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編輯導語：在創(chuàng)業(yè)過程中，好的產(chǎn)品戰(zhàn)略非常重要，對我們后續(xù)的項目推進起著關鍵性作用。作者通過復盤自己創(chuàng)業(yè)生涯中的失敗，總結了18個要素和6個過程，希望對你有所啟發(fā)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖系列主要以商業(yè)、策略、產(chǎn)品三個角度搭建0-1的思想與行動指南，內(nèi)容要點包括：機會、演變、競爭、定位、路線、模式、價值、能力、改造、終點、準備。

本篇文章是整個系列中最“復雜”一篇，從內(nèi)容來講，既要系統(tǒng)深刻，還要化繁為簡、概括要點。從目標來看，要站在當下審視過去、推導后來的體系建設。

本篇文章事實上是在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)失敗之后一直在思考的內(nèi)容，回答：“什么是終點，如何走向終點”這個問題。復盤職業(yè)生涯中的三段經(jīng)歷，一次偶然的成功，一次必然的失敗，一次必然的成功。在連續(xù)游戲中，進行思考總結。

從0到1有極大的風險，千里挑一，絕大多數(shù)倒在成熟之前。風險提煉為分五方面：不確定性、長期性、復雜性、資源限制性、遲鈍性。

• 不確定性：0-1的業(yè)務極為多變，沒有定數(shù)，有很大的不確定性
• 長期性：從0-100并不能一蹴而就，有的業(yè)務需要三五年甚至選擇十年以上來培育
• 復雜性：多維、多層次的影響因素很多、很隱蔽
• 限制性：這是一個在限制時間、限制資源中實現(xiàn)目標的游戲
• 遲鈍性：現(xiàn)實當中總是無數(shù)的節(jié)點和無數(shù)的障礙帶來遲鈍性

解決問題的核心目標是：提高戰(zhàn)略策略的準確性和戰(zhàn)術行動的有效性。

《孫子兵法》：多算者算，少算者不勝，而況于無算乎？

企業(yè)家的使命是通過系統(tǒng)假設、快速驗證迭代，來不斷提升確定性，直至成為大概率。

很遺憾，在創(chuàng)業(yè)期間并沒有這樣的衡量和計算，以至于沒有度過“危險期”?，F(xiàn)在我們一起重新算一算戰(zhàn)略策劃：目標（一切為了到達終點）、要素（18要素）和過程（6個步驟）。

一、一切為了到達終點

1. 終點是什么

終點是經(jīng)過一段路線能夠到達的山頂。

產(chǎn)品戰(zhàn)略的山頂有三個維度：市場、價值與能力、商業(yè)，終點是一塊共性的客戶需求，是一個穩(wěn)定的既得市場。

可極大可極小，極大如互聯(lián)網(wǎng)金融的支付寶，極小如一條街上一個品類的餐廳。要清晰知道他們是誰、在哪里、要什么。

終點是一道深厚的價值池和堅固的能力壩。

圍繞著我們的客戶建立厚的價值池，圍繞著創(chuàng)造價值而形成的堅固能力壩。

終點是一個立得住甚至卓越有利的商業(yè)位。

以客戶為中心、以市場為原則，定位有效的競爭格局和商業(yè)模式。

終點是多維的終點。從微觀來說，終點是一件事情（客戶、能力和商業(yè)）、是有限邊界的。從宏觀來說，終點是無數(shù)件事情的連續(xù)，是無限邊界的。

2. 選擇與判斷

選擇什么樣的客戶和需求，選擇什么樣的價值和能力，選擇什么樣的競爭地位和商業(yè)模式，需要持續(xù)衡量和判斷。

比如，客戶的購買力和規(guī)模，需求的復雜度和需求度，價值的高度和差異性，能力的厚度和成長性，競爭地位的優(yōu)勢和有利度，商業(yè)模式的贏利性和持續(xù)性…………

客戶、能力、商業(yè)，三位一體。

3. 中點與終點

每個終點也是中點。

從起點開始規(guī)劃，越近的中點，越具確定性；越遠的中點，越具不確定性。

因果相互轉(zhuǎn)化，1是2的前提，所以1000比100更為不確定性，需要不斷地修正后面的中點。

很多時候，我們可以想象到1000，但是要聚焦精力做好0-1，再以此修正100。萬萬不可把所有的希望放在1000上，而是當前的1。

也就是說，100是理想，1是生存、成立，是現(xiàn)實。

4. 沒有驗證，實踐毫無意義

策略是假設，實踐是驗證。

所有的規(guī)劃，都建立在假設之上。大到企業(yè)，小到項目。

沒有假設，就沒有規(guī)劃。系統(tǒng)的規(guī)劃，是理論上解決不確定性、長期性、復雜性、資源限制性、遲鈍性這些問題。

假設之后，需要驗證，在實施之中。系統(tǒng)的驗證：先假設，后驗證，再假設。驗證的策略：堅持對的、修正錯的，再放大對的。

不同的驗證方式，體現(xiàn)的確定性也是不同的。

系統(tǒng)的驗證，實際上解決不確定性、長期性、復雜性、資源限制性、遲鈍性這些問題。

二、戰(zhàn)略策劃的18要素

戰(zhàn)略如戰(zhàn)爭，又如圍棋。

圍棋分棋盤、棋局、棋子三部分，包括棋盤（終點、距離、起點、阻力、速度、競爭、敗局）、棋局（時間窗口、臨界點、階段、條件）、棋子（環(huán)境、場景、資源、人才、策略、資產(chǎn)、能力）。

1. 終點

產(chǎn)品戰(zhàn)略的終點三維一體：一塊共性的客戶需求和既得市場，一道堅固的價值壩和深厚的能力池，一個立得住甚至卓越有利的商業(yè)位。

三維對應的工作是：市場定位（想做）、能力定位（能做）、競爭定位（可做），找到“該做”。

從終點逆推可行的路線。

復盤會展SaaS產(chǎn)品3年戰(zhàn)略策劃：客戶及需求做得極好，商業(yè)模式做得不錯，但因價值壩和能力池做得極差，在疫情沖擊下整體崩塌。

2. 距離

終點，是結果。距離，是條件的差距。要問，如果站在終點，企業(yè)需要什么樣的團隊、產(chǎn)品擁有什么樣的能力、為客戶創(chuàng)造什么樣的價值、為行業(yè)帶來什么樣的提升。

而現(xiàn)在，能力與能力的差距、條件與條件的差距、結果與結果的差距，便是距離。

3. 起點

從現(xiàn)在算或從初始算，相對終點，起點在哪？出發(fā)點是哪？

比如，十年前他已經(jīng)在那兒并一直沉淀，現(xiàn)在風口來了，最可能上天的是準備好的他，而不是后來跟風的你。

提前做、早點做，很重要。不然，總在追著別人，吃土喝風。

一直做、堅持做，很重要。不然，起個大早，趕個晚集。

4. 阻力

道阻且長。從0-1必然是阻力重重，在產(chǎn)品上、技術上、需求上、商業(yè)上、銷售上、服務上、資源上、人才上……

在阻力重重中運動，是努力的意義。

阻力重重，市場的有：需求分布的分散、購買意向的多元、用戶使用場景的不成熟………企業(yè)自身的有：專業(yè)門檻高、資金規(guī)模高、規(guī)模不經(jīng)濟、有效人才的匱乏………

不同的行業(yè)，不同的領域，在不同的階段，所受到的阻力也不盡相同。

5. 速度

在阻力中前行，衡量的是速度。

隨著信息化的普及，機會呈現(xiàn)兩種變化：一是淺層的機會一出現(xiàn)便已獲取，大家比拼的是速度，二是機會的深度性和系統(tǒng)性，需要系統(tǒng)性形成強大的力量，用的是時間的長期性或巨大資源的規(guī)模性形成爆破點。

在《瑞幸閃電戰(zhàn)》中講到：通過系統(tǒng)性的數(shù)字化供應鏈建設，重構人、貨、場的服務場景，然后以巨大的資源快速推進，直至獲得市場的“壟斷”地位。

不同的行業(yè)，會有不同的阻力和速度。比如房產(chǎn)中介，便是一個慢且難的行業(yè)。鏈家地產(chǎn)的左暉選擇“難且有價值”的問題，二十多年一直在建設數(shù)字樓盤、公平機制（品牌和團隊），最終后發(fā)而先至，成為行業(yè)的領導者。

計算距離（遠近）、判斷起點（早晚）、衡量速度（快慢），都是為了更早形成優(yōu)勢（如規(guī)模優(yōu)勢、品牌效應），更快拿到結果（市場地位）。

6. 競爭

當下商業(yè)競爭有兩種類型、四種形式。兩種類型：零和博弈和重新定義，四種形式：直接競爭、強化、進化、分化。

零和博弈是直接競爭，表現(xiàn)利害對立，有贏就有輸。這種競爭方式特別需要核心競爭者的情報搜集，建立競爭雷達：關注競爭者的位置、資源能力、反應速度、意愿等等，不怠于戰(zhàn)機。

重新定義是指對市場、客戶和需求的重新定義，重點是盯著客戶，而非競爭對手。包括強化（1-1.1）、進化（零-0）、分化（1、2）。就像蘋果手機的對手機進化為智能手機（沒有與諾基亞直接競爭），王老吉在飲料市場的分化（去火品類）……在《產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖（2）：行業(yè)生物式演變的規(guī)律》中有詳細介紹。

重新定義是0-1的主要選擇，零和博弈在1-100表現(xiàn)作用。

7. 敗局

敗局的前提可以是：失去了市場位置、無法觸達市場機會。

敗局的原因有很多種：資源不夠、效率不夠、策略不對、人員不對、目標不對……

有一知名企業(yè)家曾對我說：我們十多年孵化了二十來個項目，也只成功了一個。

所以，立項之初，千萬不要帶著必勝的期待。要接受敗局。

在一次的行動中，成功的概率較小，失敗的概率較大。王興創(chuàng)業(yè)了四次，才有了美團。

當我們拉開時間和空間的長度，在無數(shù)次的行動中，復盤總結，才能在偶然中追求必然，才能在持續(xù)的失敗中追逐卓越的成長。敗局、成功都只是部分和過程。

在《有限與無限的游戲》書中有一句：無限游戲以延續(xù)游戲為目的，每一次失敗和成功都只是讓賽局更具有力量。

所以，接受敗局，但不要出局。

8. 時間窗口

行業(yè)變化是持續(xù)的，行業(yè)的發(fā)展是周期的，周期的特征是階段性的。

每一輪周期，都代表著新的機會。周期中的不同階段，也意味著機會的動態(tài)變化：出現(xiàn)或消失。

不同階段的時間窗口的長短不同，需要的經(jīng)營策略方法不同。

江河最終會匯聚流向大海。

敏銳者和資深者，或更容易感知變化，發(fā)現(xiàn)周期，洞察機會，在正確的時間做正確的事情。相反的是，在錯誤的時間、錯誤的地點強求可能。

對其他人來說，持續(xù)為客戶提供更多的獨特價值，是穿越周期的一種好方法。

9. 臨界點

用臨界點劃分不同的階段。

臨界點的判斷方式，通常分為外部和內(nèi)部，外部是市場和環(huán)境，內(nèi)部是企業(yè)和產(chǎn)品本身。例如，前段時間螞蟻金服的終止上市，可以代表著互聯(lián)網(wǎng)的政策拐點。

企業(yè)內(nèi)部通?？梢杂茫簣F隊、資金、品牌、產(chǎn)品、技術、市場規(guī)模、服務能力來衡量判斷。例如：0-1的MVP、1-10的PMF、10-100的規(guī)模化。

10. 階段

過程是連續(xù)的，階段卻是跳躍的。這是量變到質(zhì)變的過程。

客觀的發(fā)展規(guī)律，在生命周期中的不同階段，有不同的特征和屬性，遵循客觀的原理。

體現(xiàn)在不同階段，有著不同的組織團隊、方法工具、資源能效、經(jīng)營原則等，形成進入下一階段前提條件。

很多企業(yè)無法突破，在于依賴上一階段、迷戀過去，沒有改變，無法邁入下一階段。

就像一段旅途。經(jīng)過湖，需要船；爬過山，需要靴；在黑夜，需要帳篷。

階段連續(xù)起來便是全局，追求的不是階段最優(yōu)，而是全局最優(yōu)，因此需要讓每一個階段發(fā)生應有作用。關鍵點是全局重點和階段重點。

走三步，停一步，停下來審視前路、修正后路。我很喜歡這種過程。

11. 條件

進入下一階段需要一定的前提條件。

前提條件分為五種：充要條件、必要條件、充分條件、空無條件、負面條件。

• 充要條件：如果A，必然有B；如果有B，也必然有A。則A是B的充要條件。
• 必要條件：如果A，未必有B；如果有B，必然有A。則A是B的必要條件。
• 充分條件：如果A，必然有B；如果有B，未必有A。則A是B的充分條件。
• 空無條件：如果A，未必有B；如果有B，未必有A。則A是B的空無條件。
• 負面條件：如果A，必然沒有B；或是如果有A，會弱化B。則A是B的負面條件。

在五種關系中，充要條件要全力做，必要條件必須有，充分條件要減少做，空無條件不要做，負面條件不能做。

實際上，人們常常做喜歡卻不應該做的事情，沒有做不喜歡卻應該做的事情。機會恰恰在：不喜歡但應該做的事情、喜歡做而不應該做的事情。

我們常常聽到一些成功故事，把成功歸納為一個戲劇的前提條件，而忽略了真正的條件組合或不為人知的充要條件。

有一些失敗或是頓足，是因為尋找充要條件的過程中沒有滿足必要條件。學習那些優(yōu)秀的企業(yè)，只盯著他們的充要條件，而忽視了他們的必要條件的夯實和忘卻了自己有很多負面條件。

12. 環(huán)境

環(huán)境是變量因素，也是支持條件，包括大環(huán)境，社會、經(jīng)濟、行業(yè)情況、政策等。

在過去幾年短視頻產(chǎn)品的發(fā)展就離不開國家5G通信基礎設備的大力發(fā)展。對于企業(yè)來說，要順應環(huán)境的變化，甚至利用環(huán)境的變化。

又比如，2021年的互聯(lián)網(wǎng)基礎教育被整頓，政策環(huán)境發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，有一些教育機構便更早進行收縮和轉(zhuǎn)型。

13. 場景

在場景層，需要企業(yè)和行業(yè)的共同改造，包括服務場景、銷售場景。

服務場景：場景支持著客戶的使用能力、產(chǎn)品和服務的使用效果。例如，充電樁的數(shù)量和密度影響著新能源汽車的使用效果。

曾經(jīng)負責兩款智能教育產(chǎn)品，這類產(chǎn)品關鍵之一：改造使用場景。

銷售場景：基于客戶類型、分布、密度等情況，形成相對不同的銷售場景。例如：企業(yè)客戶分為G、大B、小B，銷售模式分為：SLG（銷售增長）、MLG（營銷增長）、PLG（產(chǎn)品增長）。

環(huán)境和場景，都在動態(tài)發(fā)展，順應環(huán)境、改造場景，要以時間流動的角度去看待。

14. 資源

如果把一次戰(zhàn)略策劃當成游戲，那么這是一場限制性的資源游戲。

資源永遠是有限的，資源使用需要做出有效的規(guī)劃。

資源使用可以規(guī)劃劃分：前線資源、庫存資源（持續(xù)的時間消耗）、預備資源（調(diào)整方向、時間延期）、潛在資源（競爭對手）。

• 前線資源：當前核心消耗的資源。
• 庫存資源：項目的持續(xù)消耗，相當于前線資源的N倍。
• 預備資源：需要留有預備資源，作為調(diào)整方向、時間延期的預備方案，這是底線思維。
• 潛在資源：有的項目能夠得到持續(xù)的母公司或投資人支持，需要關注競爭對手的這部分。

資源管理有一定的策略，包括盤點資源、計算資源、增長資源。

盤點資源: 理解不同的資源的作用和數(shù)量，尋找不同的資源來源，最大程度使用資源，產(chǎn)生最大的效果。特別是項目初期，要在極小資源中度過危險期。

計算資源：沒有動作，就沒有消耗。要盡量減少無效動作、反動作，增加有效動作。動作要持續(xù)，不要總變，一變就斷，斷了就沒有效果。

增長資源：有限的資源形成無限游戲，在于能夠在一條件下增長資源。例如，拼多多的“砍一刀”，無數(shù)的用戶變成了無數(shù)的銷售員，形成指數(shù)增長。

通過布局和策略，利用有限的資源在特定的區(qū)域內(nèi)形成作用和優(yōu)勢。所有的資源使用都要形成作用，作用越大越好、越長遠越好。 作用的沉淀，是資產(chǎn)。

一些資本的投入，需要前提：企業(yè)本身形成足夠的能力與效率，能夠通過資本的投入對能力復制和效率提升?；蛘呤悄軌蜉^大降低成本，使之成為一個可行的生意，資本高門檻。

資源的重要性不言而喻，不是說擁有資源優(yōu)勢就一定能行，但是如果資源差了十倍百倍，那也是無米之炊。

15. 人才

人才是資源的一部分，單獨拿出來，是因為人才在很多領域都是核心、根本。

華為孟晚舟說：華為的最大財富，是人才儲存、思想儲存、理論儲存、工程方法儲存、方法儲存和高效流程儲存。人才是能力輸出和沉淀的載體。

在不同階段，會受不到的人力資源制約，因此需要相應的人才策略和組織策略。如在早期，沒有足夠的高尖端人才，就需要在流程上、信念上提升作用。

熟練的人手、高效的流程、組合式的能力、有信念的團隊，是企業(yè)持續(xù)沉淀的重要資產(chǎn)。

相應，企業(yè)需要拒絕一些人。我們團隊有三不要：不要政治家、不要“小孩子”、不要自我者。

16. 策略

策略與資源、人才的關系，一方面沒有資源與人才，策略無從談起；另一方面，在有限的資源和人才中，策略的作用可以持續(xù)放大。

策略可以是先進的思想、方法、工具、流程，在企業(yè)基礎設施、財務、人力資源、技術開發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)運營、銷售推廣、服務各個環(huán)節(jié)共同形成有效策略。

策略使各個生產(chǎn)要素（資源配置、人才架構）發(fā)生幾何式協(xié)同作用。例如藍海戰(zhàn)略，通過減少、刪除、強化、增加，形成你有我無、我有你無的競爭策略和對藍海市場的價值改造。

17. ?資產(chǎn)

這里的資產(chǎn)，不是財務名義的資產(chǎn)。資源與資產(chǎn)是有區(qū)別的。

資源是可以投入使用的生產(chǎn)要素，比如剛招聘的職員、現(xiàn)金。

資產(chǎn)是可以帶來資源回報的生產(chǎn)要素。比如經(jīng)驗磨合的高效團隊、沉淀的企業(yè)方法、品牌、持續(xù)收入的業(yè)務、積累的技術、先進的管理。

所有資源、人才經(jīng)過策略，最大化轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)。

資源是容易獲取的，資產(chǎn)是需要搭建的。

每一點資源都要盡可能、最大化轉(zhuǎn)化為可持續(xù)作用的資產(chǎn)，要盡可能減少一次性作用的消耗。

搭建一套能夠持續(xù)帶來復合作用的資產(chǎn)模式，是復雜、長期且困難的，要有耐心、聰慧、克制、信念和策略。

搭建出一套資產(chǎn)模式，也意味著企業(yè)開始形成護城河，從賺錢的公司變成值錢的公司。

越強大的資產(chǎn)越能夠帶來強勁、持久的回報。

有一位有錢有資源的企業(yè)家朋友，他問：為什么這些年一直沒有做大，我答：有資源，沒資產(chǎn)。

《富爸爸窮爸爸》一書中說：富人都是為了“資產(chǎn)”而投入，讓越來越多的“資產(chǎn)”能夠源源不斷帶來回報。這其實就是個人財富與企業(yè)經(jīng)營共同的道理吧。

18. 能力

能力是策略的結果，資產(chǎn)是能力的載體。

資產(chǎn)使能力持續(xù)發(fā)生作用。如亞馬遜、京東物流，都是通過十幾年的資產(chǎn)搭建形成強勁能力驅(qū)動。

能力的作用，可長可短，重要性不一、階段要求不一。

能力的類型，我個人分為四種：元能力、場景能力、融合能力、驅(qū)動能力。

• 元能力：基礎性的底層通用能力，比如，個人方面的提問能力、分析能力、總結能力，銷售人員的通用銷售技術。
• 場景能力：是獨特的領域、場景、行業(yè)的個性能力，比如會展行業(yè)運營人員的商貿(mào)撮合能力。
• 融合能力：融合了元能力與場景能力，形成新的融合能力。深深能夠產(chǎn)生獨特的作用。
• 驅(qū)動能力：當能力能夠持續(xù)發(fā)展，能夠持續(xù)帶來作用，便是驅(qū)動能力。

能力驅(qū)動具體有網(wǎng)絡效應、規(guī)模效應、先進生產(chǎn)力、品牌專利的特許經(jīng)營權等等。

在《產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖（5)：產(chǎn)品價值與能力驅(qū)動》中對能力驅(qū)動有詳細介紹。

三、一場漫長旅程的6步驟

18要素是戰(zhàn)略策劃的組成內(nèi)容，6步驟是戰(zhàn)略策劃的演變過程。

1. 入局

變化是微小、連續(xù)的，規(guī)律是深刻、系統(tǒng)的。

B端是復雜和長期的，C端節(jié)奏快、變化快。要看到和抓住，就需要深入產(chǎn)業(yè)，貼近現(xiàn)場，與客戶為友，與時間為伴。

古語：先處晦而觀明，處靜而觀動，則萬物之情，必陳于前。

入局要有星空的高度，看整體全局；要有螞蟻的勤敏，深入場景、感知每一處細節(jié)；要有歲月的無聲，看事務之變遷發(fā)展。

2. 求是

實事求是。實事，是現(xiàn)實、現(xiàn)場、現(xiàn)物；求，是觀察、思考、得出；是，是事物原理和發(fā)展規(guī)律。

• 實事：市場環(huán)境、客戶情況、行業(yè)情況、產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)要素等客觀情況。
• 求：親臨現(xiàn)場、察看現(xiàn)物、理解現(xiàn)實，形成解決問題的原則和方法。
• 是：產(chǎn)業(yè)價值鏈定位、價值模式、市場定位、客戶畫像、服務場景、銷售場景等規(guī)律。

3. 扎營

行軍路上要扎營，事業(yè)路上要有基地。

越長遠的道路，越需要準備充分、長久打算。營盤要穩(wěn)，準備要足。

要淡定、穩(wěn)定、堅韌、自省，不死、不斷、不停， 是第一目標，所謂不死即有機會。

要務實，要低調(diào)，不浮夸，不要大開大合，注意危險期，不要資源耗盡、置于死地。

要務實、專注，專注于產(chǎn)品打磨、客戶服務、需求挖掘、技術研究那些真正有價值的事上。

4. 蓄力

伏久者飛必高，開先者謝獨早。

市場的背后是需求，需求的背后是價值，價值的背后是能力，能力的背后是“資產(chǎn)”模式。

想做對本不容易，在對上做深更難。很早以前，復盤第一次做產(chǎn)品：淺淺價值，早早推出，效果了了，涼涼收場。

有些事情需要克忍，不急于求成、追求虛有，數(shù)以年計的日拱一卒，往山上推石頭。

慢就是快，深就是長。對客戶有厚厚的價值池，對產(chǎn)品有高高的能力壩。

5.?順勢

勢，是由時、事、人等因素交互作用形成的一種可以助成“畢事功于一役”的合力。

0-1要明勢，1-100要順勢。

• 人：需求在增量，市場在普及。
• 時：在某個時間節(jié)點，市場加速變化。
• 事：高價值、易使用的產(chǎn)品在那，是你還是他，誰是最好選擇，泄洪時誰有最大的漁網(wǎng)。

下了苦功夫，站在對的位置在對的時間，一切會自然而然地發(fā)生。

6. 追擊

如果準備好的是你，被風口吹起來的還是你。那么要乘勝追擊，讓果實最大化、結果資產(chǎn)化壁壘化。

從漫長的支流匯聚成江河，在最后也是最佳的“決戰(zhàn)”中一戰(zhàn)而定，通過大追擊，把影響力和占有率推進到更廣闊、更深入（零散）的市場領域。

蓄力是漫長的，追擊是短暫的。

經(jīng)驗上講，如果在前期蓄力階段，做到產(chǎn)品價值的深厚，使用場景的易用、購買場景的易得，大追擊獲取的用戶就能夠留存（筑田、澆灌、施肥）。但是，如果前期產(chǎn)品和服務沒有做好，一停止廣告營銷，增長會停滯，用戶無法留存、客戶不愿續(xù)費，可能成為大潰敗。這樣情況偶有發(fā)生。

最后收總結。

每一次創(chuàng)業(yè)、每一次0-1，都是在漫長、寂靜的過程中經(jīng)歷重重風險。

為了更好地經(jīng)歷與前行，本文和本系列試圖把這種過程從一種“命運安排”推向一種“工程科學”，對0-1深入、持續(xù)的研究。

本文是「產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖」系列的最后一篇，后續(xù)有其他系列進行細節(jié)補充和實戰(zhàn)說明。

本文由 @李斌 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協(xié)議。