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榮耀標識劉強東：一家創業公司想要成功的四個關鍵點
幾天前，投投在整理后臺留言的時候，發現了這樣一條留言：一家創業公司成功主要取決于哪些因素？對于這個問題，當時投投簡單回復了一下，但事后覺得自己的答案沒給好，后來又到網上找了這個問題的很多答案，發現只有劉強東先生的答案讓我嘖嘖稱贊。這一期，投投就和你分享一篇來自劉強東先生的文章，讓我們一起來看看他眼中一家創業公司想要成功的關鍵所在。
我從2004年做電商到今年已經12年了，這些年中自己也發現的一個基本規律：不管是在什么行業，一家創業公司能夠取得成功，有四點是最重要的，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。這四個基本點是：
- 團隊
- 用戶體驗
- 成本
- 效率
第一個基本點：團隊
人永遠是最重要的。我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩，有的是為了養家糊口。我的創業原因非常簡單，我的外婆當時生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠家人籌集。我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。
一直到2004年做了電商之后，自己才開始了解什么叫商業模式，到2007年的時候，我才知道什么叫風險投資。如今，我們也投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗。就在不久前，我們投資的一家企業關閉了，當然，在我看來這并不是創業者自己的能力問題，而是當初對行業的選擇，對融資節奏的把握，對公司現金流的控制等等因素。
創業者缺乏一些經驗是很正常的，如果他再選擇創業，我們仍然會選擇投資他，因為我們看好這個人——很能吃苦，很有激情。
對于任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在上個世紀80年代到90年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。
在上個世紀90年代賣PC機還是暴利的階段，很多公司包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟件。而且你可以看到，轉型之后，IBM活得更好了，雖然最近IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉型。
任何一家企業，一般每隔7年到10年都會遇到一次大的轉型。至少IBM在90年代，當整個PC行業還處于非常有利潤的時候，公司管理層就預見到了未來，轉型做了軟件和服務，在80年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM的市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。
為什么？核心就是IBM的團隊在適當的時候提前選擇轉型，找到行業的一個新的增長點。如果說創業失敗了，只有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊，剩下的創業失敗都是因為自己的團隊不行。我們中國很多企業經常會說，我這個企業困難是因為市場不好，國內消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟上。
創始人對公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。
第二個基本點：用戶體驗
不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯網還是傳統行業，最核心比拼的是你的用戶體驗。
經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業有一個軟件和服務的巨大需求，于是他們將用戶體驗做得更好，所以就成功了。微軟是如此，蘋果公司更是如此。
第三個基本點：成本
任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最后都是有問題的。你可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯網，就拿傳統的行業比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司的資源很多，但是公司的市值很低，而且大部分是虧損的。
結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被這家公司拿走了。為什么？就是因為在別人玩了四五十年的航空業之后，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度下降，在票價上有了更高的競爭力。
你可能還知道，最近一二十年，美國有一家好市多公司（Costo），前段時間，我看到國內有家媒體報道這家公司為什么成功了，標題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。
我從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，首先一點，成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，一看到我們的商業模式毛利率這么低就全跑了。
其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為公司有巨額的會員費收益，公司在全球的凈利潤主要來自會員費。
Costo的成功是因為把零售行業的成本，過去整個行業需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，這才是一家公司真正的核心競爭力。所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話：京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。
第四個基本點：效率
幾年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。
現在你看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。
你看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。
所以你按照這個原則，可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。
之前我們內部也分析過O2O的項目，我當時發現自己一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時候10-20塊錢就洗完了，結果跑到你家里三個人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是好的用戶體驗是建立在成本上升與效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。
再比如說京東，很多人都知道我們的用戶體驗很好，今天這么多人在京東有過消費。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。
但是這樣，你的成本會大幅提高，你運營的庫存周轉天數會大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。
所以，不管做什么創業，不管干什么，一定要回歸商業模式的本身。如果商業模式有問題，短時間可能很好，但長久不了，因為這很顯然已經違背了常理，這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識。
創業者的公司如果出現困難，我希望你第一個時間就去反思自己的商業模式和團隊有沒有問題。如果經過思考，你能夠確定自己的商業模式沒有問題，團隊也沒有什么大問題，剩下唯一要做的就是一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最后不能再堅守的時候。如果反思發現，自己的商業模式有問題，或者團隊有問題，那一定先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，最后就是白白浪費自己的青春。
那如何反思，你不妨可以從這幾個問題入手：
- 你的團隊有沒有比別人強一點？
- 你的用戶體驗有沒有比別人好一些？
- 你有沒有降低行業的成本？
- 你有沒有提升行業的效率？
如果你的回答都是肯定的，那我告訴你，你終究會成功！但是如果有兩點的回答都是否定的，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。
素材來源：新華網、互聯網頭條
本文由 @投資人說（ID：touzirenshuo） 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
成功的世界只有一樣不變的東西它就是改變。