我們往上對接老板或CEO往下對接程序員和設計師，橫向溝通運營和市場，在這個關鍵的點上，我們有沒有研究自身的G點是什么？在這里分享的經驗沒有鋪墊，沒有廢話連篇，開門見山的一針見血分享干貨，自備溫水。

無論大公司還是小公司的Boss們腦袋都很強大，腦洞也非常深，在傳統行業都很有成就，當轉型到互聯網還會有傳統行業的做事方法。

不難發現，當你和Boss們聊完他們的想法和對未來的規劃后思路都非常好，有著要改變世界的思想，要帶領自己團隊的英雄們拯救世界一樣的澎湃。我不能說他們的想法好還是不好，做為執行Boss想法的我們一定要深刻的白Boss為什么這么做，我們也不能單純的去理解或者感知一些事情。Boss的想法永遠在有很多外在條件的前提下做出的結論，同樣boss考慮的壓力通常是我們員工壓力之和；而我們看到的知道的是有限的，只是眼前的那么一點點。做為團隊中間層，我們要用自己的專業知識來規劃和估Boss的想法，抓住他的最有價值的點理解消化?？梢宰孊oss帶著你飛，但是能飛的起來也要安全的著陸，千萬不能一直在飛，飛的自己披頭散發的迷失了方向。

那么做為產品經理的我們，怎么樣能安全的著陸又能平穩的起飛？

首先要明白幾個變量“時間”、“員工”、“產品”、“錢”這四個變量構成評估項目的必要條件，確定條件后做到版本的疊加和更新。

產品篇

對于產品概念，流程，一些科教式的觀點我在這就不多說了，大家也都知道，我給大家分享幾個產品的G點。

1.偷換概念

很多時候老板在爭取團隊中其它管理者對產品的看法和建議的時候，很多人會在不同的角度去分析這件事。

腦袋聰明或者反映很快的人會對產品有深一層的定義，讓其產品有更好的層次，聽起來特別的創新和有實在意義的景上添花，同時給予這個人貼了一個標簽，就是能力很強。

遇到另外一個人對產品的見解不同，感覺產品眼花繚亂，還不如干干凈凈的簡單明了，也沒給出有創新的想法。

這時出現了兩種結果：一個是思想簡單的人能力不如上一個聰明的人，二是思想簡單的人思想更接地氣。這兩種結果都會對另一個人產生影響，無論聽取誰的建議，肯定是要在一段時間按照一個人的想法做產品，做為Boss也許自己默默的消化掉，選擇中間的方案。

通常情況下，Boss們會選擇聰明人的想法做為主導，但是一定要知道：當你猶豫不定的時候以用戶畫像為主，不能自己隨意的下定結論，也不能因為誰聰明誰就能站在高處用自己的思想霸占別人，用鼻孔看人。聰明的人很容易犯一個錯誤，就是想的太多，做的太少。想法和實際脫節。更多時候是在不同階段要針對不同情況來聽不同類型人的建議。

2.產品、產品功能、產品實現、產品管理和產品運營關系

懂產品的人不一定懂產品功能，懂產品功能不一定懂產品實現，懂產品實現不一定懂產品管理，懂產品管理更不一定懂產品運營，你懂了產品邏輯關系離實現到輸出還有很遠的距離。

5個層次從第一層到最后一層，大家都知道需要一個產品經理，但是一個產品經理真的懂每個層級關系？還是懂其中一部分？現實中很多產品經理們都不清楚到怎么樣把控這些環節，通常做法就是遇到不懂的地方得過且過，或者一帶而過。如果是小項目，就不會有太大問題，只要主線流程沒錯其它都可以迎刃而解。一旦產品邏輯關系越復雜多變，知識斷節的情況越嚴重。懂其中所有環節的產品經理才能真正的做好一個項目。在游戲界，所謂的產品就是策劃，策劃分為主策、數值策劃、關卡策劃、劇情策劃、項目主管等等，而在應用領域就一個產品經理代替所有，市場驗證后大家都認識到了這個錯誤觀點，開始填充中間空白，有一個新的職位叫數據增長師，也就是數值策劃。為什么不提前做好防范？創業團隊當錯誤結果來臨之前所有意義的忠告都是放屁？！也許栽坑里以后才更能體會痛的滋味。

3.版本迭代

大家都知道在研發過程中有些功能不能一次性做完，需要版本迭代更新，一點點的達到最終目的。但是在研發過程中，需求是不斷更新，每天一個想法的時候，我們盡量把控好時間和需求的關系。說起來很容易，做起來很難，因為老板是最大的產品經理，很多產品經理也是在執行老板說啥做啥的狀態。但是通常情況下，我們在研發第一個小版本沒有完成的時，要改變其功能，評估工作的時間和必要性，在不影響第一個小版本的情況下完成這個功能改變是可以接受的；如果花費時間太長，那么就要往后放，在另行安排時間。絕對不能相互穿插，什么都想要，什么都沒做好。

4.抄襲

產品初期我們通常選擇抄襲別人的東西，復制過來。這種方法不能說不好，對于創業團隊來說這樣的手段點單粗暴；但是當我們抄襲了一個基本體系后要有自己的創新，不能在原來的路上繼續走下去。

也有很多創業團隊上來就要大干一場，恨不得全宇宙的都圍著我做出的產品轉。想一個跟所有人不一樣的產品，時髦又獨特的創新，每天喊著要做一個生態圈，要做行業最牛b的領軍人物，勵志打倒BAT。我不能說這樣的團隊不好或者是錯的，但是主要看看適不適合自己團隊。

如果你要問他“你為什么能超越BAT?”他們會說“我們團隊一個行業內最牛的產品總理和一個技術大神”，我聽見了就會感覺被一些錯誤的概念影響到了。是那些“喬幫主”的自傳嗎？還是什么我不知道，但是我唯獨知道的是產品理念太過于自我了。

還有一種情況，例如我是做銷售，正常水平只能做100萬的營業額，但是我勵志這個月要做1000萬；努力奮進，做出了200萬。這樣雖然離我之前的1000萬差距很大，但是比我平均水平高出很多，結果也是好的。

我們一定要分清楚一個件事：互聯網產品不是這樣計算，你定了1000萬達到了200萬結果跟你定1000萬達到100萬的價值是一樣的，幾乎都等于0，都不能上線，都不能用。如果你預計要做100萬達到了100萬，可以上線可以使用，它就有了100萬的價值。

5.產品創新

在固定產品定位了以后我們通常要創新，創新的度一定要把控好，太多會讓產品斷層，用戶接受不了，太少沒有新意。這個度真的得靠經驗或產品上線后的數據分析來調整。

舉個簡單例子：很久之前馬路邊就有公用的自行車，要在固定的地方取車還車，大家也覺得不太方便，用的人比較少?，F在有兩三個創業的團隊分別拿了點錢，在原來的公用自行車基礎上可自行隨處取車鎖車，群眾們很愿意接受，因為不用發愁找固定地方存取，用的人確實不少。雖然現在有很多惡意外在條件破壞車的人，但是這個公眾自行車有了一點點創新，也沒有說創新的很厲害（比如車是電動車，加入音樂耳麥，加入衛星導航等等），沒有花那么多時間精力去研發多么的高科技，上線了看數據在走下一步，也讓用戶適應下。但是從個人角度，車上裝一個小指南針還是有必要的，會讓路癡方便一點。

還有一種情況，用很長一段時間開發下下個時代將要流行的東西，花費太多資源去完成一個大幻想。對于創業團隊來講這個風險的太大了，個人真的不建議這樣，因為這樣失敗的創業團隊太多了。我們也要謹記一句話：一個團隊的成功經驗我們不能復制，因為過了那個時代，但是一個團隊失敗的教訓要好好分析，避免走同樣的錯路。

總結：

對于產品是創業團隊的命根，還有很多痛點值得跟大家分享。做為老板：不要每天幻想拿世界第一，世界第一也是從最基礎做起，要有趴在地上要飯的心態，等你有了大批量的用戶再挺起腰板。做為員工，我們要務實，要珍惜，要對得起這份工作，無論是因為什么原因坐在這工作都要站好最后一班崗，也算是對得起自己在外面混一回。

時間篇

1.評估項目時間

我們在評估自己工作的時候一定要切合實際的評估自己工作時間，不要因為自己的惰性和貪念把一個事件夸大或縮小?？浯笤斐少Y源浪費，縮小會在老板面前得到初步的好感，最終結果卻會把自己埋在自己挖的坑里。有時候我們因為個人能力問題不能準確評估，這個需要在各種磨合中學習，如果真的在關鍵時刻不能做出準確的判斷，首先要坦誠的告訴所有人，自己現在沒有這個能力評估工作，讓其它人幫你評估；再結合自己的情況再次判斷，準確率會提升，千萬不能怕不好意思或者沒面子把一些事情隱藏造成嚴重后果。

做為老板一定不要想著用最短的時間做多么超凡的產品，一定要踏踏實實一步一步來，做一個健康的互聯網發展公司；不然即使有了短暫的成就再次發展擴大的時候一定會有更大的問題出現，要用更大的資源去彌補。老板們知道自己的方向是錯的時候一定要第一時間改正，不要怕沒面子，沒了主動權，而這樣會讓你的員工更加有信心追隨你。諸葛亮在2000多年前的封建社會用錯了馬謖都敢在三軍面前檢討、降職，何況今天的我們，這點面子算得了什么呢？

2.計算時間

我們創業的人都知道，如果研發一個功能復雜的App，一年的時間為期限，通常會把自己逼成要半年完成，甚至三個月要測試，這樣的思想可以讓投資人或者Boss們感覺到寬慰，同時刺激員工能高效工作，這個兩全其美的思想大家都在用，表面看起來一點問題都沒有，那么我們來計算下這個時間

• 一年365天＝12個月＊4周＝48周
• 48周＊2天假期＝96天
• 365天－96天雙休－國家法定節假日大約15天工作日（國慶節＋勞動節＋清明＋端午＋春節＋元旦）＝大約250天
• 250天＊每天工作8小時（早9晚6）＝2000個小時
• 2000小時／25個功能點＝80小時＝10個工作日
• 一個功能點需要兩周＝市場調研＋頭腦風暴＋策劃＋設計＋研發＋測試＋調試等等。

平均一天的時間完成要一個模塊！不然就會拖延，增加時間。

可能劃分的有點偏激，但是我們真的好好算算自己項目時間會發現時間安排上是否合理。感覺上我們還有半年的時間開發產品，當你按照月為單位研發項目感覺時間還很充裕，當你把月分成星期的時候就有點緊張，在劃分到天或者小時的時候就感覺壓力無比巨大，而這個壓力是真是存在的。

我們總是在膚淺的看待項目表面看不到真實內在的細節，認為項目會按照我想象中的那個樣子發展，通常到最后的結果完全超出你的底線。后續就會各種加班，各種搶時間，錯過了一個時機，不想錯過下一個時機的拼命工作！變成了“不加班的互聯網創業團隊就是快要倒閉”的狀態。

產品經理們都是把時間規劃到星期，一個星期要完成什么，一周快要結束的時候發現很多東西沒有做，這是通常的現象；我們要充分利用每一個小時，甚至每一分鐘每一秒，這樣你成功的機率就會更大些。

還有一種情況創業團隊剛開始的時候拿到了天使輪，大家都沉浸在開心中；每天上班下班策劃著莫名其妙的東西，浪費著自認為有很多很多的時間；想象著一個特別大，特別宏偉的藍圖，都是把自己的想法達到了極致，里面有很多很多創新的功能點，到最后都夭亡。夭亡的原因不是沒有錢，沒有人，是算錯了時間。也許是錯過了時機，也許是用半年的時間研發一年的產品，也許是輸給了傲嬌。想繼續開始就得a輪融資，b輪… …

大家都有一個感覺日子過的特別快，一晃一周過去了，一晃一個季度過去了，這一年一瞬間就流失。

3.把控時機

時間對于一個公司是生命源泉，把控好時間就是生存條件。團隊能看準時機，把控時機是需要一定知識素養，要內外兼修，像百科全書一樣，不至于樣樣通但是一定是樣樣懂，通常我們都是在過去的時間里找出一定的規律來賭以后將要流行的產品，但是正確的找到這個規律才有成功的機會。

例如：品牌服裝秀（地攤貨，砸牌子不說）在每一個季度發布新品走T臺秀的服裝都是在半年前或者更早的時間做出來。而在半年前就要做出下一個階段的流行品，也一定要貼合市場和用戶發展需求。那么設計師怎么會預先知道設計什么樣的流行品呢？

通常情況，一個事物的流行趨勢是有規律可尋的，試圖可以分析這個行業發展史，來推測今后要發展什么樣子。六七十年代中國老百姓都穿黑白藍綠等素色而又及其簡單的衣服；八九十年代開始有些顏色的增加，蕾絲鏤空紗網的衣服開始流行；再后來開始流行各種奇裝異服，花枝招展，恨不得把世界萬物都穿在身上；如今流行開始回到黑白藍素色的復古風，但是在最早的款式上進行了創新和改變；不是跟六七十年代休閑軍裝一摸一樣的復制，針對不同場景一摸一樣的復制更為時尚。

不難發現，你可以找出其中的發展規律，在遵循大的循環下有些小的變化。一個事物按照一定的規律發展，發展到一定程度后開始逆轉，也就是物極必反，在反的同時會有些小創新；而這些小的創新往往來源于當下流行元素給予裝飾或者點綴，而產品的主體是在大循環里變化。

我們做產品要分析好目前市場狀態是什么樣，是怎么發展到今天，找到一定的規律，在按照這條思路繼續延伸，當發展到了一定程度沒有辦法在發展去的時候就會逆轉，這個逆轉不是復制之前所有，而是在之前的基礎上有些創新。

總結：

合理的安排時間是一個長線發展問題，無論團隊處于什么階段，正確利用時間才是一個創業團隊能否成功的必要條件，無亂是在工作中，還是生活中，也無論是世界首富還是平民板姓，老天爺公平的給予每個人一天都是24小時，就看誰能把這24小充分利用，誰也許就能成功。

下期會分享：

員工：自身能力情況，內部培養還是邀請大牛，核心價值，能力展現。

錢：怎么花你的天使輪，A輪 B輪的錢才不會失去掌控錢主動權

會持續更新，敬請期待。

本文由 @john 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。