SaaS基于互聯網提供軟件服務，改變了傳統軟件服務的提供方式。本文以SaaS在生鮮市場的應用為例，講述了技術工作者是如何一步步構建生鮮行業戰略認知，調整SaaS產品的建設。

一、系列簡介

這是一部云時代 SaaS 產品創業記，講述一位技術創業者如何從零開始系統完整建設滿足行業客戶產品，從戰略到戰術，從產品到技術到組織，從定位到定價到盈利，從云到中臺到 SaaS，共計八個篇章內容涵蓋行業/客戶/友商、市場/增長、產品/中臺、云服務/微服務/系統、組織/協同，力求全面清晰講透云時代下 SaaS 產品建設。

二、行業篇序

《孫子兵法·始計篇》：“故經以五事，校之以計”，孫子開篇就在講計算和強調計算軍事雙方的五事七計，哈佛商學院競爭管理大師邁克爾·波特在著作《競爭戰略》提出波特競爭五力模型，同樣在強調計算對比重要性，計算的起點源自行業格局，理解行業打開格局保持空杯，構建行業戰略認知有助于我們觀察行業需求和變化，切勿盲人摸象坐井觀天。

三、一個菜市場 O2O 項目

一客戶近幾年在運營菜場 O2O 項目，業務量每年穩步前進，加上疫情帶來的影響，已經做到一定規模，最近業務發展上遇到瓶頸，這次找我做行業解決方案咨詢，希望我能幫他全面分析行業環境和項目發展情況，以及如何解決當下困境和如何達成未來年度目標。

聽完客戶介紹對運營的菜場 O2O 項目有了大致了解，商業模式是為菜場代運營外賣業務，成交后收取傭金作為代運營費用。團隊 10 余人年成交額超一億，門店數量 100 家左右，平均傭金比例 12%，項目營收超 1000 萬。（凈利潤和毛利潤涉及商業機密略過）

項目運營多年能一直保持盈利，說明有一定盈利空間同時運營成本可控，有在使用第三方 SaaS 供應商服務來提高運營和管理效率。

目前發展遇到瓶頸主要有兩大方面：

一，第三方 SaaS 供應商產品無法更加深入支撐代運營工作，其中有外賣平臺限制，更多是產品沒有更優的匹配日常運營工作，定制需求響應迭代速率不快，數據支撐力度不夠，限制運營效率也不敢擴大團隊規模；

二，外賣平臺政策風險增加和收益限制，近幾年隨著外賣行業高速發展，市場規模雖然越來越大，但平臺胃口也越來越好，傭金比例也逐年增加，流量獲取變得越發困難，市場競爭開始激烈，營銷支出增多，同時平臺開始提高入駐標準和顧客服務標準，運營難度開始增大。

客戶提出新年目標是在運營人員少量補充情況下，年成交額翻一番，月成交千單門店數量翻一番，傭金比例不變甚至減少情況下單店年營收超 20 萬。

近期在和第三方 SaaS 供應商溝通，想針對自身業務定制開發功能，提高運營效率，同時也想組建 to c 團隊運營品牌小程序 O2O 商城自建銷售渠道。

聽完介紹對項目現狀、發展瓶頸、年度目標有了大致了解，可以簡單分析出項目市場規模和盈利取決于優質外賣門店數量和成交額。

四、行業調研和分析

想理解業務并通盤考慮發現市場機會，需要對項目所處行業環境進行調研和分析，重點圍繞行業現狀、發展階段、行業內 TOP、盈利模式、發展趨勢、以及生態位（競爭格局）。

這樣做有兩個目的，一是為了理解業務發展空間和生態位，二是為了理解項目價值和用戶價值，這樣可以幫助我們去理解為什么項目可以盈利，是否會被替代等。

客戶的項目是菜市場線上代運營，屬于線上生鮮行業，近幾年行業快速發展涌現出來很多新項目值得關注。

五、行業市場規模巨大和競爭格局變化明顯

根據國家統計局和艾瑞咨詢提供數據和報告表明，2020 年國內生鮮零售市場規模高達 5 萬億元，其中傳統菜場即線下銷售擁有 56% 市場份額，大概 3 萬億市場規模；線上生鮮擁有 10%市場份額。從 2016 年開始生鮮電商市場份額逐年提高，特別是因疫情加速，預計到 2025 年升到 25% 市場份額，大概 1.5 萬億市場規模。

從趨勢看生鮮渠道從線下轉線上是必然的選擇，以傳統菜場為代表的線下銷售逐漸萎縮，同時線上渠道開始快速上升，不做線上等于放棄未來。

傳統菜場繼續堅守線下市場同時，如何通過線上觸達顧客，如何運營線上渠道成為重點，這里存在提供服務的市場空間。

現階段應該是線上生鮮渠道屬于成長期，預計到 2025 年會進入成熟期。從 2019-2024 年進入行業還可以抓住最后的市場機會謀求發展。

六、線上生鮮商業模式

七、線上行業 TOP 和巨頭布局

線上生鮮市場占有率較高商業模式主要有 O2O 平臺、前置倉、社區團購，O2O 平臺擁有 35%市場份額；前置倉 15%市場份額；社區團購 35%市場份額。從增長趨勢看三個模式之間保持一種微妙的平衡，未來發展趨勢是多種模式并存并且相互融合。

傳統電商因生鮮保鮮要求高和快遞時效性差，貨品損耗高配送成本高，市場占有率一直不高。

O2O 平臺：傳統零售商轉型第一站，根據第三方統計數據和美團財報提供數據，美團擁有接近 70%外賣市場份額，提供日均千萬中高頻用戶流量、外賣履約服務能力、強大技術能力和豐富促銷活動，入駐門檻和成本最低，具備快速復制特點，非常適合傳統線下零售商，盈利依靠成交傭金+技術服務費+流量費+品牌市場費等。

前置倉：重資產重運營燒錢大戶，市場格局基本已定，每日優鮮、叮咚買菜占據大部分市場份額和優質站點，盈利依靠會員費+商品溢價+渠道費。

社區團購：優勢在于無庫存少庫存，快速復制供應鏈和終端服務，性價比高，但流通配送成本高，受限于采購和終端硬件貨品質量一般，前期燒錢大戶中后期穩營收，市場格局基本已定，多多買菜、興盛優選、美團優選占據大部分市場份額，盈利依靠商品溢價。

八、傳統生鮮零售商業模式

社區生鮮店：以品牌加盟連鎖為主，根據百果園官方提供數據已開設 5000+連鎖門店，覆蓋 90+城市，線上有自建商場外同時也入駐美團外賣、餓了么等 O2O 平臺，從百果園發展路徑來看品牌連鎖+社區+線上多渠道是必然選擇。

商超百貨：以品牌直營為主，自建商場+入駐美團外賣、餓了么、京東到家等 O2O 平臺。

菜市場：根據國家統計局數據和調研報告，全國接近 4 萬家菜市場/集市，根據統計入駐外賣平臺不超過總數的 20%，保持線上盈利不超過 5%，全渠道年銷售額突破億菜市場占比不超過 3%，缺少品牌連鎖和線上銷售的能力。

九、品牌連鎖的價值

我們發現餐飲、飲品、生鮮、醫藥等新零售類門店采用連鎖品牌實體方式運營，連鎖品牌在用戶信任/統一認知/統一管理/資源整合上具備不可替代作用。

行業內連鎖運營方式主要有三種：

客戶的項目是自由連鎖運營模式，優勢在于商務拓展門檻低、成本低、可快速復制，缺點在于對加盟店控制力度弱，服務標準化能力弱。

十、O2O 生態位

客戶的菜場代運營項目主要在美團外賣上運營，從行業現狀、競爭格局、商業模式來看，選擇方向是對的。

巨大市場空間決定了消費渠道多樣性，現存的傳統渠道面臨新時代需求變化，菜市場作為曾經生鮮消費主要渠道具備分布廣泛、規模巨大、從業人員多三個特點，同時缺少品牌連鎖能力和重建線上銷售渠道能力，從生鮮發展趨勢來看，線下渠道轉型線上是逐步進行，預留給傳統菜場轉型的時間和機會。

由代運營公司創建連鎖品牌入駐 O2O 平臺，以自由連鎖形式整合現存菜場資源是一個不錯的方式。菜場檔口擁有豐富貨品，外賣平臺提供流量和履約能力，代運營公司完成線上渠道運營和管理，第三方 SaaS 供應商提供技術。相互彌補能力上的不足，各取所需達到成本和效率最優。

從 O2O 平臺角度看，代運營公司幫助平臺拓展數量眾多二三四線菜場商戶和顧客，通過專業運營能力建立線下轉線上生鮮外賣服務標準和能力。同時為平臺節省大量運營和商務成本，對平臺而言與其對接千萬個菜場商戶，不如讓代運營公司對接商戶，自己只需要專注提供平臺服務和打造生態環境上。

從菜場商戶角度看，依靠自身去運營線上門店從成本和收益來說并不劃算，更別提外賣業務對運營能力上的高要求。平臺和代運營提供外賣運營服務解決線上銷售問題，利用自身現有的資源和能力，在無需額外付出太多精力和成本前提下，能產生收益是最保守也是最實際的做法。

十一、行業初步結論

一，巨大市場空間提供消費需求和渠道多樣性，生鮮線上逐年提升，多種線上渠道都會存在，O2O 平臺是傳統零售商重建線上渠道第一站；

二，現存菜場急需重建線上渠道，O2O 平臺、品牌代運營和第三方 SaaS 供應商相互依賴，各取所需達到成本和效率最優。

行業調研是站在整體和宏觀角度觀察研究行業發展，思考行業發展趨勢和行業內競爭格局，幫助我們站在全局視角評估產品價值，受限于時間和能力內容存在一定局限性，無法更加全面深入研究和分析，但不影響我們大方向的思考。

對行業的認知不要求一步到位而是循環漸進，沒必要一開始花費大量的時間在行業調研中，隨著后續對客戶調研、友商調研開展，行業認知會逐步加深，再回過頭來看很多不理解或者沒有觀察到的現象都會豁然開朗。

十二、客戶篇預告

第二篇是客戶篇，建設 SaaS 產品要做到了解客戶跟了解我們自己一樣重要。我們會站在職業經理人角度從企業經營合同和履約入手梳理核心業務，權責和組織劃分，KPI 設置考核等，從最基本的業務流程開始理解，用微觀視角去觀察和分析，這樣可以使我們更加直觀和具體理解業務市場的價值，企業運作情況和當前的發展困境以及如何突破并幫助客戶達成年度目標。

本文由 @徐小威 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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