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每個(gè)投資人都覺(jué)得其他股東會(huì)去做投后管理，除非你去積極幫助創(chuàng)業(yè)公司，否則永遠(yuǎn)是“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”。

12月1日在中國(guó)天使投資高峰論壇上，徐小平坦率承認(rèn)與李開(kāi)復(fù)、蔡文勝等人的基金合投項(xiàng)目無(wú)一幸免。

按照此前蔡文勝的說(shuō)法，“我們都覺(jué)得大家投了，大家都會(huì)去幫忙，我就不幫忙了，那些拿著我們這些大佬的錢(qián)，他們總是以為我們會(huì)幫很多忙，其實(shí)誰(shuí)也沒(méi)辦法幫很多忙?！?/p>

合投項(xiàng)目最終結(jié)果不盡如人意，其背后原因令人深思。

這也引出了本文關(guān)于VC七宗罪的第四宗罪。

VC 宗罪四：我們并沒(méi)有想象的那么樂(lè)于助人

社會(huì)心里學(xué)家理查德·尼斯貝特和他的學(xué)生尤金·博吉達(dá)多年以前在密歇根大學(xué)做了一個(gè)著名的“幫助實(shí)驗(yàn)”。

他們將實(shí)驗(yàn)受試者分別帶入房間，并要求他們對(duì)著麥克風(fēng)談?wù)撟约旱纳詈蜔?。他們輪流敘述兩分鐘，每個(gè)房間的麥克風(fēng)只有在受試者講述時(shí)才會(huì)出聲。每一組有6位受試者，其中一位是扮演受試者的工作人員。這位工作人員第一個(gè)敘述，按照事先準(zhǔn)備的稿子，他說(shuō)他很難適應(yīng)紐約的生活，并十分尷尬地承認(rèn)自己很容易抽搐，在緊張的時(shí)候尤其如此。接著，所有受試者都依次敘述。當(dāng)那位工作人員再次對(duì)著麥克風(fēng)講述時(shí)，他變得焦慮和不連貫，他說(shuō)他感到一陣抽搐，希望有人能幫助他。他最后幾句說(shuō)的是“有沒(méi)有人……能……救救我……（喘氣聲）我……我要……死了，我要……死了（氣哽聲，然后安靜了下來(lái)）”。此時(shí)，下一位受試者的麥克風(fēng)被自動(dòng)打開(kāi)，人們?cè)僖猜?tīng)不到那位有可能瀕臨死亡的人的動(dòng)靜了。

你認(rèn)為這個(gè)實(shí)驗(yàn)的其他受試者會(huì)做些什么呢？到現(xiàn)在為止，受試者知道他們中的一員癲癇發(fā)作并希望得到幫助，然而他們覺(jué)得可能已經(jīng)有幾個(gè)人沖出去并提供了浜虎，所以自己可以安然地待在隔間中。

實(shí)驗(yàn)結(jié)果是：15個(gè)受試者中，只有3(20%)個(gè)人立刻對(duì)請(qǐng)求做出了反應(yīng)應(yīng)，6（40%）個(gè)沒(méi)有踏出過(guò)房間，另外5（33%）個(gè)在“癲癇患者”明顯氣哽時(shí)才沖出房間。

這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明當(dāng)某人知道其他人也聽(tīng)到了同樣的求救信息時(shí)，就會(huì)感到自己肩上的責(zé)任變小了。

這樣的結(jié)果令你驚訝嗎？很有可能。我們大多數(shù)人都認(rèn)為自己十分正直，在那樣的情況下，都會(huì)義無(wú)反顧地提供幫助。

當(dāng)然這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的意義就是去證實(shí)那樣的期望是錯(cuò)誤的。即使是普通、正直的人也不會(huì)過(guò)去提供幫助，因?yàn)樗麄兿Ｍ麆e人能夠處理這種令人不快的癲癇發(fā)作情況。這是不是意味著你也會(huì)這樣做呢？

你贊同下面的說(shuō)法嗎？“當(dāng)我閱讀幫助實(shí)驗(yàn)的流程時(shí)，我想我會(huì)立刻對(duì)那個(gè)陌生人施以援手，就如同當(dāng)時(shí)只有我和這個(gè)癲癇病患者一樣。然而，我有可能錯(cuò)了，如果發(fā)覺(jué)自己所處的環(huán)境中還有許多人可能去提供幫助，我可能就不會(huì)走出去了。別人的存在會(huì)消弱我最初的責(zé)任感?！?/p>

這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果在風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域得到了驗(yàn)證。蔡文勝面臨的情況并不是孤例。事實(shí)上，當(dāng)我準(zhǔn)備寫(xiě)這篇文章的時(shí)候，我準(zhǔn)備拿出我自己的投資案例來(lái)舉例說(shuō)明，恰巧這個(gè)時(shí)候蔡文勝的文章出來(lái)了，而且這個(gè)細(xì)節(jié)被大多數(shù)轉(zhuǎn)載的小編們做成了標(biāo)題。

這說(shuō)明它可能是一個(gè)令人忽略、卻是一個(gè)非常嚴(yán)重的話題。

回想一下我們坐在董事會(huì)席位上的場(chǎng)景，在一年本就只有一兩次的董事會(huì)會(huì)議上，我們傾向于認(rèn)為公司的重大決策有這么多股東都可以幫忙，或者認(rèn)為公司目前雖然面臨挑戰(zhàn)，我們也希望其他股東跳出來(lái)施以援手。即便是董事會(huì)會(huì)議達(dá)成空前一致，事后仍然陷入了互相推諉的困局。

投后管理是個(gè)什么鬼？

我對(duì)自己的建議是，你若真的要關(guān)心某家企業(yè)，你就必須完全主動(dòng)，設(shè)定你的行動(dòng)綱領(lǐng)，每周每月每季度達(dá)到什么目標(biāo)，做什么。而不用去考慮其他股東會(huì)不會(huì)幫，怎么幫的問(wèn)題。

我對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的建議則是，不要期望你的股東會(huì)主動(dòng)來(lái)關(guān)心你，你有任何事情都請(qǐng)第一時(shí)間與你的股東聯(lián)席，并持續(xù)騷擾，不達(dá)目的不罷休。而且你要善于分辨你的股東們各自的資源優(yōu)勢(shì)，充分利用。

VC 宗罪五：忽略外部意見(jiàn)和非理性堅(jiān)持

丹尼爾·卡尼曼早年曾嘗試在以色列開(kāi)設(shè)一項(xiàng)有關(guān)判斷與決策的課程。作為一名著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他說(shuō)服了以色列教育部的一些官員，在他的團(tuán)隊(duì)中，除了學(xué)生，幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的老師，還有希伯來(lái)大學(xué)教育學(xué)院的院長(zhǎng)希莫·?？怂?。

“我們?cè)O(shè)計(jì)了課程內(nèi)容，還編寫(xiě)了教材。我們每周五下午都開(kāi)一次例會(huì)，這一慣例維持了約一年，我們制定出內(nèi)容詳細(xì)的教學(xué)大綱，完成了教材幾個(gè)章節(jié)的編寫(xiě)任務(wù)，還在教室里上了幾節(jié)示范課。大家都感到取得了一定的進(jìn)展?！?/p>

一天，在討論估測(cè)不確定參量的流程時(shí)，丹尼爾·卡尼曼突然想到可以進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)操練。于是，他便請(qǐng)?jiān)趫?chǎng)的所有人預(yù)測(cè)他們將完整的教材文稿提交給教育部所需的時(shí)間，并將預(yù)測(cè)結(jié)果寫(xiě)下來(lái)。在場(chǎng)的各位對(duì)完稿時(shí)間的預(yù)估集中在兩年左右，最低估值為一年半，最高估值則為兩年半。

隨后丹尼爾·卡尼曼問(wèn)課程編制專家希莫是否能想到還有哪些和他們類似的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)草擬過(guò)課程計(jì)劃。那段時(shí)間，有幾項(xiàng)類似“新數(shù)學(xué)”這樣的教學(xué)革新在以色列得到引介。希莫說(shuō)他能想到很多這樣的團(tuán)隊(duì)?？崧謫?wèn)他是否知道這些團(tuán)隊(duì)更詳盡的情況，事實(shí)證明他對(duì)其中幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況還是較為熟悉的。卡尼曼又請(qǐng)他回想這些團(tuán)隊(duì)在取得與他們自己當(dāng)前進(jìn)展相關(guān)成績(jī)事的狀況。根據(jù)這一點(diǎn)，卡尼曼又問(wèn)他是否記得這些團(tuán)隊(duì)用了多長(zhǎng)時(shí)間編完教材的。

希莫陷入了沉默。當(dāng)他終于開(kāi)口時(shí)，突然臉紅，并且為他的回答感到尷尬，“你知道嗎？我過(guò)去從未意識(shí)到這一點(diǎn)，但事實(shí)上，并非所有取得與我們當(dāng)前進(jìn)展相當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)都能完成任務(wù)。沒(méi)完成任務(wù)的團(tuán)度還是占了很大一部分?！?/p>

希莫的話令人不安。卡尼曼從未考慮過(guò)自己可能會(huì)失敗。他越發(fā)不安，于是請(qǐng)希莫估測(cè)失敗的團(tuán)隊(duì)占多大比例。他說(shuō)：“大約40%”。那些完成了任務(wù)的團(tuán)隊(duì)用了多長(zhǎng)時(shí)間？希莫回答：“沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少于7年的，最多用了10年時(shí)間?！?/p>

只有最后一根救命稻草?？崧鼏?wèn)，“與其他團(tuán)隊(duì)的技能和資源相比，我們的團(tuán)隊(duì)怎么樣？在這些團(tuán)隊(duì)中，我們團(tuán)隊(duì)大概處于什么位置呢？”這次，希莫沒(méi)有猶豫，“我們?cè)谄骄揭韵拢矝](méi)有差太多”。

希莫的回答令團(tuán)隊(duì)震驚，甚至包括希莫自己。他先前的估測(cè)受到整個(gè)團(tuán)隊(duì)所持的樂(lè)觀心態(tài)的影響。如果沒(méi)有卡尼曼的提示，他就不會(huì)將自己對(duì)其他團(tuán)隊(duì)過(guò)去經(jīng)歷的了解與對(duì)自己團(tuán)隊(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)聯(lián)系在一起。

希莫的話也另卡尼曼震驚。誠(chéng)然，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)所有人都“清楚”與幾分鐘前他們寫(xiě)在紙上的預(yù)測(cè)時(shí)間相比，最少7年、失敗概率為40%才是對(duì)項(xiàng)目為愛(ài)更合理的預(yù)測(cè)。

“我們并沒(méi)有承認(rèn)自己清楚的事實(shí)。這個(gè)新的預(yù)測(cè)似乎仍然不真實(shí)，因?yàn)槲覀儾荒芟胂鬄楹我粋€(gè)看似操作非常簡(jiǎn)單的項(xiàng)目會(huì)耗時(shí)這么久。我們沒(méi)有水晶球，無(wú)法看到未來(lái)。我們能看見(jiàn)的，只是一個(gè)合理的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃會(huì)使我們?cè)诖蠹s兩年的時(shí)間完成一本書(shū)，而這與那些顯示其他團(tuán)隊(duì)不是失敗了就是用了很長(zhǎng)時(shí)間完成任務(wù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是互相沖突的。我們所聽(tīng)到的基礎(chǔ)比率信息，依據(jù)這個(gè)信息，能推斷出一個(gè)因果關(guān)系，即如果有這么多的團(tuán)隊(duì)失敗，或是用了很長(zhǎng)時(shí)間才取得成功，那么編寫(xiě)一門(mén)課程就應(yīng)該比我們想象中的難得多。但這樣的推斷又與我們對(duì)現(xiàn)階段取得的重大進(jìn)展的直接體驗(yàn)相左。我們對(duì)希莫提供的數(shù)據(jù)處理就像平時(shí)對(duì)待基礎(chǔ)比率一樣：注意到其存在，但立刻選擇忽略?！?/p>

丹尼曼后來(lái)說(shuō)理應(yīng)在那一天選擇放棄項(xiàng)目。在幾分鐘陸陸續(xù)續(xù)爭(zhēng)辯之后，他們達(dá)成了默契，那就是當(dāng)作什么事情都沒(méi)有發(fā)生，繼續(xù)工作。

最終，這本書(shū)在8年以后才編寫(xiě)完成！

卡尼曼說(shuō)這令人尷尬的插曲成了他職業(yè)生涯中一段最具啟發(fā)性的經(jīng)歷。他從中悟出了三點(diǎn)，第一點(diǎn)是兩種截然不同的預(yù)測(cè)方法，即內(nèi)部意見(jiàn)和外部意見(jiàn)；第二點(diǎn)是規(guī)劃謬誤；第三點(diǎn)他很晚才洞察到，稱之為非理性堅(jiān)持：面對(duì)選擇時(shí)，我們因?yàn)槭聵I(yè)心而丟掉了理性。

卡尼曼的這段經(jīng)歷幾乎天天都在風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)上演。風(fēng)險(xiǎn)投資人都愿意相信自己的判斷（內(nèi)部意見(jiàn)），都傾向相信他們擬（或已）投資的團(tuán)隊(duì)就是市場(chǎng)上最優(yōu)秀的，而對(duì)這個(gè)行業(yè)成功的基礎(chǔ)比率只是注意其存在并立刻選擇忽略；沒(méi)有多少人有耐心與自律性把市場(chǎng)上所有的團(tuán)隊(duì)都叫過(guò)來(lái)見(jiàn)面。而投資之后，大多數(shù)投資人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也固執(zhí)地選擇了非理性堅(jiān)持，因?yàn)槭聵I(yè)心而丟失掉了理性。

徐小平在他的反思中也特別提到，他早前投資的兩大賽道，一個(gè)是健身領(lǐng)域，一個(gè)是直播領(lǐng)域，都被后來(lái)者相繼超越?！暗胰匀幌嘈抛约和兜亩际菍?duì)的，扔一如既往幫助他們。事實(shí)證明我錯(cuò)了。”

VC 宗罪六：盲目樂(lè)觀和“事前驗(yàn)尸”

卡尼曼后來(lái)在復(fù)盤(pán)那次經(jīng)歷時(shí)說(shuō)，當(dāng)時(shí)他們有一個(gè)粗略的計(jì)劃：知道要寫(xiě)多少章，了解已經(jīng)完成的兩章所用的時(shí)間。團(tuán)隊(duì)中有人會(huì)謹(jǐn)慎些，可能會(huì)在預(yù)測(cè)所用時(shí)間的基礎(chǔ)上多加幾個(gè)月，以免出現(xiàn)預(yù)測(cè)誤差。

外推法是錯(cuò)誤的。

卡尼曼們根據(jù)眼前的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，但他們寫(xiě)出的前幾章有可能比其他章節(jié)簡(jiǎn)單，而且在寫(xiě)那幾章時(shí)，他們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的投入程度很可能正處于最高點(diǎn)。

然而，最主要的問(wèn)題在于他們沒(méi)有考慮到唐納德·拉姆斯菲爾德提出的著名觀點(diǎn)：未知的未知數(shù)。那天，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到接下來(lái)發(fā)生的事會(huì)導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目拖延這么久。離婚、生病、與官員的協(xié)調(diào)等事情導(dǎo)致工作一再延遲，這些事情都是意料之外的。

按照外部意見(jiàn)及最終結(jié)果來(lái)看，卡尼曼在當(dāng)初的那個(gè)星期五午后所作的最初預(yù)測(cè)幾乎是一種妄想。當(dāng)你看完這個(gè)案例，再去看看風(fēng)險(xiǎn)投資人所投資的項(xiàng)目，比照他當(dāng)初的業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成果過(guò)于樂(lè)觀的預(yù)測(cè)幾乎隨處可見(jiàn)。

在我們預(yù)測(cè)被投項(xiàng)目的結(jié)果時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資人很容易會(huì)掉入規(guī)劃謬誤的陷阱。在規(guī)劃謬誤的支配下，我們根據(jù)脫離現(xiàn)實(shí)的樂(lè)觀心態(tài)來(lái)做決策，而不是根據(jù)對(duì)利益得失以及概率的理性分析做決策。我們往往高估了利益，低估了損失。

在美國(guó)，小型企業(yè)能夠生存5年以上的概率是35%，但創(chuàng)立此類企業(yè)的人并不認(rèn)為這些適用于自己。調(diào)查顯示，美國(guó)企業(yè)家容易相信他們的事業(yè)正處于上升期：他們對(duì)“任何類似你們企業(yè)”的成功概率的平均估值為60%——幾乎是正確數(shù)值的一倍。當(dāng)他們?cè)u(píng)估自己企業(yè)的勝算時(shí)，偏見(jiàn)就更為明顯了。有81%的小型企業(yè)創(chuàng)辦人認(rèn)為他們的勝算達(dá)到70%甚至更高，有33%的人甚至認(rèn)為他們失敗的概率為零。

“90%的司機(jī)都相信自己的車技要高于平均水平”這一心理學(xué)發(fā)現(xiàn)已得到了證實(shí)，也已成為了文化的一部分，還成了普遍存在的高于均數(shù)效應(yīng)的主要例子。

卡尼曼曾經(jīng)幾次詢問(wèn)新成立的創(chuàng)新型公司創(chuàng)辦人一個(gè)問(wèn)題：公司取得的成績(jī)?cè)诙啻蟪沙潭壬先Q于你在公司的作為？樣本調(diào)查表明，認(rèn)為自己與公司關(guān)聯(lián)度沒(méi)有低于80%的。即使他們并不肯定自己是否成功，這些有膽量的人也都認(rèn)為自己的命運(yùn)完全掌握在自己手中。

卡尼曼認(rèn)為他們錯(cuò)了：新公司的成績(jī)更多取決于其競(jìng)爭(zhēng)者、市場(chǎng)的變化以及自身的調(diào)控。

他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所知較少，也就自然地認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)者與公司未來(lái)沒(méi)有多大關(guān)系。

科林·卡莫若和丹·洛瓦洛創(chuàng)造了“競(jìng)爭(zhēng)忽略”這個(gè)概念，并用迪斯尼制片廠董事長(zhǎng)的一段話闡述了這一概念。當(dāng)有人問(wèn)為什么有這么高投資的大制作會(huì)同期上映時(shí)（最近的賀歲片是哪些呢？），他回答道：

一切都是因?yàn)樽载?fù)。如果只關(guān)心自己的生意，你就會(huì)想：“我有一個(gè)優(yōu)秀的編輯部，還有個(gè)很棒的市場(chǎng)部，我們會(huì)做好電影的”。

競(jìng)爭(zhēng)忽略會(huì)幫你比較好的理解為什么大片會(huì)扎堆上映。也能夠幫助你理解為什么每一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都樂(lè)觀自信，每一個(gè)投資人都覺(jué)得自己所投的項(xiàng)目最牛逼。

競(jìng)爭(zhēng)忽略的本質(zhì)是過(guò)度自信的樂(lè)觀偏見(jiàn)。

風(fēng)險(xiǎn)投資人如何克服這種樂(lè)觀偏見(jiàn)，除了上文所提到的盡量吸取外部意見(jiàn)，我們還有什么可靠的方式來(lái)規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)？

卡尼曼的合作者加里·克萊恩提出一個(gè)“事前驗(yàn)尸”的方案。根據(jù)他的流程，當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)，無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)投資人，還是創(chuàng)業(yè)公司即將作出一個(gè)重要決策但還沒(méi)有正式下達(dá)決議時(shí)，克萊恩提議召集對(duì)這個(gè)決策有所了解的人開(kāi)一次簡(jiǎn)短的會(huì)議。在會(huì)議之前有一個(gè)簡(jiǎn)短的演說(shuō)：“設(shè)想我們?cè)谝荒旰蟮慕裉煲呀?jīng)實(shí)施了現(xiàn)有計(jì)劃，但結(jié)果慘敗。請(qǐng)用5-10分鐘簡(jiǎn)短寫(xiě)下這次慘敗的理由。”

事前驗(yàn)尸有兩個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)：決策快要制定好時(shí)，許多團(tuán)隊(duì)成員會(huì)受到集體思考的影響，而事前驗(yàn)尸則遏制住了這種影響。另外，它還激發(fā)了那些見(jiàn)多識(shí)廣的個(gè)人的想象力，并將他們的想法引導(dǎo)到最需要它們的方向。

長(zhǎng)石資本在投資決策之前，我們已經(jīng)在嘗試用事前驗(yàn)尸的方法來(lái)克服我們的樂(lè)觀偏見(jiàn)。為了更進(jìn)一步的規(guī)避同事特別是管理合伙人的意見(jiàn)影響，我們讓每一個(gè)對(duì)項(xiàng)目了解的同事都書(shū)面寫(xiě)出這個(gè)項(xiàng)目未來(lái)可能死的原因。這樣做的結(jié)果讓我們更清楚的知道我們能夠遇到的最大風(fēng)險(xiǎn)，好讓我們能夠作出客觀的判斷。

VC 宗罪七：光環(huán)效應(yīng)和群體的智慧

如果你贊同一個(gè)總統(tǒng)的政見(jiàn)，你可能也會(huì)喜愛(ài)他的聲音及著裝。喜愛(ài)（或討厭）某個(gè)人就會(huì)喜愛(ài)（或討厭）這個(gè)人的全部——包括你還沒(méi)有觀察到的方面——這種傾向就叫做光環(huán)效應(yīng)。

所羅門(mén)·阿希的一個(gè)實(shí)驗(yàn)堪稱心理學(xué)實(shí)驗(yàn)中不朽的經(jīng)典。他對(duì)兩個(gè)人進(jìn)行了描述，并要求其他人對(duì)這兩人的個(gè)性進(jìn)行評(píng)論。你認(rèn)為艾倫和本這兩人怎樣？

• 艾倫：聰明——勤奮——沖動(dòng)——愛(ài)挑剔——固執(zhí)——嫉妒心強(qiáng)
• 本：嫉妒心強(qiáng)——固執(zhí)——愛(ài)挑剔——沖動(dòng)——勤奮——聰明

如果你像我們一樣，你就會(huì)更喜歡艾倫一些。前幾條列出的性格特征會(huì)改變后面出現(xiàn)的特征的含義。我們認(rèn)為聰明人有理由固執(zhí)，并且還會(huì)尊重他這一點(diǎn)。然而，一個(gè)嫉妒心強(qiáng)又固執(zhí)的人如果還很聰明的話，他身上就帶有一些危險(xiǎn)性。

我們對(duì)一個(gè)人性格特征的觀察順序是隨機(jī)的。然而，順序的確很重要，因?yàn)楣猸h(huán)效應(yīng)注重第一印象，而后續(xù)信息在很大程度上都被消解掉了。

我們?cè)僭囍聪旅鎴D片中的這個(gè)人。

• A：真實(shí)——成功的商人——房地產(chǎn)大亨——制片人——好色——瘋子
• B：瘋子——好色——制片人——房地產(chǎn)大亨——成功的商人——真實(shí)

假設(shè)有A、B兩個(gè)人分別從不同的次序來(lái)觀察川普，A將會(huì)非常認(rèn)同川普的真實(shí)，即便他是一個(gè)好色的制片人、瘋子，但作為政治家來(lái)說(shuō)，真實(shí)都是最為重要的品質(zhì)。而對(duì)于B的觀察來(lái)說(shuō)，川普就是一個(gè)好色的瘋子，你無(wú)法想象得到他如果當(dāng)選總統(tǒng)會(huì)給美國(guó)帶來(lái)什么不確定性，盡管他是真實(shí)的，也被理解為政客最不應(yīng)有的素質(zhì)。

事實(shí)證明，后來(lái)投票給川普的應(yīng)該多是A的視角。

我們?cè)賮?lái)看這一幅圖片。

“希特勒喜歡狗和小雞”這種說(shuō)法，不論你聽(tīng)過(guò)多少次，無(wú)論如何都不會(huì)相信。

因?yàn)楦鶕?jù)光環(huán)效應(yīng)，如此壞的人是不會(huì)有任何善意的，而這句話卻違背了這一點(diǎn)。一致性使我們的想法有些固執(zhí)，感覺(jué)模糊不定。

我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一些斯坦福等海外名校的創(chuàng)業(yè)者，聰明、有抱負(fù)、豪華團(tuán)隊(duì)這些第一印象會(huì)試圖占據(jù)我對(duì)他的所有判斷，而關(guān)于項(xiàng)目所處的市場(chǎng)空間、進(jìn)入時(shí)機(jī)、競(jìng)品的發(fā)展等重要因素則往往被人為的忽略掉。

光環(huán)效應(yīng)幾乎時(shí)刻影響著風(fēng)險(xiǎn)投資人對(duì)項(xiàng)目的判斷。如果時(shí)間流轉(zhuǎn)，當(dāng)馬云和李彥宏同時(shí)站在你面前的時(shí)候，你會(huì)選擇投資誰(shuí)？

你可能想預(yù)測(cè)阿里巴巴和百度的商業(yè)前景，并相信這就是你正在判斷的事，但實(shí)際上，你對(duì)這家公司高管能力（光環(huán)效應(yīng)）的印象主宰了你的評(píng)估。你甚至認(rèn)為，李彥宏足夠帥，所以他的事業(yè)也更好。

光環(huán)效應(yīng)非常普遍的發(fā)生在VC的世界中。我們非常容易陷入第一印象判斷創(chuàng)始人的全部。詹姆斯·索羅維基在他最為暢銷的著作《群體的智慧》給出了解決辦法：一個(gè)人單獨(dú)完成這個(gè)任務(wù)的效果并不理想，但一群人共同獨(dú)立地作出判斷時(shí)準(zhǔn)確率就很高。

他特別提到只有每個(gè)人的觀察相互獨(dú)立，每個(gè)人所犯錯(cuò)誤之間不關(guān)聯(lián)的情況下，降低錯(cuò)誤率的奇跡才能出現(xiàn)。如果觀察者持有相同偏見(jiàn)，就算將他們的判斷匯總起來(lái)也難以降低錯(cuò)誤率。

讓每個(gè)人選民獨(dú)立思考、獨(dú)立投票，而不是僅僅從電視上獲取川普或者希拉里的信息，是克服光環(huán)效應(yīng)發(fā)揮群體智慧的有效辦法。

VC需要花大量時(shí)間主持會(huì)議，獨(dú)立判斷原則（及解除錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)）可以直接應(yīng)用到這些工作中。一條簡(jiǎn)單的規(guī)則就能發(fā)揮作用：在開(kāi)始討論謀個(gè)問(wèn)題之前，先讓與會(huì)的每一位投資經(jīng)理、分析師、合伙人們各自寫(xiě)下簡(jiǎn)短的意見(jiàn)闡明自己的觀點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程很好地利用了小組里不同制式和見(jiàn)解的價(jià)值。

與“事前驗(yàn)尸”一樣，為了規(guī)避光環(huán)效應(yīng)，群體性智慧也強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性討論之前將觀點(diǎn)書(shū)寫(xiě)下來(lái)。因?yàn)殚_(kāi)放性討論這一常規(guī)做法總會(huì)注重那些發(fā)言早而又強(qiáng)勢(shì)的人的意見(jiàn)，使得其他人一味附和他們的觀點(diǎn)。

小結(jié)

現(xiàn)在讓我總結(jié)一下VC七宗罪，我想這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部，但愿對(duì)小伙伴們有所參考：

1. 喜好追漲殺跌，無(wú)視回歸均值效應(yīng)——當(dāng)所有人都蜂擁而至O2O、團(tuán)購(gòu)、游戲等賽道時(shí)，可能是你悄悄出手的良機(jī)；反之亦然
2. 忽視常識(shí)（基礎(chǔ)比率），一味喜歡不可能發(fā)生的事件，過(guò)度追求不確定性——團(tuán)隊(duì)無(wú)論如何優(yōu)秀，所處行業(yè)如果成功率不高，你必須尊重常識(shí)，必須放棄
3. 總是相信眼見(jiàn)即為事實(shí)，容易做出錯(cuò)誤決定——相比“下一輪成功融資的可能性是40%”，你更應(yīng)該這樣想“下一輪60%的概率融不到錢(qián)”
4. 我們并沒(méi)有想象的那么樂(lè)于助人——每個(gè)投資人都覺(jué)得其他股東會(huì)去做投后管理，除非你去積極幫助創(chuàng)業(yè)公司，否則永遠(yuǎn)是“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”
5. 忽略外部意見(jiàn)和非理性堅(jiān)持——無(wú)論怎么看好他，也要把競(jìng)品全部拉出來(lái)比比；一旦你投錯(cuò)了，就要果斷放棄，下注其他選手，不要非理性堅(jiān)持
6. 盲目樂(lè)觀和“事前驗(yàn)尸”——幾乎所有創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)認(rèn)為自己會(huì)成功，你在決策時(shí)，試著把死亡的原因先寫(xiě)下來(lái)，然后開(kāi)放性討論，看看你能不能接受他最大的風(fēng)險(xiǎn)
7. 光環(huán)效應(yīng)和群體的智慧——如同你不相信“希特勒喜歡狗和雞”，你喜愛(ài)（或討厭）一個(gè)人就會(huì)喜愛(ài)（或討厭）他的全部；在你討論投資決策時(shí)，你也不妨引入群體智慧，讓所有了解項(xiàng)目的成員，獨(dú)立地書(shū)面寫(xiě)下各自觀點(diǎn)，然后開(kāi)放性討論

作者：汪恭彬

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