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編輯導語：產(chǎn)品在進入市場之前，需要針對市場做有效調(diào)研，在摸清市場情況之后，對自己的目標客戶群體有清晰了解，并找到適合自身的盈利和增長方式。本篇文章里，作者針對ToB初創(chuàng)企業(yè)如何找到成功路徑一事做了總結，一起來看一下。

TOB它可能包含許多類型：如4A、設計、營銷咨詢等，我主要圍繞技術公司展開（SaaS、ERP、BI、CRM、EHR、IM）；這類初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人最重要的問題有三個：

1. 如何搭建市場銷售團隊獲取更多線索客戶；
2. 現(xiàn)金什么時候耗盡；
3. 是否達到下一輪融資所需的階段里程碑。

一般而言，前期招募技術團隊打磨產(chǎn)品周期在6個月左右，中間要拿下部分種子客戶驗證MVP，進而創(chuàng)始人需要在現(xiàn)金耗盡前4-6個月左右開始進行下輪融資活動。

但贏得這場賽跑唯一的方法就是要求所有部門高度專注并聚焦，據(jù)觀察，多數(shù)人經(jīng)常犯的頭號錯誤是「當前階段沒進行完，就想跳到下個階段」。常見錯誤有四類：

1. 沒有和足夠多的需求方溝通，就基于自我假設構建產(chǎn)品。
2. 自以為是，創(chuàng)始人未能證明自身可以銷售產(chǎn)品的能力前，招聘一大堆銷售。
3. 基于面子簽約客戶，找不到關鍵需求給一堆廢品。
4. 復用競品曾經(jīng)的增長方法論，掉進坑里。

這些錯誤最終會造成現(xiàn)金消耗完畢，縮短公司經(jīng)營壽命；我把他稱之為「認知謬誤」，總是「唯經(jīng)驗論」而不「理論與實際結合」。

那到底該如何做呢？市面有教科學創(chuàng)業(yè)的方法論但不會保證我們能夠成功，卻可以避免很多彎路。

我經(jīng)常說：用終局的眼光審視公司發(fā)展，首先要找到競爭對手；很多人一看就懂，一聽就會，一做就廢；廢在哪里呢？較多公司總是關注「競品」在做什么，而不看「競品」怎么生長起來的，B2B公司發(fā)展我把它總結為三個階段，不妨對照思考初期該如何做好市場與銷售的協(xié)同。

一、產(chǎn)品發(fā)展三階段

按照《精益創(chuàng)業(yè)》書中提到的主要思想和脈絡，教會我們?nèi)绾握业疆a(chǎn)品/市場契合點外，還要結合現(xiàn)實中使用頻率找到增長方法論；根據(jù)眾多TOB公司的成長路徑總結大概有：驗證價值，復用盈利，規(guī)模增長。

1. 先說第一個階段：價值驗證

主要分為三個維度：

1. 我們正在解決什么樣的問題？
2. 產(chǎn)品是否有效？
3. 客戶真的會買嗎？

一般而言首先會做的是「構建MVP」，也就是所謂的產(chǎn)品市場和銷售思路；可在現(xiàn)實中更好的方法為：「銷售，市場，產(chǎn)品」。

但這個辦法執(zhí)行起來技術或產(chǎn)品出身的創(chuàng)始人會面臨兩大問題，要么對陌生客戶的挖掘拜訪感到不適，要么思考我先招聘市場VP還是銷售VP？原因是市場可能前期不會帶來線索，而直接銷售則更容易為公司帶來客戶。

相信國內(nèi)90%以上的CEO都會選擇一個優(yōu)秀的銷售，但這個答案可能是不對的。

準確意義講銷售負責人的核心價值在于“種子用戶成功，產(chǎn)品最小化MPV跑通后”進入團隊是最佳選擇，職責是搭建并組建一只優(yōu)秀的團隊。

因此對早期而言，盡可能是搭建一整套產(chǎn)品定價，使用流程，獲客流程才是最為重要的。

美國SaaS行業(yè)教父Jason Lemkin也指出市場VP應早出現(xiàn)與銷售VP，若一開始沒有健全的市場團隊，當你再搭建時可能成熟的銷售等不了，結果就會倒逼市場拿錢換線索。

初期還有幾個方面需著重關注，分別是：

要知道產(chǎn)品解決哪方面問題，盡可能要一句話說明，再者團隊要思考我們的解決方案真的有效嗎？

其次是否會有人為此買單，然后非創(chuàng)始人能否將產(chǎn)品銷售出去，最后我們的增長流程是可擴展的嗎？是否是在高流失下擴展還是能盈利。

2. 然后第二個階段：復用可盈利

我把該環(huán)節(jié)又細分為兩大階段和四個維度，依次為：

1. 產(chǎn)品打包最小化可售賣；
2. 銷售自己可賣出去；
3. 確?？蛻舫晒?；
4. 尋找可重復性。

早期主要聚焦將產(chǎn)品打磨至可售賣程度，并有自己驗證可賣出的能力。

尋找可復用銷售前公司會發(fā)現(xiàn)，絕大部分客戶來源是圍繞「創(chuàng)始團隊圈內(nèi)關系資源」挖掘而來，即使有成型銷售入職也沒有明顯的流程和銷售途徑。

我們要持續(xù)關注天使客戶是否經(jīng)常使用產(chǎn)品，他們對哪些方面不滿意；提出的要求能否對照行業(yè)通用場景進行開發(fā)等，甚至有必要時和客戶一起商討定價標準。

這里重要穿插一句：「并不是有需求的客戶就是天使客戶」，有些客戶憑借關系而來自身盈利都很困難那就需要著重考慮。

因此確保客戶成功之前，一定要對某個行業(yè)進行深度調(diào)研，譬如藍海市場規(guī)模增值空間，競品數(shù)量，機會點分析。

當我們走完多個流程「客戶銷售，客戶后臺使用，客戶交付」后就要思考這七個問題：

1. 產(chǎn)品的目標市場是哪一？
2. 客戶組織中使用該產(chǎn)品的決策人是什么職位？
3. 目標痛點是什么？
4. 使用該產(chǎn)品的營銷信息是什么？
5. 促進銷售的動力是什么？
6. 如何定價？
7. 新產(chǎn)品需要什么特性。

這個過程進行中依照運營、銷售、市場崗位職責要打磨后臺使用幫助手冊、營銷手冊、銷售流程手冊。

其中最主要的銷售手冊包含（客戶百問百答、溝通中所需解決方案資料、功能交付清單、演示所需視頻）等，它是隨著客戶增多不斷完善的過程。

在尋找大規(guī)?？蓮陀眯灾?，公司需要經(jīng)歷市場營銷體系的完善，以買家為中心的銷售漏斗設計；這包含決策人的畫像特征，他們的關鍵業(yè)務指標；為一款軟件付費的動機愿望，痛點以及緩解點等。

3. 再說第三個階段：規(guī)模增長

分為三個方面：有錢可賺，擴大規(guī)模，自動銷售。

在此之上若在加上一條智遠認為是「價值鏈的擴展」，此階段企業(yè)一般處于B輪加或C輪進行時；要知道有錢可賺是基于重復銷售模型實現(xiàn)的，這一般涉及到銷售團隊的建設與擴展。

SaaS、SCRM產(chǎn)品業(yè)務的預定額是由一個非常簡單的數(shù)字原理驅動的，在沒有銷售人員的情況下：SaaS業(yè)務預定額=銷售線索*轉化率*平均交易價格。

因此SaaS類產(chǎn)品業(yè)務預定額與線索數(shù)量之間，是一個非常簡單的線性函數(shù)關系，但團隊把銷售人員加進去之后事情就有一些變化。

初創(chuàng)階段以2-3名銷售代表為最佳，市場體系與團隊擁有100+天使客戶時產(chǎn)品也基本成型，這時可考慮銷售leader的引入并搭建規(guī)范化團隊。

剛開始階段最重要是打磨銷售SOP，可以說銷售人員是最昂貴的資源之一，然后多數(shù)企業(yè)早期對于銷售培訓上的精力卻經(jīng)常少之又少。

擴張階段銷售入職培訓包含幾個部分：公司信息；案例研究；市場前景與格局；戰(zhàn)清卡；客戶經(jīng)理AE崗位角色；MEDDIC銷售方法論；客戶成功流程。

擴張階段常犯的錯誤是：沒有招聘足夠多的銷售人員，創(chuàng)始人避免燒錢；B輪+時為何要盡快擴張呢？

大多數(shù)科技市場都是「贏家通吃」，只要有一家公司出現(xiàn)很快就會出現(xiàn)競品，所以要瘋狂地成長才能成為贏家。

另外公司已經(jīng)驗證過商業(yè)模式，所以面臨的核心問題是擴張所需的資金；當然一旦成為行業(yè)內(nèi)前幾名反而會出現(xiàn)飛輪式增長。

其次線索來源是擴大規(guī)模最重要的部分，它決定SaaS的營收組成；另外此階段會再次面臨客戶成功的問題。

與天使階段不同是隨著銷售的不斷拓展，你會清楚誰是KA大客戶，誰是差客戶，要把產(chǎn)品賣給誰。

甚至還需要調(diào)整銷售的薪酬標準，使得能夠反映客戶的留存還是流失；B-C輪最容易犯的錯誤是「在訂閱流失率居高不下時，仍加大油門繼續(xù)擴張」。

因此要盡量使其盈利，具有良好盈利能力的公司業(yè)務特征一般具備LTV/CAC比值：>3，收回CAC成本的時間在12-18個月之間，毛利率>70%；收入單元組成是（SDR+AE組合）。

另外研究大客戶的同時公司要試圖嘗試價值鏈的延伸，如除訂閱產(chǎn)品外有無其他可增加營收的組成部分；常見的除功能付費外還有供應鏈分銷以及其他生態(tài)拓展，小鵝通、有贊、微盟是國內(nèi)典型代表案例。

自動銷售顯然理想狀態(tài)，像美國的salesforce、workday、serviceNow等在一個行業(yè)跑出頭部位置，此刻品牌效應和訂閱也不需要太多教育，用戶使用官網(wǎng)訂閱即可。

二、客戶購買旅程與銷售漏斗

對照上述可了解一個技術公司從0-1，1-100的發(fā)展模型及所遇大概問題，若想切入市場還需對客戶旅程的獲客邏輯以及用戶畫像，銷售模型近一步了解。

首先要認知到，產(chǎn)品進入市場有六種模式可選擇：

1. 免費增值服務模式以及病毒擴展；
2. 無接觸自助服務；
3. 輕接觸電話銷售；
4. 高接觸電話銷售；
5. 現(xiàn)場銷售；
6. 現(xiàn)場加軟件工程師銷售。

前三者屬于公司常用模型，分別利用官網(wǎng)，內(nèi)容營銷組成的獲客鏈路到付費路徑；后三者主要針對高級版本或私有化部署的KA大客戶。

有贊早期使用的拼團加微信直營模式非常成功，這里可以供眾多SCRM類型公司參考，進一步說有些產(chǎn)品的必備功能是做社交增長獲得更多線索所準備。

1. 先說前者：用戶決策旅程是什么樣的呢？

在理想的狀態(tài)中，我們希望做出一款產(chǎn)品展示的網(wǎng)站就可以與客戶成交，但實際中是行不通的；原因是客戶有他的問題和關注點，有他的購買流程。

因此所有這些都需要技術公司給予響應和解決，只有這樣才能與客戶達成共識。

進一步說，漏斗的設計更好的辦法不是「以廠商為中心」而是以買家為中心；所以我們需要了解買家旅程（BUYERS JOURNEY），主要分為三個階段：知道，考慮，購買。

要知道并不是所有進入第一個步驟的客戶都會進入第二步，同樣進入第二步驟的客戶也不是都會進入第三步，以此類推。

所以銷售人員容易想當然地理解「我手頭上的潛在客戶」都處于意向購買階段，于是瘋狂地向客戶推薦產(chǎn)品造成銷售行為與客戶階段不匹配。

即使有些銷售憑借三寸不爛之舌讓客戶付費，但這未必是好事。

后續(xù)你會發(fā)現(xiàn)「流失率嚴重」，會因此難判斷出產(chǎn)品價值本身有問題還是客戶選擇問題，對于官網(wǎng)訪問者而言，客戶所處的旅程階段，大概如下：

也就是說公司官網(wǎng)的訪問中，75%以上屬于知道階段，15%處于「考慮一下」，只有10%的意向購買用戶。

因此客戶所處階段不同，我們與其對話的內(nèi)容與方式也需不同，具體該如何做呢？分為三個方面分別展開。

1）知道階段

要關注「用戶關注的問題」以及討論別人如何解決的，并且指出利益點；主要不要提出產(chǎn)品，要留下聯(lián)系方式；產(chǎn)出更多此類型的內(nèi)容發(fā)布到自媒體平臺和官網(wǎng)中，可以埋下線索源。

2）考慮階段

主要幫助客戶群制定解決方案，以及產(chǎn)品的試用演示，另外不妨將一些合作客戶的故事展現(xiàn)出來，可多輸出些案例拆解，定期組織線上公開課對某個話題研討也是不錯的選擇。

3）購買階段

要關注案例的深度研究，如何幫助客戶取得成功的，并且取得什么樣的數(shù)據(jù)等；我經(jīng)常說盡可能要把案例做成三維，小客戶做圖文，中級體量客戶做圖文加PPT展示，KA客戶拍攝視頻專訪用來見證。

技術類公司官網(wǎng)和公眾號內(nèi)容做的大而全并不是好事，有時將分類核心做明確就是最正確的事。

進一步而言，在客戶旅程中主要針對此三個板塊進行細化，這些觸發(fā)器對于推動客戶向前發(fā)展就是巨大的幫助。

然后：用戶的購買畫像是什么樣？

我把它具體分為：人、崗位、指標、痛點四個方面。

我們經(jīng)常會出現(xiàn)被迷惑的現(xiàn)象；舉個例子，如SCRM類型產(chǎn)品它的決策人很多人認為是運營負責人，其實并不是。

用這類產(chǎn)品的公司一般來說涉及到「戰(zhàn)略轉型」，首要任務是高層認知意識，他們覺得私域是需要布局的進而才會有采購的需求。

因此對于人維度，可識別的特征有企業(yè)的畫像（ICP），與采購產(chǎn)品相關的人的特征都是考慮范疇之內(nèi)；比如從產(chǎn)品選擇看，盡管最后決策人是老板，但前期調(diào)研市場或者運營人員起到關鍵作用。

那我們就要對這些崗位角色進行分析，大概有五個方面：

1. 他們一天工作是什么樣的？
2. 老板對他們的關鍵業(yè)務指標是什么？
3. 我們的產(chǎn)品如何幫助他們實現(xiàn)這些目標？
4. 如何讓他們發(fā)現(xiàn)自家產(chǎn)品？
5. 什么會讓他們的工作更容易？

這些是挖掘線索的路徑，覆蓋的人可能是運營、市場、社群私域維度的人，每個人公司定位都不同；因此站在用戶角度思考的是：他們第一步是什么？尋找解決方案嗎？如果是會怎么樣做？去哪些渠道搜索？誰影響到他們（哪些網(wǎng)站，組織，人）。

這些理清楚可以幫助公司開展營銷，他們背后具體到產(chǎn)品上會關注功能特征是什么、決策標準是什么、喜歡我們的產(chǎn)品與其他公司哪些不同、他們會不喜歡什么、會評估哪些競爭對手等。

總而言之，用戶購買的也許不是大而全，而是聚焦于某個單方面。

2. 再說后者：設計以買家為中心的銷售漏斗

我們需要設計一個增長模型來完成用戶的注冊和轉化之旅，基本有四個步驟：游客，注冊線索；意向客戶，轉化。

針對注冊線索，它的主要來源有兩種：付費推廣（SEM、社群、第三方競價）和內(nèi)容營銷（用戶看到問題，解決方案）最終完成注冊。

兩者主要由市場部活動（Inbound Marketing）和付費推廣市場活動（Paid Marketing）經(jīng)過事件的轉化而來。

在這個環(huán)節(jié)市場開發(fā)代表（SDR）開展的基于客戶的營銷，是線索產(chǎn)生的關鍵，那所謂市場營銷都指那些呢？五個維度：

1. 基于用戶畫像匹配的活動（參加垂直行業(yè)演講，路演）；
2. 線上公開課，演講用戶留下的信息；
3. PPT，白皮書等留資裂變來的信息；
4. 基于客戶經(jīng)常訪問的網(wǎng)站投放廣告；
5. 行業(yè)展會。

因此對于銷售而言，線索主要經(jīng)歷四個階段，分別是獲客，清洗，銷售追蹤到拜訪轉化；當把這套流程和客戶旅程搞清楚后，初創(chuàng)TOB公司就能更清晰了解市場策略和銷售從哪里下手，不同階段布局什么類型的人。

三、市場活動打開銷售渠道

一個初創(chuàng)公司市場部最基礎配置是4個Full time HC，分別為：品牌設計師、活動執(zhí)行、媒體關系、新媒體內(nèi)容運營。市場總監(jiān)可承擔除設計外任意兩個人的職能；其他方面應急內(nèi)容可以招兼職實習生來解決。

組織搭建分為：市場活動，品牌與內(nèi)容傳播。

在這里還有數(shù)字營銷和戰(zhàn)略市場沒有放進去，不是不需要，而是對于初創(chuàng)公司而言可以一步一步進行補充到團隊中去。前者主要是「投放」方面，后者屬于「公關，洞察」維度，一般都是創(chuàng)始人帶小組決定公司故事往哪個方面輸出。

1. 先說：市場活動

為什么我會把市場放前面而非「銷售」，原因是市場需要把增長體系和數(shù)字獲客體系搭建成功，才有銷售源源不斷的線索，若創(chuàng)業(yè)公司剛開始就鋪銷售；你會發(fā)現(xiàn)第一步根基不穩(wěn)，后期再補充市場團隊也為時已晚。

公司為什么要做市場活動呢？因為通過活動可傳遞公司信息，在目標客群中樹立影響力，從而幫助銷售快速拓展業(yè)務，那銷售團隊該如何搭建呢？只需要招募2-3名「開創(chuàng)性銷售」代表即可。

如何理解？普通銷售依照公司制定銷售手冊做SOP動作，對于開創(chuàng)性銷售而言，他們前期沒有標準文檔，必須自己創(chuàng)建銷售手冊，并將其演化為成熟版本。

早期階段是選擇一個「目標市場」，這樣做的理由是針對每個天使客戶而言，都能收集些不同的需求。

最后產(chǎn)品能通過所需的特定功能列表縮減到一個可管理的水平，而銷售也正是在此階段打磨好自己的「溝通能力」《跨越鴻溝》這本書，有詳細的解釋。

市場活動分為兩個維度，分別是：線下線上，自辦受邀。

先說前者，線下活動較為明顯，譬如行業(yè)大會、垂直領域論壇、私享會等，創(chuàng)始人或高管要盡可能出去曝光，并留下聯(lián)系方式為尋找天使客戶做準備。

線上活動恰恰相反，需要有一定的基數(shù)后以社群的方式做直播，選擇社交分享進行擴張。

根據(jù)經(jīng)驗總結早期產(chǎn)品不完善，還是以線下沙龍為主并且要多辦，這樣和客戶擁有更多交流機會；當官網(wǎng)、公眾號、內(nèi)容帶來的泛線索較多時再通過線上來覆蓋。

怎么做低成本曝光呢？

早期可以參加垂直領域全國產(chǎn)品巡展來推廣迭代產(chǎn)品，待發(fā)展到一定規(guī)模后，可以以研討方式做線下方式做產(chǎn)品培訓；即降低成本又覆蓋更廣的人群，并且頻次可更高。

再說后者，外部活動形式有很多可基本分為兩種：贊助參會，受邀參會。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言除非創(chuàng)始人有足夠影響力，否者大部分會議都是需要贊助的；細分行業(yè)會議每年有很多，如何識別會議是否值得去呢？毫無疑問衡量價值要么是ROI，要么是曝光。

每次參會需要把花錢的目的思考清楚，如：開拓行業(yè)、品牌宣傳、有我的客戶去、單純做品牌等；考慮好目的之后再選擇不同的參與方式。

以市場活動開端主要是「成本低」、「內(nèi)容可控性強」，另一方面可實時完善公司的「數(shù)據(jù)資料庫」，如：參會信息、用戶畫像、客戶來源渠道、關注問題所在；競品公司在做什么、客戶現(xiàn)場對產(chǎn)品的反饋等。這些都是練手的最佳機會。

一場活動后開拓性銷售的追蹤必不可少，如果團隊人手不夠市場部可協(xié)同幫助，也可以使用實習生做些執(zhí)行方面的工作，即使沒有合作成單，也要復盤所遇問題不斷打磨產(chǎn)品和營銷策略。

2. 再說：品牌與內(nèi)容傳播

這是較細的工作，包含新媒體渠道的搭建和官網(wǎng)的建設與持續(xù)的內(nèi)容產(chǎn)出，前期很難用ROI去衡量，做內(nèi)容的有兩大維度：圍繞獲客，圍繞品牌曝光。前者主要聚焦參加活動，客戶關注的問題與解決方案展開，后者主要圍繞品牌公共關系進行，如創(chuàng)始人采訪。

根據(jù)經(jīng)驗總結，對于創(chuàng)業(yè)公司而言這些工作必不可少：建立自媒體矩陣，建立公司視覺體系，建立第三方機構評價關系；持續(xù)產(chǎn)出內(nèi)容，建立用戶畫像，輿情監(jiān)控SEO，社群運營，EDM分發(fā)。

總結來看這些工作只有兩件事，持續(xù)產(chǎn)出更多內(nèi)容并通過網(wǎng)絡渠道進行發(fā)布；相比之下市場活動主要將這里產(chǎn)出的內(nèi)容通過「線上或者線下」傳播出去。

為什么要把內(nèi)容放在第一位呢？是因為沒有內(nèi)容，后面的工作很難開展，比如投放、白皮書、異業(yè)合作。

但我見很多公司市場部還是把精力放在傳播上而沒有打造「以買家為中心的銷售漏斗」，也沒有投入內(nèi)容，并且創(chuàng)始人也沒有認知到「內(nèi)容的重要性」。

一家公司要做的內(nèi)容有三個方面，分別是案例、技術文章、品牌文章。

只要有簽約客戶就需做圖文案例和使用功能以及效果的拆解；對于技術文章，要多參與行業(yè)、產(chǎn)品、解決方案白皮書；這類內(nèi)容通常與相關部門或者頭部公司聯(lián)合出品，有了內(nèi)容下一步就是自媒體的投放，如：KOL、垂直自媒體。

另外補充一點早期視覺體系不能忽視，若沒有合適的品牌設計師，一定要招聘一名至少經(jīng)驗不低于4年的平面設計，這直接決定公司的整個水平。

進一步說視覺的運用后期會出現(xiàn)在「公司簡介，白皮書，易拉寶，PPT」等一系列宣傳品中。

現(xiàn)在TOB公司初期發(fā)展形態(tài)基本已經(jīng)呈現(xiàn)，我們依照產(chǎn)品發(fā)展三階段，客戶購買旅程與銷售漏斗和市場活動打開渠道的原則，基本可做到「方向大致正確，結果不會偏差」，進而夯實地基。

除此外還有最重要的部分，就是要扎進客戶中去把產(chǎn)品打磨好，幫助客戶成功。

四、總結一下

絕大部分坑都是「認知」上的坑。

任何產(chǎn)品進入市場都有其規(guī)律可循，不要試圖跳過或忽略某個階段；譬如：未證明銷售過程可復用前大量擴張團隊；覺得市場部可有可無；產(chǎn)品推向市場沒有做用戶調(diào)研；這些歸咎到本質(zhì)終究是我們對行業(yè)不太了解，還沒有存在敬畏之心。

#專欄作家#

王智遠，公眾號：王智遠，暢銷書《復利思維》作者，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?；ヂ?lián)網(wǎng)學者，左手科技互聯(lián)網(wǎng)，右手個體認知成長

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