編輯導語：Saa的S增長邏輯究竟是什么？許多SaaS行業的創業者可能還沒有對這個問題產生一個清晰的認知，也因此，許多SaaS創業公司的增長嘗試最終走向了失敗。本篇文章里，作者就SaaS業務的增長內在邏輯做了解讀，一起來看一下。

上一篇文章《如果一家SaaS公司越來越像軟件公司，那離失敗就不遠了》，后臺問的最多的問題是：中式SaaS難道就沒有一點價值？

其實這是一個誤解，我從來沒說過中式SaaS沒有價值。相反，只要為客戶提供看得見的、有共識的業務價值，則無論是軟件、還是SaaS，都有價值。

但是，中式SaaS最大的問題是很難增長，所以從生意的角度，它不是一個可行的生意模式。即要么就做SaaS、要么就做軟件，摻合在一起就成了什么也不是的四不像。

那么，SaaS真實的增長邏輯是什么？建立什么樣的業務組織和以怎樣的業務方式，才能支撐增長？

希望這一篇短文能夠說透。

一、SaaS增長的內在邏輯

這里所說的增長，是指收入的增長，更具體的說，是ARR的增長。

增長過程包含了三個部分的增長：新客戶ARR、擴展ARR和流失ARR。

這有何難？特別是新客戶ARR這一項，只要肯投入，增長要多高就有多高。

理論上講，確實應該這樣。即通過圈到大量客戶，以提高市場份額，才可能成為未來贏家。

但SaaS業務有個特點：一開始的獲客成本很高，而訂閱收入模式，要未來逐年才能回收和盈利。所以SaaS業務開始不可避免地會產生損失，表現為深度負現金流。

這是其它行業很難理解的，為什么SaaS企業初期有那么大的虧損？

注意，新客戶增長的越快，損失也就越大，即負現金流的低谷更深。

所以，你必須跟投資人講好一個故事，即你的SaaS通過增長，最終會達到盈利。

二、何時踩油門、何時踩剎車？

但真正的問題，會發生在拿到融資之后。

隨著獲取越來越多的客戶，虧損也迅速擴大。有時都能大到令自己和投資人都緊張。

這個SaaS業務是否真的可行？

很多創業者和投資客人判斷這件事，往往是從“賽道”角度，這其實根本無解。因為每個賽道都有成功的、也有失敗的，別人賽道的成功跟你沒一毛錢關系。

先放下賽道的執念，回到生意的本質上思考。你必須證明兩件事：

第一，究竟能不能盈利？第二，多久才能盈利？

驗證第一個問題的方法是LTV/CAC，即從長遠來看，是否能盈利。第二個問題用CAC payback來測算，CAC多久回本？

可能你也看出來了，這兩個驗證方法只是理想條件下的判斷準則（但不用這個你又沒有其它證明方法），實際情況下會有相當大的變數。

所以，即使融到大筆的錢，你也不可能毫無節制地燒錢獲客。

知道自己何時該踩油門、何時該踩剎車，這個節奏把握就太重要了。

三、怎樣把握燒錢獲客的“度”？

不燒錢不行，過度燒錢更不行，這個“節制”如何掌握呢？

業界通常都用R40規則。即你的增長率+利潤應為40%。因此，如果20%的速度增長，應該產生20%的利潤。如果以40%的速度增長，應該產生0%的利潤。如果以50%的速度增長，則可能會損失10%。

這個規則大體上管用，提供一個基本的參考。

我自己還總結了一個更簡單粗暴的規則。不是比誰能融到更多資金，購買更多客戶嗎？那就必須拿融資額和產出說事。

我認為風險投資的產出是兩件事：一個是有直接價值的ARR，另一個是沒有直接價值的光環效應（除了引起外界注意外，沒其它什么作用）。

即用VC/ARR資本效率，說明燒完這些融資，能獲得了多少ARR？

比如說你融了2億，產出了5000萬的ARR，那VC/ARR=4，即1/4的燒錢效率，要當心了。

回到前面的問題，即通過獲取新客戶提高ARR增長率，這條路沒那么容易。

四、你裝ARR的桶，可能在漏水

相比新客戶增長，流失是一個更難對付問題。特別是流失與新客戶增長的抵消作用，可能直接就把增長封在天花板。

用一個形象的比喻，雖然你往裝ARR的水桶里面猛注水，但怎奈水桶下面有個大洞，桶里面的水位在動態地降低，或者沒怎么上漲。

對于流失的忽視，很容易形成習慣，最后就束手無策。

實際在SaaS的早期，流失確實是無關緊要的。比如，當你有100個客戶時，5%的流失率只失去5個客戶，找到另外5個代替他們就是了。但是當你發展到10萬個客戶時，5%就意味著你會失去500家客戶。

這就很恐怖了，假如平均每家ARR是10萬，短期去哪里找到500家新客戶，彌補5000萬損失？

對抗流失除了節流，還需開源，也就是說，流失問題的最終解決方案是獲得負流失，也就是擴展。

我們看到海外SaaS企業的NRR都很高。實際上它們并非是沒有流失（與國內情況類似，特別是SMB和VSB（超小企業）的流失一樣嚴重）；而是靠著擴展，不但補償了流失的損失，還增加了負流失。

五、增長為什么會失??？

增長的規律和模式是公開的，所以，最終一定是贏在組織，而非模式或賽道。

那么，為了贏得增長，需要建立一個什么樣的SaaS銷售團隊、交付團隊和客成團隊？還有，采用什么樣的業務方式，如何培訓和訓練，才能支持和實現上述增長邏輯？

增長之所以不成功，主要原因在這里。

這個過程非常復雜。這也解釋了為什么軟件公司轉型SaaS業務很難成功。底座不重構，而只是把軟件SaaS化，沒用。

首先說對銷售組織要求。

SaaS講求的是銷售效率，粗略換算大約是軟件業務銷售效率的3~5倍（縮短銷售周期），才能將CAC控制在合理范圍。

這談何容易？

還不止于此，銷售質量還影響到客戶留存。壓力之下銷售員就可能會賣給不對的客戶或不對的業務，最終導致所獲客戶流失（軟件業務不用考慮這個問題）。

減小流失和增加負流失，一般客服組織很難做到，特別是獲取負流失的能力和水平。必須建立一個有咨詢能力的、持續提供價值的CS組織。

本質上，他們是針對老客戶的二次銷售。與銷售員不同的是，他們通過持續幫助客戶達成業務目標和提供量化價值，兌換到客戶的負流失。

現在，你應該能夠理解，為什么形似的SaaS公司，或者說中式SaaS公司，因缺乏增長所需的組織能力和正確的業務模式，所以就很難增長。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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