編輯導語：當企業增長到一定規模，超過極限的時候，可能會因為駕馭不住這個規模而走向死亡。這種時候企業便需要選擇組織轉型，要如何進行組織轉型呢？一起來看一下吧。

隨著企業的規模增長，大企業病必然如影隨形，愈演愈烈。所以，企業必然有一個規模的極限，當他們駕馭不住規模的時候，就會走向死亡。如果要跳出這種規律，企業就必須選擇組織轉型。

如果要轉型，組織模式的終局究竟是什么？我們有什么理由認為平臺型組織就是組織模式的終局呢？

在《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》一書中，我曾經以硅谷來比喻平臺型組織，認為企業應該把自己變成硅谷，讓員工變成為自己打工的創客，源源不絕地釋放創意，將企業的各類資源變成商業項目。如果達到這種狀態，企業就能夠屏蔽大企業病的制約，他們的增長就是沒有極限的。

但是，這樣的比喻可能還不夠有穿透力，不能讓企業家感同身受。

01 激勵的空間不同

硅谷的魅力在于其聚集了各類優質資源，能夠讓以科技為內核的企業獲得高增長前景。這種前景釋放的激勵是無窮大的，創業者自然會前赴后繼。

但對于普通企業來說，真的有類似的巨大前景嗎？不少企業，可能更希望新組織模式激活他們某個區域、某個產品線、每個賽道，這些領域可能相當傳統，甚至平平無奇。

02 激勵的方法和對象不同

硅谷的科技公司以股權激勵（股權、期權、虛擬股等形式）來驅動創業團隊這部分少數人。對于他們來說，這種激勵的前景明確、規則簡單，自然能讓人投入無限的創業熱情。但股權激勵的工具過于粗顆粒，顯然無法激活創業團隊以外在不同職能產生貢獻的大多數人。

一個殘酷的現實是，硅谷里長出來的諸多企業在做大后，依然形成了嚴重的大企業病，足以證明這一問題?，F實中，大量成熟企業并非從0到1，他們股權已經固化，很難回到創業時期重新規劃股權。就算是成長型企業，股權激勵也很難改變大企業病的趨勢。

所以，在互聯網經濟帶來紅利下，在創新創業的潮流下，硅谷作為原型的確能夠勾起老板們走向組織轉型的欲望。但是，這種過于浪漫的比喻，顯然還不夠貼切。

03 組織模式的進化方向

我們不妨回到一個最核心的問題——如何讓盡量多的員工都變成創業者（或稱合伙人、小老板、創客等）？顯然，如果解決了這個問題，大企業病自然藥到病除，組織和個體的潛能也自然得以釋放。

在過去，學商兩界都有一個錯誤的思路，就是往“橫向”走，讓更多的員工通過各種形式擁有公司層面的利潤分享權。他們認為，這樣就足以讓員工成為公司的主人。

但事實上，這種“撒胡椒面”式的激勵設計并沒有多大效果，員工的感知無非是以某種形式獲得了獎金，他們并不會進入創業者的狀態。此外，這還會導致“吃大鍋飯”或“搭便車”的效果，占股較小的心態大多是“天塌下來有高個子頂著”。如果這種組織模式能夠成功，人民公社和股權式眾籌早就成功了。

其實，組織模式的進化方向應該是往“縱向”走，讓更多的員工擁有在各自細分賽道里的利潤分享權。換句話說，我們應該“在公司里面做公司”，并且讓這種邏輯一直縱向延伸，讓員工在各個層級的“公司”里面成為創業者。這就是我對于組織終局的判斷——無限分形（Infinite Fractal）。

圖：組織模式進化的兩種選擇

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所

說簡單點，我們不能期待把一個公司切成若干份股權分給員工，這是相當低效的激勵，這種激勵要成立有特殊的條件。更正確的道路是，我們要讓公司一層層地裂變為小公司，讓員工在每個局部都做自己事業的主人。

為了實現“無限分形”，需要什么樣的組織模式呢？

讓我們先把眼光放到這種組織的局部，在企業內部“分形”出來的“公司”，應該有三大特征：

1）靈活聚散

根據變化的市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的最小可行團隊（MVT，Minimum Viable Team），快速對接。有市場需求，就有MVT，而當市場需求消失，MVT也會解散。

不僅如此，MVT在形成后也并非固化，而是隨著市場的變化而動態優化。換句話說，在每個時間點上，一直都會有最適合的的成員來組成MVT，打一場“相對最有把握的仗”。

2）并聯劣后

靈活聚散而成的MVT一定是緊密連接、動機一致、不留余力的，這里就必須有劣后條款的設置來綁定大家的利益。說俗點，就像大家一起做生意一樣，公司不好，幾個股東也都不會好。

3）用戶付薪

MVT里員工的收益來自為用戶創造的價值，中間沒有損耗。換句話說，不是公司用預算給員工付錢，而是員工自己從市場上掙錢；也不是公司賺到了錢再決定給員工發多少獎金，而是公司和員工一起賺錢，一起按照事先約定的方式分錢。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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