實體組織建立比較簡單，一旦撤銷或者合并，存在利益的平衡，就比較頭疼。
和企業的生命周期一樣，產品也是具有相似的生命周期的（如上圖），但我習慣站在研發角度把產品相應的階段劃分成0-1孵化器、1-10發展期、10-N成熟期三大階段，當然還有衰退期，此時更多是考慮如何轉型或者替換，本文暫不考慮。
1、0-1孵化期
以MVP產品為主，經過產品驗證就達到1的階段。每個企業對于產品到1的驗證標準不同，比如筆者的標準就是該產品成功在第一個典型客戶（符合客戶定位，需求覆蓋率達80%以上）商業化落地（不是合作研發，不是友情體驗，是客戶主動選擇），并取得好的反饋。
1）從項目中孵化產品
–合作項目：產品孵化是核心目標，客戶愿意陪你一起打磨產品，有耐心，愿貢獻，容易成功。
–交付項目：產品孵化是附屬目標，沒有超強的架構能力和全局掌控能力，很難成功。
我造訪了幾個做外包的企業，現實很扎心，他們都想項目帶產品，但很少有把產品做好的！產品不是核心目標的時候，你想做一個成功的產品，事與愿違的面大不要妄想在項目中直接產生產品，項目只是產品的前奏，需要專人為產品后期負責。
拓展閱讀：《TO B產品從0到1：從項目中走出來》
2）“閉門造車”孵化產品
-對產品有明確的定義
-對產品有清晰的規劃
-對業務有高于一般客戶的理解
TO C的產品一般是通過產品經理對用戶需求的理解和自己的業務發展要求，主動的設計產品功能，以提供符合用戶需求的產品。對于TO B的產品，除了產品底層的設計邏輯外，還有很強的行業屬性，如果產品經理不是這個行業的專家，很難通過自己關起門來做研發。這種“閉門造車”的模式如果取得成功，很大程度上取決與產品經理的行業經驗，他應該是專家級，至少也是高于一般客戶的業務熟悉程度和理解力的。
總之，孵化階段因為充滿了很多不確定性，生死都未可知，盡量不要過早的裂變成實體組織，否則總部資源支持和協同會存在問題，后期如果孵化不成功帶來的組織重組也是比較麻煩，可以嘗試研發中心內部做創新小組的方式進行。
2、1-10發展期
產品到1的狀態很大程度上是基于產品功能的成熟度來決定的，只是證明了客戶有需求，我們能滿足。而產品真正的商業化，不僅僅是由需求決定的，還要看市場的競爭格局，并在競爭中找到自己獨特的差異點和優勢，從而獲取可觀的市場份額。1-10發展期我理解是產品差異化優勢打造，能充分參與到市場競爭中的階段。
-標準化產品可以由總部的研發團隊負責
-實施交付體系放在BU
這個階段，產品還沒有完全成熟，還處在一個快速迭代開發的過程中，對于TO B的產品來說，處理好產品研發和項目交付的關系和協同至關重要。項目是需求的重要來源，但并不是說要讓產品研發團隊完全參與到項目交付中，項目交付團隊要放在BU內，和業務配合緊密，產品研發團隊建議獨立于BU，建立好協同機制，專注于產品研發。即使研發放在BU內，和交付團隊適當分離也是應該強調的，否則往往產品研發團隊會因為BU的短期經營目標和資源不足時被抽調做項目交付，最終導致無法保證產品研發的資源和有序發展。
3、10-N成熟期
產品的市場格局已經確定，有一定的品牌力，這個階段就是保持產品的穩定，提供良好的服務，靠品牌獲取客戶，挖掘老客戶新的需求價值，應對外部競爭，鞏固市場地位的基礎上擴大市場份額。
-減少產品研發團隊的投入，加強項目交付團隊的投入，業績優先
-產品研發團隊可以和項目交付團隊合并，BU整體負責該產品線，便于資源的利用
五、總結
影響研發組織設計的因素還有公司治理的要求，比如課題申報、知識產權（專利、軟著等）歸屬、政府補貼、財務優化、IPO要求等等，特別在H型結構的企業，這些因素更需要認真對待。另外在公司的管理體系里，也存在著公司組織架構、管理關系、預算關系不完全一致的情況，矩陣管理甚至多線管理，一兼多職等情況，對于研發組織的設計都有影響。
所以，研發組織的設計沒有好壞之分，對錯之別，最終的目的都是通過組織的設計，實現研發資源（人）、產品資產（物）、項目協同（事）的配稱，讓產品研發更好的支持業務的發展。
后續我們還會繼續分享研發組織的設計及職責分工相關的內容。
#專欄作家#
菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位。現負責某科技公司整體產品研發，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
各有優缺點吧，是得衡量一下再去思考是否要使用這種方法
研發組織一定是站在企業管理者的視角，站在企業發展的角度去設計，如何更有利于公司的可持續發展，這是我們后續內容討論的前提。