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投投有個(gè)小習(xí)慣，喜歡在周末晚上整理上一周自己所學(xué)到的東西。上周我讀了彼得·德魯克（Peter F. Drucker）的《卓有成效的管理者》，書里有一個(gè)觀念——管理者，就必須卓有成效。這個(gè)觀念讓我很受觸動(dòng)，聯(lián)想到身邊不少創(chuàng)業(yè)者還有自己在團(tuán)隊(duì)管理上栽過(guò)的跟頭，投投便覺(jué)得有必要找?guī)孜粯I(yè)內(nèi)的大牛聊一聊這個(gè)話題。這一期，投投找來(lái)三位大牛（史玉柱先生、傅盛先生、陳華先生）分享他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)管理當(dāng)中的實(shí)操心得。

讓我們一起聊聊：如何才能管理好團(tuán)隊(duì)？

史玉柱先生：創(chuàng)業(yè)二十多年來(lái)，管理團(tuán)隊(duì)的七點(diǎn)心得

巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)董事長(zhǎng)、天使投資人 史玉柱先生

創(chuàng)業(yè)二十多年來(lái)，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)自己也總結(jié)了七點(diǎn)心得：

1、創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散

創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但是，中國(guó)的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的，公司沒(méi)賺錢的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

2、團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人也有考驗(yàn)

一個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也容易散掉。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)觀察你：

• 你是不是一個(gè)斤斤計(jì)較的人。
• 你對(duì)員工真不真誠(chéng)。

就自己而言，我的缺點(diǎn)還是很多的，但我對(duì)員工很真誠(chéng)，這樣彼此也容易建立起一種信任。

3、弄明白員工為什么要跟你干

我經(jīng)常會(huì)想，他為什么要跟著自己干？感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要是為了什么？首先是物質(zhì)回報(bào)，他以后的生活是否能不斷提高，這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上這是不對(duì)的。

我覺(jué)得作為一個(gè)老板心里要明白，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)模热环浅Ｕ?dāng)，就可以放在桌面上去說(shuō)，在條件允許的時(shí)候就應(yīng)該滿足他，他做出了多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給對(duì)方多少報(bào)酬，所以上級(jí)對(duì)下級(jí)一定不能摳。

其次，別人跟著你一起奮斗也是為了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值能得到上級(jí)、同事以及同行的認(rèn)可，所以你就要?jiǎng)?chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，要給他搭舞臺(tái)。

4、不用空降部隊(duì)

外面誰(shuí)是xxxMBA畢業(yè)的，誰(shuí)是名校海歸….然后聘來(lái)做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說(shuō)他沒(méi)有本事，而是現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去十年之內(nèi)，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的高管，最后公司生存下去的概率非常小。

為什么會(huì)失敗呢？固然他有可能很有本事，但是有沒(méi)有本事是相對(duì)的。比如一個(gè)外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個(gè)人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的，這樣他就不算是一個(gè)人才了，所以人才始終是相對(duì)的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化。在其他的企業(yè)里面，這個(gè)人算一個(gè)人才，那只能說(shuō)在那個(gè)特定環(huán)境下，如果換一個(gè)環(huán)境，可能就不適用了。

其次，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊(duì)伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才，但是原來(lái)的隊(duì)伍根據(jù)中國(guó)的傳統(tǒng)文化，是不會(huì)接納他的。你老總、董事長(zhǎng)再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn)，他工作都展開不了。

另外還有一個(gè)原因，現(xiàn)在外面說(shuō)自己是人才的，實(shí)際上不一定是真人才。我過(guò)去用過(guò)的人里面，真正能干的人很少說(shuō)自己的水平高，因?yàn)橐坏┱f(shuō)出來(lái)，就證明他可能已經(jīng)滿足了。

5、公司只有三個(gè)人能談戰(zhàn)略

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會(huì)整天在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰(shuí)呢？就是公司董事長(zhǎng)，他定的，然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識(shí)面。我曾經(jīng)培養(yǎng)過(guò)很多戰(zhàn)略人才，但后來(lái)都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見(jiàn)、摸不著的，沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題是，你需要出成績(jī)，你做不出來(lái)就是不會(huì)做。

6、只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

苦勞對(duì)一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻(xiàn)的，它不會(huì)帶來(lái)任何利潤(rùn)。但我們思維文化里有這樣一個(gè)觀點(diǎn)——沒(méi)有功勞還有苦勞。所以你要把這句話先提出來(lái)，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì)高。

7、做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到

這是我們中國(guó)不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說(shuō)大話，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說(shuō)大話。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級(jí)之間就沒(méi)有信任，不信任，時(shí)間長(zhǎng)了必然會(huì)是這樣。

一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)高度來(lái)，作為口號(hào)來(lái)提，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個(gè)月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì)慎重，我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。

傅盛先生：我有三點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與你分享

獵豹移動(dòng)CEO、紫?；饎?chuàng)始合伙人傅盛先生

我有三點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與你分享：

1、目標(biāo)要極簡(jiǎn)，要聚焦

目標(biāo)要盡可能簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到說(shuō)出來(lái)白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標(biāo)。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常難。尤其在公司層面，做出幾個(gè)重要且簡(jiǎn)單的目標(biāo)點(diǎn)，比想象中要困難。

其次，這個(gè)目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不聚焦，路徑和資源都無(wú)法聚焦。雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)小分隊(duì)作戰(zhàn)，但這個(gè)的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個(gè)目標(biāo)去展開小分隊(duì)，想好目標(biāo)以后，圍繞這個(gè)目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑，在這個(gè)路徑里，再把每個(gè)小分隊(duì)布置上去。

所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無(wú)法聚焦。最怕的結(jié)果是什么？每個(gè)地方都買一點(diǎn)保險(xiǎn)。這是我跟很多人交流后的感受。

大家都認(rèn)為也許試試就出來(lái)了。請(qǐng)放棄這個(gè)幻想，試是試不出來(lái)的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個(gè)人就試出來(lái)了呢？必須在運(yùn)動(dòng)中找機(jī)會(huì)，要在各種星星之火中找到燎原之勢(shì)，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長(zhǎng)成參天大樹了，還要你來(lái)管理干嘛。早期摸方向的時(shí)候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

2、死磕「路徑」，層層剝筍

很多時(shí)候，我們的思考模式是「因?yàn)檫@樣，所以這樣」。我聽過(guò)很多類似的話：因?yàn)橐郧斑@樣，所以現(xiàn)在這樣；因?yàn)橐郧案某墒裁?，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個(gè)思考路徑是錯(cuò)的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來(lái)的，是根據(jù)以往習(xí)慣來(lái)的，這是沒(méi)有目標(biāo)的表現(xiàn)。

只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個(gè)路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。如果你覺(jué)得一個(gè)點(diǎn)太簡(jiǎn)單，投不進(jìn)資源的時(shí)候，一定要警惕了，很可能你還沒(méi)想清楚路徑。沒(méi)想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

3、傾其「資源」，無(wú)以復(fù)加

我們有一款清理手機(jī)垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶。

國(guó)內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因?yàn)樵缙谖覀儾](méi)有在國(guó)內(nèi)推廣。當(dāng)時(shí)我們幾乎動(dòng)用了一切力量，全力以赴做這款軟件。

很多人不相信，一個(gè)「小掃把」就能改變?nèi)澜?。但我要?wèn)：這么多安全廠商有誰(shuí)能拿出一百多人去做一個(gè)「小掃把」？有誰(shuí)能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個(gè)APP型的引擎？只有我們能做到。

沒(méi)有誰(shuí)能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的「門檻」。而從本質(zhì)看：我們不過(guò)是把一個(gè)極其簡(jiǎn)單的目標(biāo)點(diǎn)想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源，最終鑄就了一個(gè)居高臨下的高地。

當(dāng)目標(biāo)足夠簡(jiǎn)單，就會(huì)足夠狹窄，足夠狹窄會(huì)帶來(lái)什么？就是你如此投入以后，別人沒(méi)有機(jī)會(huì)趕超，因?yàn)橐呀?jīng)沒(méi)辦法再超越了。

陳華先生：琢磨了七點(diǎn)，希望對(duì)你有所啟發(fā)

唱吧創(chuàng)始人兼CEO、天使投資人 陳華先生

我平時(shí)琢磨了七點(diǎn)出來(lái)，希望能對(duì)你有所啟發(fā)：

1、中層很難培養(yǎng)，空降進(jìn)來(lái)的人對(duì)公司的忠誠(chéng)度、信心可能沒(méi)有那么高

中層很難培養(yǎng)，空降進(jìn)來(lái)的人對(duì)公司的忠誠(chéng)度、信心可能沒(méi)有那么高，但是第一天跟著你成長(zhǎng)的人，能力上可能不是最強(qiáng)的，這兩個(gè)是矛盾的。

公司大了肯定有很多問(wèn)題，這些人對(duì)公司忠誠(chéng)度最高，但并不代表他一定會(huì)長(zhǎng)期待在這家公司，如果有一天他覺(jué)得他的意見(jiàn)沒(méi)有任何人重視了，可能最忠誠(chéng)的人就會(huì)離開。但是這些人可能對(duì)你整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的，他清楚公司的利益。

所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來(lái)，讓他成為中層干部。這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對(duì)公司的價(jià)值觀的理解、對(duì)公司利益的最大化、對(duì)整個(gè)公司氛圍的感覺(jué)，他們是最清楚的，而且也最有動(dòng)力去維護(hù)的，所以要把這些人用好。

2、CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)

在具體工作細(xì)節(jié)這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團(tuán)隊(duì)發(fā)揮他的主觀作用，他們來(lái)提供方案。而不是CEO告訴他這個(gè)事情怎么干，這樣團(tuán)隊(duì)很難發(fā)展起來(lái)的。其次CEO要相信中層團(tuán)隊(duì)，盡量不要跨級(jí)。如果說(shuō)下面一反饋某個(gè)問(wèn)題，CEO馬上就把這個(gè)事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

KPI導(dǎo)向不見(jiàn)得是對(duì)的，尤其小公司不應(yīng)該太強(qiáng)調(diào)KPI，因?yàn)樵诔跗?，如果你使用非常明確的業(yè)績(jī)考核。當(dāng)一個(gè)人對(duì)公司有感情的時(shí)候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標(biāo)，他會(huì)以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍的事情。這個(gè)時(shí)候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價(jià)值的。所以那個(gè)時(shí)候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而且結(jié)果導(dǎo)向。

3、剛開始做不給很多資源，有進(jìn)展時(shí)，大規(guī)模投放資源

在資源的控制上，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目開始做的時(shí)候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來(lái)。但是做起來(lái)之后，就可以大規(guī)模地往里面投資源。許多項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)，我們都不確定一定能成功，需要做實(shí)驗(yàn)和嘗試。

但是，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的項(xiàng)目表現(xiàn)非常好，成長(zhǎng)好快，就可以給這個(gè)團(tuán)隊(duì)拼命地招人，把團(tuán)隊(duì)盡量的充多大，因?yàn)檫@個(gè)方向有價(jià)值。反過(guò)來(lái)，當(dāng)你這個(gè)項(xiàng)目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個(gè)產(chǎn)品很長(zhǎng)時(shí)間用戶不增長(zhǎng)、收入不增長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。

4、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長(zhǎng)

什么叫「下大雪」模式？

當(dāng)我們新招一個(gè)人的時(shí)候，你可能覺(jué)得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗(yàn)是說(shuō)，讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過(guò)來(lái)的，新招來(lái)的人，直接給他一個(gè)最難的工作，這樣子你會(huì)發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長(zhǎng)速度都非常非常地快。

因?yàn)樗麄儧](méi)有辦法，你把他壓到一個(gè)墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。所以「下大雪」模式是一個(gè)非常好的，培養(yǎng)中層團(tuán)隊(duì)的模式。

5、初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人

在初創(chuàng)階段，不見(jiàn)得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來(lái)。

但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，這時(shí)候就有一個(gè)講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里？因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經(jīng)沒(méi)有什么想法了，這時(shí)候換成一個(gè)新的人，他會(huì)覺(jué)得這件事情對(duì)他來(lái)說(shuō)還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。

而老員工對(duì)公司的理解、忠誠(chéng)度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，也更容易做出一個(gè)符合公司價(jià)值觀的做法，然后團(tuán)隊(duì)帶出來(lái)，新的團(tuán)隊(duì)也是能夠和老團(tuán)隊(duì)味道一致的。

6、獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)

獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不見(jiàn)得是獎(jiǎng)錢，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現(xiàn)金的榮譽(yù)更重要。

唱吧歷史上有兩次獎(jiǎng)勵(lì)全體員工出國(guó)的事件，2012年5月31號(hào)唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個(gè)自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以在當(dāng)年10月份，我們「強(qiáng)迫」全公司人出國(guó)旅游一趟，當(dāng)時(shí)人很少，不到20個(gè)。差不多有大半個(gè)月的時(shí)間，整個(gè)公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，沒(méi)有任何的進(jìn)展，我也認(rèn)了，因?yàn)槲矣X(jué)得團(tuán)隊(duì)非常了不起，他們做了一個(gè)非常了不起的業(yè)績(jī)，他們值得這樣一個(gè)福利。

7、學(xué)會(huì)擁抱變化

擁抱變化，就是說(shuō)對(duì)于任何一個(gè)員工，每半年換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的。這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調(diào)整人員。這個(gè)中層人員今天是干銷售的，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷售。今天你是做HR的，覺(jué)得你挺不錯(cuò)的，你明天去管銷售。

最后，逼著那些不能接受變化的人，只能離開這個(gè)公司。那么留下來(lái)的人，就是一個(gè)非常好用的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)做法帶來(lái)最大的好處就是公司可以快速地調(diào)整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試。

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