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編輯導(dǎo)語(yǔ)：由于疫情，大量企業(yè)生存困難，破產(chǎn)倒閉的也不在少數(shù)。企業(yè)該如何調(diào)整，才能存活得更久呢？本文作者認(rèn)為關(guān)鍵在于減負(fù)，并分享了七種減負(fù)方法，一起來(lái)看一下吧。

自疫情爆發(fā)以來(lái)，已經(jīng)歷三年，大量企業(yè)生存困難，破產(chǎn)倒閉的企業(yè)也不在少數(shù)。

當(dāng)前的問(wèn)題是，我們不得不做一個(gè)最壞的打算，如果疫情在一段時(shí)間還將持續(xù)，企業(yè)要如何調(diào)整，才能撐到疫情結(jié)束的那一天。

這個(gè)問(wèn)題相當(dāng)于，一個(gè)人掉入了水里，還不允許浮出水面去呼吸，身上更沒(méi)有氧氣瓶，那么，他應(yīng)該如何屏息呼吸，活到浮出水面那一天呢？

減負(fù)，關(guān)鍵在于減負(fù)。減掉多余的負(fù)擔(dān)，只保持最基本的消耗量，才有可能讓屏息呼吸的時(shí)間拉到最長(zhǎng)。

01 第一類減負(fù)：減業(yè)務(wù)冗余，聚焦核心

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，總會(huì)開(kāi)設(shè)一些“新業(yè)務(wù)”，有時(shí)是為了老板的情懷，有時(shí)是為企業(yè)保留新賽道的“可能性”，有時(shí)是某富余核心資源的復(fù)用。如果說(shuō)當(dāng)時(shí)站在風(fēng)口上，企業(yè)確有“浪”的資本，那么在疫情之下，“穩(wěn)”才是最重要的。

什么是冗余業(yè)務(wù)？以核心賽道作為標(biāo)準(zhǔn)，一切不以核心競(jìng)爭(zhēng)力作為支撐的業(yè)務(wù)都是泡沫，堅(jiān)決刪減。這些業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是，看似有錢賺，但其實(shí)賺起來(lái)沒(méi)那么順手，投產(chǎn)比遠(yuǎn)低于平均水平，還存在極大不確定性。

一方面，客戶的需求多半不是剛需，如果是，企業(yè)早就將其發(fā)展為核心業(yè)務(wù)了；另一方面，企業(yè)在這個(gè)賽道上的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不突出，所以控不住成本。

有人說(shuō)，這類業(yè)務(wù)是我們的精心布局，以后會(huì)對(duì)核心業(yè)務(wù)有支撐作用，或者以后本身就能成為一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。我的建議是，如果你們覺(jué)得自己的家底還能浪一段時(shí)間，那你們可以賭一下。但我更建議的是——都到這時(shí)候了，“還要什么自行車？”

企業(yè)需要做的就是對(duì)這些業(yè)務(wù)及時(shí)“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，聚焦核心業(yè)務(wù)。前一段時(shí)間，騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)大廠的裁撤小業(yè)務(wù)單元大多都是這個(gè)邏輯?？纯?，人家大廠都不浪了。

02 第二類減負(fù)：減成本冗余，嚴(yán)格控制

第一類減負(fù)減掉了“營(yíng)收泡沫”，第二類減負(fù)需要在成本端尋找空間。我們發(fā)現(xiàn)，即使對(duì)于核心業(yè)務(wù)，90%的企業(yè)在成本支出上也有浪費(fèi)。

無(wú)論是產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案，每樣成本支出都能形成客戶體驗(yàn)，這是生意的一般原理。但是，并非一元錢的成本支出就可以形成一元錢的客戶體驗(yàn)，這也是生意的一般原理。企業(yè)家或產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，實(shí)際上就是在這種不平衡中甄選成本投入，最大程度撬動(dòng)客戶體驗(yàn)。

那么，我們不妨建立一個(gè)“客戶知覺(jué)點(diǎn)”與“成本支出”之間的聯(lián)動(dòng)分析。大多企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些成本并沒(méi)有給客戶帶來(lái)相應(yīng)的體驗(yàn)增值，不是說(shuō)沒(méi)有體驗(yàn)反饋，而是說(shuō)體驗(yàn)反饋沒(méi)有那么高，在這個(gè)“小賽道”里的投產(chǎn)比是算不過(guò)來(lái)的。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，床、枕頭、被子就是必須投入的，而且越超配越好，這里每多花一元錢就可以帶給客戶超過(guò)一元的體驗(yàn)；而智能化妝鏡這類物品就是那種花了大價(jià)錢但沒(méi)有給客戶帶來(lái)等值體驗(yàn)的成本投入。

造成這種盲目支出，本質(zhì)上還是因?yàn)閷?duì)于客戶需求理解不足。所以，重新分析客戶，基本就可以找出成本冗余。減掉了這部分成本冗余，企業(yè)就多了一份屏息呼吸的底氣。

03 第三類減負(fù)：減費(fèi)用冗余，精打細(xì)算

如果在成本端節(jié)約的空間被釋放殆盡，還可以在費(fèi)用上精打細(xì)算。從財(cái)務(wù)上看，費(fèi)用這類公攤支出是不能放到產(chǎn)品里的產(chǎn)生客戶體驗(yàn)的，所以，你很難定義這類支出是否劃算。明眼人都知道，“費(fèi)用是個(gè)黑洞”，在大型企業(yè)尤其如此。

但我們很清楚，當(dāng)企業(yè)要去“砍費(fèi)用”時(shí)，絕大多數(shù)使用這類費(fèi)用的職能部門都會(huì)反對(duì)，他們一定會(huì)主張“如果沒(méi)有這類費(fèi)用支出，會(huì)產(chǎn)生什么損失”。不少財(cái)務(wù)部門要么被“兜”進(jìn)去，費(fèi)用砍不下來(lái)；要么就是“硬剛”，最后火星撞地球，要老板出來(lái)裁決。老板能裁決嗎？左膀右臂都是肉，最后不也是Peace & Love？一切又回到原點(diǎn)。

費(fèi)用中心可以被定義為后臺(tái)，其核心定位就是對(duì)中前臺(tái)提供彈藥支持。那么，判斷一項(xiàng)費(fèi)用能不能支出，核心標(biāo)準(zhǔn)就是其能不能對(duì)中前臺(tái)產(chǎn)生足夠的直接和當(dāng)下的價(jià)值。請(qǐng)注意，一定是直接價(jià)值，而非間接價(jià)值；一定是當(dāng)下價(jià)值，而非長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。

舉例來(lái)說(shuō)，疫情期間幾乎所有企業(yè)都會(huì)縮減培訓(xùn)費(fèi)用，但是，人效管理和組織轉(zhuǎn)型的課程依然需求不斷，品牌、口碑等的確是出貨的支撐，但關(guān)鍵還在于，這類課程可以為企業(yè)帶來(lái)直接的好處。人力資源部門掌握了人效管理的科學(xué)方法后，他們?yōu)楣竟?jié)約的人工成本，產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)助推，好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于那點(diǎn)培訓(xùn)費(fèi)用。

說(shuō)白了，我們還是要算投產(chǎn)比，這個(gè)邏輯落到費(fèi)用上，就是費(fèi)效比嘛。

04 第四類減負(fù)：減賬期冗余，加速回款

懂財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者都知道，某種程度上，企業(yè)的現(xiàn)金流量表比利潤(rùn)表重要，“黑字破產(chǎn)”是很大的風(fēng)險(xiǎn)。所謂“黑字破產(chǎn)”，是指是賬面上有利潤(rùn)，資產(chǎn)負(fù)債率也不高，但企業(yè)沒(méi)有現(xiàn)金，既無(wú)法償還到期債務(wù)，也無(wú)法啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最后不得不破產(chǎn)。疫情時(shí)期，現(xiàn)金流、現(xiàn)金流、現(xiàn)金流，重要的事情說(shuō)三遍。

此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該梳理業(yè)務(wù)，找到“賬期冗余”，也就是那些回款期長(zhǎng)，回款困難的業(yè)務(wù)。具體做法是：

• 首先，對(duì)業(yè)務(wù)和客戶進(jìn)行分類分級(jí)，找出回款慢、信用差的業(yè)務(wù)&客戶組合
• 然后，對(duì)這些組合采取相應(yīng)的措施，逐漸調(diào)整付款節(jié)奏，策略性地回籠現(xiàn)金
• 最后，在新業(yè)務(wù)的開(kāi)展上（如果您足夠幸運(yùn)，還有新業(yè)務(wù)），嚴(yán)格按照賬期標(biāo)尺進(jìn)行

尤其要提醒的是，某些客戶一定會(huì)主張自己是戰(zhàn)略級(jí)的客戶，用各類承諾來(lái)維持甚至延長(zhǎng)自己的賬期。但務(wù)必記住“承諾不可靠”，賬期是一切的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)實(shí)在在的回款才是生存的保障。

說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)，賬期太長(zhǎng)，本身就代表客戶的經(jīng)營(yíng)狀況有問(wèn)題，他們都不一定能活下去，他們的承諾，聽(tīng)聽(tīng)就算了。千萬(wàn)不要舍不得，勉強(qiáng)留下來(lái)的業(yè)務(wù)，最后都是企業(yè)的“催命符”。

05 第五類減負(fù)：減組織冗余，精簡(jiǎn)架構(gòu)

在上述幾項(xiàng)減負(fù)之后，業(yè)務(wù)必然會(huì)進(jìn)行相當(dāng)程度的調(diào)整，業(yè)務(wù)調(diào)整之后，組織的調(diào)整勢(shì)在必行。我的建議是，業(yè)務(wù)的調(diào)整與組織的調(diào)整應(yīng)該同步進(jìn)行，動(dòng)作要快，要干凈。

事實(shí)上，就算不應(yīng)業(yè)務(wù)之需進(jìn)行組織調(diào)整，絕大多數(shù)的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也都存在冗余，不同程度上拖低了組織的效率。

1）組織里存在大量非作戰(zhàn)模塊

換句話說(shuō)，大量的組織模塊（部門、團(tuán)隊(duì)等）不是為了作戰(zhàn)或支持作戰(zhàn)而存在的，他們沒(méi)有經(jīng)營(yíng)意義。在穆勝咨詢的人效指標(biāo)體系中，“戰(zhàn)斗人員占比”是一個(gè)相當(dāng)重要的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，即使按照“寬口徑戰(zhàn)斗人員占比”來(lái)計(jì)量，該指標(biāo)處于60%以下的企業(yè)不在少數(shù)。

說(shuō)俗點(diǎn)，大多企業(yè)的中后臺(tái)太厚了，根本不是平臺(tái)而是官僚，他們還在采用傳統(tǒng)的金字塔組織模式，這絕對(duì)不是屏息呼吸的姿勢(shì)。

2）組織本身的不精簡(jiǎn)

在大多的企業(yè)里，以部門墻、隔熱層、流程桶和真空罩為特征的“大企業(yè)病”相當(dāng)普遍，這種“內(nèi)耗”浪費(fèi)了大量組織資源。如何精簡(jiǎn)？可以采用MVT（Minimum Viable Team最小可行團(tuán)隊(duì)）的方式來(lái)重新精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)，留下那些最有必要的人員。

06 第六類減負(fù)：減人員冗余，嚴(yán)控編制

對(duì)于所有企業(yè)，20%的人才產(chǎn)生了80%的業(yè)績(jī)，是一個(gè)基本的規(guī)律。疫情期間，關(guān)注那20%的核心人才，對(duì)于80%的“綠葉”，嚴(yán)格控制編制和人工成本。

如何控制呢？不是要“一刀切”式的裁員，正確的方法是引入“人效管控”。具體方法有二：

1）“人效包干”，俗稱“先放后算”

即各個(gè)業(yè)務(wù)單元認(rèn)領(lǐng)人效目標(biāo)，其產(chǎn)出的價(jià)值決定自己的編制和人工成本空間。

人效達(dá)標(biāo)，結(jié)余的編制和人工成本空間可以換算為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，也可以影響后一期的人力資源分配；人效不達(dá)標(biāo)，也會(huì)有對(duì)應(yīng)的激勵(lì)和資源分配上的懲罰。和這樣一來(lái)，就既避免了為業(yè)務(wù)單元的發(fā)展盲目支出，又避免了因?yàn)楸Ｊ囟⒄`業(yè)務(wù)單元的發(fā)展。

2）“精準(zhǔn)核編”，俗稱“先算后放”

即對(duì)于一些不具有經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的部門，基于人效標(biāo)準(zhǔn)建立編制與業(yè)務(wù)量之間的精準(zhǔn)模型，用業(yè)務(wù)的變化來(lái)引導(dǎo)編制。

當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)的是，如何衡量不同部門產(chǎn)出的價(jià)值，從而確定人效標(biāo)準(zhǔn)，這本身就是個(gè)技術(shù)難題。那種三個(gè)人效指標(biāo)核遍全公司的做法，比不管人效還要罪惡，簡(jiǎn)直是在把企業(yè)往火坑里推。

07 第七類減負(fù)：減薪酬冗余，彈性支付

疫情以來(lái)，各種“降薪”的新聞層出不窮。我的建議是，除非逼不得已，否則寧愿裁員，不要降薪，因?yàn)榇_實(shí)很傷士氣。

員工的吐槽似乎理由也很充分：“公司賺錢的時(shí)候員工沒(méi)有分享到利潤(rùn)，公司困難了，就需要員工來(lái)填坑，這合理嗎？”其實(shí)，這恰恰說(shuō)明了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

我們見(jiàn)過(guò)很多公司連固定薪和浮動(dòng)薪都分不清，何談激勵(lì)設(shè)計(jì)？正確的方式是調(diào)整“固浮比”，在減少固定薪的同時(shí)給與更高的浮動(dòng)薪，浮動(dòng)薪和員工的產(chǎn)出聯(lián)動(dòng)，用產(chǎn)出的價(jià)值決定浮動(dòng)薪。這樣一來(lái)，公司就在某種程度上與員工實(shí)現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。

下發(fā)這種激勵(lì)政策，企業(yè)應(yīng)該坦誠(chéng)相告，疫情期間生存第一，沒(méi)有任何企業(yè)可以為員工兜底，同心同德才能共克時(shí)艱。

這種激勵(lì)政策的直接后果是，80%里的平庸者可能會(huì)離開(kāi)，即使不離開(kāi)，也可以將其人工成本降到最低；而20%的優(yōu)秀員工則可以通過(guò)這種激勵(lì)機(jī)制來(lái)獲得更高的收入。顯然，這與我們的導(dǎo)向是一致的。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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