接下來的兩個變量我稍微談的深一點，理解起來相對比較難，大家如有不懂或反對建議歡迎拍磚，重要觀點用加粗字體描述。

查看上篇：創業失敗教訓：如何把老板的幻想平穩落地（上）

三 錢

1. 不能讓融資的成功沖昏了頭腦

大部分人都是在為了錢東跑西奔，為了錢在混社會，還與不還先放在一邊。如今創團隊的錢有很多的來源，別人投資，自己出錢，先自己出錢在找投資，投資人撤走自己在拿錢，也就這幾種情況。具體什么樣跟每個團隊性質息息相關，你的預算有多少，能花多久能養活多少人要提前計劃，不能趕著來；過一天算一天，算到最后錢永遠不夠花；都想用10塊錢干100塊錢的事情，結果確干了7塊錢的價值；有大智慧大志向沒有錯，要結合資深實力預測自己團隊的彈力有多大，不要用力過猛把彈力筋拉斷。

很多創業團隊拿到了一筆錢，沉浸在成功的自喜中。之前朋友或者同事都很羨慕，見面聚一聚就胡吃海喝，大手大腳的花錢；因為舍得花，我們有很多錢，對錢有著主動性。記住一句話：對于團隊的錢你永遠沒有主動性，你有多少的主關能動性就有多少被動結果！前期用高薪水高福利挖一些別的公司自認為大神的牛人來自己的團隊，一切無所謂的樣子做項目。

2. 對錢的過于豪放或過于拘謹都會影響團隊健康發展。錢用在刀刃上，要讓員工知道節約開資的目的是為了什么，人心不散項目必成，人心不合項目必散

還有一種情況是團隊的合伙人算計花每一分錢，恨不得把一分錢分成兩份去花，給員工的感覺就是這個老板太摳門，對員工特別苛刻，員工心理就會有很大的落差。其實這兩種都是極端的行為，沒有誰對誰錯；但是一定要知道創業做項目過程中哪些關鍵的地方需要花錢，預算是多少，哪些時候要節約苛刻一些。在我們對員工苛刻的時候一定要告訴大家，讓大家心理知道對我們苛刻是為了更好的明天；做為一個心智成熟的員工就會理解，也會為了這個項目奮斗。

一個創業團隊如今想融資越來越不易了，最早的時候是有人想干就能有人投資，后來是一個團隊，再后來是有項目，再后來項目要有用戶數據，直到現在是要有現金流。如今有了現金流也很難拿到第一桶傭金了，是因為之前的創業團隊死掉的太多了嗎？讓資本害怕投資做這件事了，越來越謹慎，越來越有苛刻的條件了

3.幾乎所有創業團隊用天使輪的錢試錯，避免犯錯就要聽取過來人的建議，不能任性。

創業中期很多時候需要拿第二筆錢，無論自己賬戶有錢還是沒錢，都要有筆現金放在那以備不時之需，心理有底做大事情。

很多團隊第一筆錢都是試錯，甚至第二筆第三筆都是在試錯，也有很多團隊拿不到第三筆錢了就開始猛減開銷，在這個階段很大程度上遇到變現的問題：有了一定用戶，有了留存，有了在線人數怎么樣能把這些用戶很好的轉化？很多產品走向了電商，也有很多產品開始加入廣告，也有線上線下一體化，相互支持相互賺錢等等。我們要想到新的創新方法變現，利用人的各種痛點做文章。比如衣食住行的必要生存條件，或者是奸懶饞滑壞的惰性，再比如是嗔癡色貪的上癮性，挖掘用戶的隱藏的痛點，進行轉化可能維持用戶付費更加持久，更加有深度，前提要鋪墊好，怎么鋪墊針對不同的產品需要做好自己項目的規劃。把用戶自然的轉化而不是生硬的逼這用戶去干一件事，不要以為你有了幾千萬的下載量就可以胡作非為，任性的強制用戶去做一些事情，到最后還是把自己幾年來基業毀于一旦！創業就像在游戲闖關一樣，坎坷中生存，后面還有深坑大砍要通過，九九八十一難后才能取得真經。

4.每一層次大的變革資源投入和產出是否是一樣的比例，是不是很次解決問題難度加深，解決方法也更加困難，解決的問題和解決方法比例沒變，要想把問題解決好就要加大解決問題方法力度

在這個時候還有不能不說用錢的地方，也是開銷比較大的地方，就是人員的工資。

一個創業公司20人，平均每個人1.2萬，一個月30萬開銷，一年就400萬，天使輪的錢就這樣沒了。創業團隊從0做起一年內有所成就的團隊太少了（我指的是真正的實力，不是吹出來的輝煌）。開始融資人員擴展到40人，一年時間1000萬也沒了。

花了一千來萬得到的半成品，理想遠大，有著宏偉的藍圖，產品中的bug隨處可見，數據也不是很理想，各種死循環不能解決的問題，想解決需要在去融錢。就這樣一直循環下去，大的循環中有小的循環；在每個階段的結果雖然都有大不同，但是在投入的資源和支出的效果計算比例，相比之下幾乎是一樣。

舉個例子：最初的時候如果支出100元錢得到30分的結果，就是10:3。第二次如果投入1000元錢獲得350分的結果，比例就是10：3.5，這些道理大家都明白，在第一個階段總結的錯誤經驗在第二階段會演變或延伸，而我們這個時候要做的就是你的團隊致命問題找到決解方案二次方。

5.對于錢的主觀被動找到在一段時間的平衡點。

不得不說的裁員節約成本這個情況，都是無奈之舉。留著青山在不怕沒柴燒，現在不一樣的了，你是賣了半個山給人家，想取暖燒火得花錢把山買回來。

對于錢的利用主動和被動始終存在，一定要在一個時間內把控好中間的平衡點。很多團隊都認為，錢是我們幾個創始人辛辛苦苦四處奔波才拿到的，這些錢就是我們的，我們時時刻刻都要主動權，憑什么受別人控制？憑什么我說的不算？當你沒有把控好平衡點，就是說的不算，你就受其它因素控制。絕對是你避免不了的，不要認為裁員或節約開資就受到了控制，其實讓領導們對團隊更加失去主控權！

四.員工

1.公司培養人才不能單純去看表面做了什么，一定要從內心挖掘，把控好力度，不然你就用自己的項目給別的公司培養了優秀人才。

早些年，有句廣告詞叫，“21世紀什么最值錢，人才最值錢”這句話說的沒錯。人才怎么定義，個人認為要有良好的技能和做事情成熟的心態。更高端的人才是在原來基礎上加一個有聰明的腦袋，聰明的腦袋可不是人人都具備的。一個團隊里，要有幾個人才在重要的位置才能研發產品能順暢一點。

如今研發產品都要節約成本，很多團隊找一些初級或者中初級的技術人員，來研發高技術的工作，有兩種情況：技能低的人不愿意主動去研究，團隊協作不順，責任后果相互推讓。第二種是努力研發，翻書請教，專研刻苦，在學習中成長，雖然出現了很多bug，但是到最后應該都能攻克了問題，自身的技術能力不斷提升，公司主動給予提高薪水，或者本人謀求高就。同時團隊用項目培養了別的公司養了杰出人才。

研發中美工、碼農、策劃們（美工和碼農比喻特別貼切）每天苦逼的加班，為了實現一個偉大的愿望，性格變呆，喪失了溝通能力，甚至拚了命，結果也許是美好的；值不值得我不敢說，很多人喜歡這種氣氛和工作方式，也許我們在一個錯誤的觀念里來回打轉，永遠沒有跳出這個坑。

2.無論員工還是領導要正確看待自己所做的事情，不能情緒化！也不能隱藏自己的缺點，紙包不住火，最終會玩火自焚

個人認為很多時候我們在一個公司工作，拿著應該拿的薪水，雖然每個公司的福利待遇不一樣，造成了你心理的不平衡；但是我們做為員工來講，一定要做一行愛一行，不要自己在這個公司工作，每天結幫成隊的說公司不好，管理有問題，對員工苛刻等等負面情緒，這樣做無論對公司對自己還是對身邊的人都會有很消極的工作態度。既然不喜歡這個公司可以離開，可以謀求高就，不要每天對待工作就像對待仇人一樣。

很多名人都說過類似的話：無論是什么公司，無論什么管理制度，每個團隊都有自己的問題，先天不足也好后天營養不良也罷，每個團隊都有自己的致命缺陷。做為領導創始人要做到敢于面對自身不足，不要埋藏；埋藏的越深問題就越大，承認自己哪些地方欠缺就要彌補，紙永遠包不住火，越包火就越大早晚被大火點燒了自己。把紙拋開！露出小火苗！用水澆滅！做為員工或者主管，在一個團隊要充分發揮自己的力量，做到盡善盡美，雖然很多時候結果都是差強人意，但是努力過，認真過就沒有失敗，在奮斗的年齡不要選擇了安逸。

上面說了兩個情況：員工的努力工作和消極工作，不管以什么狀態上班都要對自己的東西負責，責任心是必須要有的心態

3.員工和領導們都要心胸開闊，一旦有一方變得狹隘就是影響到周邊的人！領導對員工有意見的同時，員工也對領導有相同的想法，絕對不能天真認為這是單向存在！

伯樂不好當，千里馬也很難尋。有的公司想內部培養個萬里駒，很多時候培養到最后都會讓大家失望，原因是你要看他的上一代有沒有這個基因吧？無論貧窮還是富貴，要看周圍思想熏陶是否有大將之風，如果每天生活在井底，面對雞毛蒜皮的小事，無論你給他吃什么山珍海味都胖不起來，也長不出翅膀，走路的方式還是跳來跳去?；蛟S你選擇了一匹黑馬，長發飄飄，奔跑起來很帥氣，也能一口氣跑很遠，如果也生活在手掌那么大的天底下，任性的時候，打起滾來肯定會要了主人的命。

這個社會，也有那么幾個員工能力一般，但是對老板死心塌地的忠誠，老板也不管其它因素給予大任務、大項目去做，無論結果是什么樣子，只在乎這個人的心態。也有那么幾個員工是沖著老板的人品和做事態度留守在公司，勤勤懇懇的工作，即使公司有很多問題，其它公司給予更好的薪水也愿意放棄所有心甘情愿留在這。這兩種情況是非?？少F的，無論是哪一方都要好好的真心，如果有一天因為什么事情造成了誤會也要聽取解釋，不能自己主觀的下定論，有了這種感情一旦有懷疑是痛心的傷害，有多大的好感就有多大的痛感。

4.團隊合作無論是哪種情況，員工的內心問題要解決好，有沒有能力和想不想做結果是完全不同。創業團隊人心為主管理制度為輔。

做為團隊人員無論是哪個工種，水平有高有低，這個正常，畢竟我們受的教育不一樣，做的事情不一樣，想要的結果肯定不一樣。

員工能力的高低就好比這個木桶片，大家要組合在一起相互合作去完成一件事情，通常情況下結果就像圖（1）而老板們有時候會因材施教就會選擇另一種形式 圖（2）

5.很多人問過我，為什么努力看書學習在工作中還是沒什么改善？因為你個人的能力提高不能提高團隊，你上級和下屬沒有進度，個人能力的提升很難有變化！還有種情況，就是質和量的關系。

左派和右派相互的建議只能是參考建議，絕對不能是主導思路，

對于這兩點，實在是一個大范圍，想通過幾篇文字能把關系講明白不太容易，每個團隊針對自己的情況自行化解，就好像我給了你一個商場超市，想要什么自己在里面挑，你想要買這里沒有可以像樓主“訂貨”。

變量

錢、時間、產品、人員技術變量關系；

正確評估自己團隊力量，不然就會讓自己能選擇的路越來越少，越來越被動。

一個創業團隊在這個四個變量中相互緊扣，相互支撐，相互制約，當我們設定其中的一項或者兩項為固定不變的情況下，有其它兩個作為變量做事情也不難。當我們設置中間三個為固定不變，有一項是變化的，事情也可以做。但是把四個變量都設置為固定量，只要是合理就無所謂，大家也都能做到。但是這個“合理”在創業團隊中幾乎是不可能，一旦拖延或者超出原計劃的設置就會讓規則成了擺設，沒有了實際意義。

舉例子：我們在做項目的時候如果根據外在條件不能改變的情況下要一個月的時間內作出10個功能，面向市場，我們可以評估自己的實力，如果不能完成可以花錢找些有實力的工程師來實現，如果人員固定不能有變化，自己團隊人員水平一般，那么就要往死里加班，出來的東西也是各種問題bug。如果產品功能為主要前提，其它三個變量都可變化，那么就可以放肆的做項目，時間加長，花銷巨大，做出來的東西跟投入的成本完全比例失衡。所以把控這四項變量的程度也是個學問，也是在試錯中找到適合自己團隊的做法的同時要有見招拆招的能力。

作者：john，微信公眾號：gh_72379020ae2a

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