編輯導語：當疫情結束，那些熬過了疫情的企業，應該做什么呢？本文作者提出了攻城略地、調整組織、重整團隊這三個建議，感興趣的小伙伴們一起來看一下吧。

疫情讓全國一起折騰了很長一段時間，無數企業苦不堪言，但我們相信，一切跡象都表明，抗疫即將迎來“偉大勝利”。如果這變成了現實，如果碰巧您的企業熬過了疫情，那您應該馬上做什么？

這里給出三點建議：

01 攻城略地

我們要相信，疫情可能導致消費信心不足，讓市場整體萎縮，但在疫情中倒下的企業會釋放出一定市場空間。從整體上看，盤子總量小了，但玩家也少了，優秀的企業還是可以搶一波市場，現在是最好的時間窗。很多企業還沒有從疫情的打擊中復蘇過來，現在比的是復原力。優秀的企業不會錯過這類機會，他們必須讓自己的地盤更大，才能抵御下一波不確定性。

這里，我們有必要回顧一下互聯網商戰的一個經典案例。

從2010年3月開始，互聯網的團購模式興起，創業者的熱情混合資本的瘋狂，締造了“千團局”。但2011年11月，隨著拉手網赴美IPO失敗，資本市場的熱情瞬間冷卻，資本寒冬如約而至。而在2011年9月，團購網站就開始了第一次集體死亡，從頂峰的5000家驟降為3000家，幾乎腰斬一半！這個時候，美團卻發起“冬季攻勢”，地推員工加班加點拜訪商家，上單子，一進一退，其行業地位迅速躍升到行業第二名。

2012年12月至2013年2月，這個行業的第二次集體死亡如約而至，而且來得更快、更猛、更加殘酷，從3000家驟降為1000家，腰斬一大半！而自2012年開始，美團成交額已經躍居行業第一，再也沒有從這個位置上跌落過。其實，自2011年下半年一役，千團大戰勝負已分。

02 調整組織

疫情讓業務量降至極低水平，讓組織的冗余模塊無所遁形。說到底，一片繁榮時，企業看起來熙熙攘攘；但一片蕭條時，真正維持企業生存的那些組織模塊才有價值。

穆勝咨詢原創了兩個指標，一是扁平化指數，二是戰斗人員占比，兩者都能反映企業是否存在人員冗余。按照這兩個標準，我們研究了大量企業，讓人意外的是，人員冗余程度大大超過了想象。其實，這就是一般企業的現狀。

所以，企業有必要重新調整組織，變得更輕、更快、更強，精確校準業務。其實，對于調整組織來說，“校準”的意義大于“除冗”。某種程度上，老板從來不是嫌編制多了，而是嫌棄編制沒有去打仗。

在這個方面，華為最近提供了一個經典案例。

2020年6月，正式進入“名單”的華為面臨部分海外資產凍結、芯片短缺等一系列問題。在近年來形勢一片大好的智能手機業務上，迅速式微。不僅如此，在運營商業務上，國內5G基站市場的飽和，也進一步壓縮了華為的生存空間。

面臨如此不利的外部環境，華為已經將重心瞄準到對芯片依賴性較低的To B業務上。隨著戰略布局的調整，華為對組織模式也進行了迭代，對標Google的“軍團制”走上舞臺。

簡單說，“軍團制”就是為了做深做透一個垂直領域，將分散在不同部門的各類專家集結到該領域的軍團中，使其直接面對客戶，提供專項解決方案。華為的解釋是：“希望通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，并對商業成功負責，為華為多打糧食?！?/p>

值得一提的是，軍團在華為地位頗高，與運營商BG、消費者BG、企業BG等同屬一級部門，在經營上有很高的自主權，而且在調配中后臺資源方面享有一定的優先權。

截止2022年3月，華為已經成立了15個軍團，覆蓋了若干個瞄準的新興市場，在部分新興市場上，已經取得了令人驚喜的突破。

03 重整團隊

業務可能千變萬化，但陪著公司走到最后、打仗打剩下的人，才是公司的“壓艙石”。疫情是一塊試金石，試出了誰最有能力、最有意愿伴隨公司。我們找到那種在公司逆境里依然能夠發光發熱的“小太陽”，把他們的先進事跡宣傳出來，把他們放到更能發揮才能的位置，讓他們真正成為公司核心。

這里，講一個我客戶企業的故事。

2020年，第一波疫情爆發，社會全面停擺，企業紛紛陷入困境。我這個客戶企業有十萬員工，又恰好是受到沖擊最大的行業之一，收入幾乎將至冰點，成本持續支出，企業危機四伏。

此時，人力資源部門、財務部門等職能部門迅速開始擬定降本措施，希望能夠屏息生存，熬過疫情。自然，這些降本措施會降低員工收入，至少績效和獎金部需要消減。不僅如此，一線員工還得繼續堅持營業，他們也面臨了一定的疫情風險。

干部是企業的核心，這些措施究竟能不能順利落下去，還看干部們（尤其是一線干部）的表態。此時，一線干部就體現出兩種狀態：一種是既不敢露面，怕感染，又不愿降薪，理由是自己也要還車貸房貸；而另一種則是義無反顧配合公司，理由是公司都沒了，自己工作也就沒了，已經奮斗了多時的事業也就沒了，愛企業，就要陪它共渡難關?？吹竭@里，老板和高管們心里已經很明白了。疫情很快得到控制，后一類經過了考驗的干部得到了重用，他們從疫情后得到的收益遠遠超過了疫情里的損失。

說白了，用人還得用和公司一條心的人。能力再強，不能在關鍵時刻為公司所用，其實沒有多大的意義。說極端點，順風順水時的能力，并不太珍貴。我們也沒有必要質疑這種人，畢竟大家的職業觀不同，但秉持“打工人”的心態，和公司之間注定只能是露水姻緣。

回顧商業發展的歷史，其實不難發現，企業之間的差距，其實都是在周期性波動中拉開的，這種波動包括新技術、新政策、新消費趨勢等，自然也包括疫情帶來的“大周期波動”。

在穩定的商業環境下，企業家的認知趨于一致，有小的巧思，也很難讓企業脫穎而出；只有商業環境拋出新的考題時，企業之間的認知級別差距才會體現出來，聰明人就是聰明人，有才華就是有才華，他們能生存下來，活得更好。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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